Z集团高端人才招聘存在的问题及对策研究

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摘要 (I)
Abstract (I)
第一章相关理论概述 (2)
1.1 招聘的定义 (3)
1.1.1 招聘的流程 (3)
1.1.2 招聘的原则 (3)
1.2 高端人才 (4)
第二章Z集团的企业介绍 (5)
2.1 企业概况 (5)
2.2 Z集团高端人才招聘现状介绍 (6)
第三章Z集团高端人才招聘中存在的问题及原因分析 (6)
3.1 Z集团高端人才招聘问题及原因调查 (6)
3.2 Z集团高端人才招聘存在的问题及原因分析 (7)
3.2.1 招聘规划工作不到位 (7)
3.2.2 负责招聘的人员综合素质不高 (8)
3.2.3 招聘渠道效果不理想 (8)
3.2.4 人为提高岗位需求标准 (8)
第四章Z集团关于高端人才招聘所存在问题的对策 (8)
4.1 做好招聘规划工作 (8)
4.1.1 分析人员需求 (9)
4.1.2 人员需求的方法 (9)
4.2 提高招聘人员的综合素质 (10)
4.3 拓展多元化招聘渠道 (11)
4.4 提供客观准确的招聘标准 (12)
结论 (15)
参考文献 (17)
摘要
论文针对Z集团高端人才招聘中存在的缺乏系统和长远的人力资源规划、企业没有统一的招聘标准、招聘队伍非专业、招聘渠道单一以及人为提高岗位需求标准的问题，分析了背后的原因，并建议Z集团应从根据企业战略目标制定合理的人力资源规划、形成岗位说明书建立统一的招聘标准、建立专业的面试官队伍、
选择多种方法使招聘渠道多样化以及改进招聘方法从而提高企业招聘效度五个方面对高端人才招聘活动进行改善，从而提高招聘质量。

企业的竞争归根结底是人才的竞争，高端人才是企业经营管理的重要资源，其招聘工作应当受到企业管理者的重视，不断改善其招聘工作，以为企业招聘到充裕的高端人才。

关键词：高端人才；招聘；招聘渠道
Z集团高端人才招聘存在问题及对策研究
随着我国经济的不断发展以及企业日趋先进化和现代化，企业高端人才的招聘对企业发展的重要性愈发显著。

良好的招聘策略和招聘模式对于一个企业的人才结构来说起优化作用。

而在企业的不断扩大和发展中，原有的人才招聘模式自然而然出现了一些问题，这些问题难免对企业的深度发展起到阻碍做作用。

本文旨在通过回顾Z集团高端人才招聘模式的发展历程，从中发现不和时宜的问题，深度剖析，研究出来相应问题的解决对策，清除企业发展的不利因素，以达到促进企业能够更稳定、更全面地发展下去的意图。

美国学者Eorge T Milkovich（1978）在《人力资源管理》中叙述到：招聘是确认和吸引大量候选人的一个过程，从大量的候选人当中可以挑选出最为合适的人员。

Arther Wsherman（2001）在所著的《人力资源管理》中提出：招聘是寻求和鼓励潜在的应聘者申请现有或预期空缺职位的过程，在这个过程中，企业应致力于使应聘者得到工作和职位的全面信息。

赵曼，刘胜文（2017）在《基于“互联网+”时代的招聘现状分析》一文中指出随着“互联网+”时代信息量的放大, 各种测评手段通过网络的方式公开化。

刘红娟（2018）《新时期企业人力资