房地产公司拿地策略案例分析PPT课件
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市场表现：2009年注入的资产中在开发和待开发项目35个，总占地面积300万平米，可 开发建面510万平米，这部分资产约78%的土地是在2001-2006年获得的，平均土地成本 最多不超过1200元/平米，主要分布在宁波、嘉兴、青岛、长春、乌鲁木齐等12个城市。 公司项目的整体销售均价约5000元，保证了利润率水平。另外，信达地产的实际控制人 信达资产也使信达地产能从各银行，特别是建行获得较便宜的金融资源。
年份 2005 2006 2007 2008 2009
xx、保利、金地历年拿地情况
新增土地面积/万平方米
土地款/亿元
xx
保利
金地
xx
保利
金地
651.2
1201
311
127
63.8
37.1
934
639.6
505
318 169.3 161.6
465
594
88.5 136.1 61.2
18
1036 1338
二、早计划：从小培养（代表公司：中南建设）
市场表现：中南建设获取的南通、常熟、盐城项目均位于新城区，通过为政府建市政 配套低价获取。其中，南通世纪城150多万平米，楼面地价1000元/平米，售价9000元/ 平米，毛利率达54.6%。盐城项目260万平米，楼面价780元/平米，售价4300元/平米。 另外，中南建设在2009年8月与海南省儋州市人民政府签订合作框架协议，计划对儋州 滨海新区第二组团的4500亩土地进行一级开发，土地开发完成后将进行出让，儋州市人 民政府与公司各占开发收益的30%和70%，这也是介入海南土地市场的好机会。
四、硬靠山：父母包办（代表公司：xx地产）
拿地策略：信达地产实质上是将原中国建设银行分布于各省市的房地产开发业务进行 整合后实现了整体上市。这样公司最早属于建行下属三产企业，具有较长的房地产开发 历史，后来由于政策限制均从银行资产中剥离而进入信达资产管理公司。从信达地产历 史看，主要资产来自于整合建行剥离的资产，未来发展中这也将是信达地产获取低价土 地的一条重要通道。
最佳实践:地产公司拿地术
2021/5/20
前言
xx在2008年致股东信中有一段发人深省的话，“在土地交易完全市场化的背景下，部分 先发企业在不可替代资源上的独占性已不复存在，随着存量土地资源的逐步消耗，这一 方面的先发优势正在迅速弱化并日渐消亡，因而房地产行业所能够期待的，只能是一个 公平的收益水平”。尽管招拍挂制度实行之后，各企业在拿地能力方面的差距呈缩小趋 势，但很多开发商还是不遗余力地修炼自己的独门秘籍，以期立于“公平收益水平”之 上。
目录
一、高境界：无招胜有招（代表公司：xx） 二、早计划：从小培养（代表公司：中南建设） 三、竖大旗：组建亲友团（代表公司：万达） 四、硬靠山：父母包办（代表公司：信达地产）
一、高境界：无招胜有招（代表公司：xx）
xx的拿地策略：xx在把握土地获取量时，并非像大多数企业以土地面积作为约束变量， 而是以总获取金额作为核心的约束变量，并下达到各区域为单位的子公司。
核心思想：虽然万达拿地很少走公开招拍挂，但拿地成本不到其他开发商的一半已经 是公开的秘密。同等条件下，不少地方政府商业地块招商都会向万达倾斜，同样宽松的 还有付款条件，万达启动的部分商业地块可以分期付款。地方政府当然不是给万达让利， 而是因为万达能启动整个区域，虽然在卖地上可能少收几亿元，但项目完成后周边的地 能多卖很多钱。
三、竖大旗：组建亲友团（代表公司：万达）
市场表现：万达的杀手锏是订单地产，在项目开工前，就基本完成主力店招商，订出 70-80%的租赁面积。万达已与7家不同业态的主力店签约为“紧密型合作伙伴”，签订 生死契约，万达广场在哪里开业就必须跟到哪里，否则罚款，同时还有30多家“战略合 作伙伴”，也都签了合作协议，但是他们有选择权，某个项目可以来也可以不来。万达 早期百货主力店通常选择与新世界和百盛等知名连锁百货巨头合作，万达自有院线占全 国14%的票房份额。正因如此，例如万达石景山项目，楼面地价是2100元/平米，而一街 之隔的另一个项目的楼面地价是6000元/平米。
三、竖大旗：组建亲友团（代表公司：万达）
拿地策略：万达是以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大 型集团。在项目开工前，就基本完成主力店招商，订出70-80%的租赁面积，已与7家不 同业态的主力店签约为“紧密型合作伙伴”，还有30多家“战略合作伙伴”，另外自由 院线是国内排名第一的院线。所以万达每到一地，都有声势浩大的“亲友团”陪同，让 地方政府不重视也难。
和君同行 共铸伟业
核心思想：一般地产商拿地有三种策略，顺周期（追涨杀跌，大多数公司如此），反 周期（国内很少企业能做到），xx采用的是规避周期策略。这种方式类似于定投，其要 点在于，因为锁定了每期的买入金额，所以价格越低的时候，买入的数量就越多，这样 在经历一次完整的周期后，平均买入成本会低于波动中轴。这种规避周期的策略适用于 趋势不明朗的情况，近几年住宅市场周期日益缩短，使得预测和把握周期成为一项超出 人力范围的工作，xx的策略以不变应万变，无招胜有招，在瞬息万变的行业里，其中庸 之道正是脱颖而出的利器。
一、高境界：无招胜有招（代表公司：xx）
市场表现：无论行业在高点还是低位，xx都会拿地，即使在2007年提出拐点论后都没 有停止购地，2008年更是成为唯一一个购地超过100亿元的公司。从下表可以看出，拿 地上xx投入的资金量波动小，周期特征不明显。正如xx在2007年年报中的话一样，“土 地不同于其他生产原料，难以从市场上随时购得，企业如不能提前购入一定量土地，经 营的持续性都会遇到挑战，更遑论发展，完全停止购地，是一个十分极端的决定”。正 是这样的策略使xx在2005年地产调控年拿到了大量便宜土地，开始一路领先，并在行业 普遍彷徨时将2006-2008年设定为高速增长期，而很多顺周期的企业就不免遭受行业周 期的洗礼了。
248.2
461
二、早计划：从小培养（代表公司：中南建设）
拿地策略：这类公司在二三线城市大量存在，通过帮助政府做一级开发，一边“从小 培养”，一边和“娘家”打好关系，从而在二级开发拿地中掌握主动权。
核心思想：在城市化快速发展的背景下，许多城市的老城区已经成为城市扩张最大的 瓶颈，不得不开辟新城。建新城就意味着要建大量市政配套，而政府往往没有充足的配 套资金，所以政府有找企业帮助做一级开发的内在需求，从而给城投公司介入提供了机 遇。对开发商而言，介入一级开发可以加强与政府沟通，更好把握规划定位等，便于在 二级开发拿地中掌握主动权。尽管这些公司在二级市场拿地时仍然走招拍挂程序，但地 方政府通常会做出倾向于公司的限制性政策，比如公司的属性、资产规模等，以杀退竞 争对手，直接把绣球抛给“中意的”公司。从事一级开发以及刚刚借壳的城投公司均有 这方面的潜质。
年份 2005 2006 2007 2008 2009
xx、保利、金地历年拿地情况
新增土地面积/万平方米
土地款/亿元
xx
保利
金地
xx
保利
金地
651.2
1201
311
127
63.8
37.1
934
639.6
505
318 169.3 161.6
465
594
88.5 136.1 61.2
18
1036 1338
二、早计划：从小培养（代表公司：中南建设）
市场表现：中南建设获取的南通、常熟、盐城项目均位于新城区，通过为政府建市政 配套低价获取。其中，南通世纪城150多万平米，楼面地价1000元/平米，售价9000元/ 平米，毛利率达54.6%。盐城项目260万平米，楼面价780元/平米，售价4300元/平米。 另外，中南建设在2009年8月与海南省儋州市人民政府签订合作框架协议，计划对儋州 滨海新区第二组团的4500亩土地进行一级开发，土地开发完成后将进行出让，儋州市人 民政府与公司各占开发收益的30%和70%，这也是介入海南土地市场的好机会。
四、硬靠山：父母包办（代表公司：xx地产）
拿地策略：信达地产实质上是将原中国建设银行分布于各省市的房地产开发业务进行 整合后实现了整体上市。这样公司最早属于建行下属三产企业，具有较长的房地产开发 历史，后来由于政策限制均从银行资产中剥离而进入信达资产管理公司。从信达地产历 史看，主要资产来自于整合建行剥离的资产，未来发展中这也将是信达地产获取低价土 地的一条重要通道。
最佳实践:地产公司拿地术
2021/5/20
前言
xx在2008年致股东信中有一段发人深省的话，“在土地交易完全市场化的背景下，部分 先发企业在不可替代资源上的独占性已不复存在，随着存量土地资源的逐步消耗，这一 方面的先发优势正在迅速弱化并日渐消亡，因而房地产行业所能够期待的，只能是一个 公平的收益水平”。尽管招拍挂制度实行之后，各企业在拿地能力方面的差距呈缩小趋 势，但很多开发商还是不遗余力地修炼自己的独门秘籍，以期立于“公平收益水平”之 上。
目录
一、高境界：无招胜有招（代表公司：xx） 二、早计划：从小培养（代表公司：中南建设） 三、竖大旗：组建亲友团（代表公司：万达） 四、硬靠山：父母包办（代表公司：信达地产）
一、高境界：无招胜有招（代表公司：xx）
xx的拿地策略：xx在把握土地获取量时，并非像大多数企业以土地面积作为约束变量， 而是以总获取金额作为核心的约束变量，并下达到各区域为单位的子公司。
核心思想：虽然万达拿地很少走公开招拍挂，但拿地成本不到其他开发商的一半已经 是公开的秘密。同等条件下，不少地方政府商业地块招商都会向万达倾斜，同样宽松的 还有付款条件，万达启动的部分商业地块可以分期付款。地方政府当然不是给万达让利， 而是因为万达能启动整个区域，虽然在卖地上可能少收几亿元，但项目完成后周边的地 能多卖很多钱。
三、竖大旗：组建亲友团（代表公司：万达）
市场表现：万达的杀手锏是订单地产，在项目开工前，就基本完成主力店招商，订出 70-80%的租赁面积。万达已与7家不同业态的主力店签约为“紧密型合作伙伴”，签订 生死契约，万达广场在哪里开业就必须跟到哪里，否则罚款，同时还有30多家“战略合 作伙伴”，也都签了合作协议，但是他们有选择权，某个项目可以来也可以不来。万达 早期百货主力店通常选择与新世界和百盛等知名连锁百货巨头合作，万达自有院线占全 国14%的票房份额。正因如此，例如万达石景山项目，楼面地价是2100元/平米，而一街 之隔的另一个项目的楼面地价是6000元/平米。
三、竖大旗：组建亲友团（代表公司：万达）
拿地策略：万达是以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大 型集团。在项目开工前，就基本完成主力店招商，订出70-80%的租赁面积，已与7家不 同业态的主力店签约为“紧密型合作伙伴”，还有30多家“战略合作伙伴”，另外自由 院线是国内排名第一的院线。所以万达每到一地，都有声势浩大的“亲友团”陪同，让 地方政府不重视也难。
和君同行 共铸伟业
核心思想：一般地产商拿地有三种策略，顺周期（追涨杀跌，大多数公司如此），反 周期（国内很少企业能做到），xx采用的是规避周期策略。这种方式类似于定投，其要 点在于，因为锁定了每期的买入金额，所以价格越低的时候，买入的数量就越多，这样 在经历一次完整的周期后，平均买入成本会低于波动中轴。这种规避周期的策略适用于 趋势不明朗的情况，近几年住宅市场周期日益缩短，使得预测和把握周期成为一项超出 人力范围的工作，xx的策略以不变应万变，无招胜有招，在瞬息万变的行业里，其中庸 之道正是脱颖而出的利器。
一、高境界：无招胜有招（代表公司：xx）
市场表现：无论行业在高点还是低位，xx都会拿地，即使在2007年提出拐点论后都没 有停止购地，2008年更是成为唯一一个购地超过100亿元的公司。从下表可以看出，拿 地上xx投入的资金量波动小，周期特征不明显。正如xx在2007年年报中的话一样，“土 地不同于其他生产原料，难以从市场上随时购得，企业如不能提前购入一定量土地，经 营的持续性都会遇到挑战，更遑论发展，完全停止购地，是一个十分极端的决定”。正 是这样的策略使xx在2005年地产调控年拿到了大量便宜土地，开始一路领先，并在行业 普遍彷徨时将2006-2008年设定为高速增长期，而很多顺周期的企业就不免遭受行业周 期的洗礼了。
248.2
461
二、早计划：从小培养（代表公司：中南建设）
拿地策略：这类公司在二三线城市大量存在，通过帮助政府做一级开发，一边“从小 培养”，一边和“娘家”打好关系，从而在二级开发拿地中掌握主动权。
核心思想：在城市化快速发展的背景下，许多城市的老城区已经成为城市扩张最大的 瓶颈，不得不开辟新城。建新城就意味着要建大量市政配套，而政府往往没有充足的配 套资金，所以政府有找企业帮助做一级开发的内在需求，从而给城投公司介入提供了机 遇。对开发商而言，介入一级开发可以加强与政府沟通，更好把握规划定位等，便于在 二级开发拿地中掌握主动权。尽管这些公司在二级市场拿地时仍然走招拍挂程序，但地 方政府通常会做出倾向于公司的限制性政策，比如公司的属性、资产规模等，以杀退竞 争对手，直接把绣球抛给“中意的”公司。从事一级开发以及刚刚借壳的城投公司均有 这方面的潜质。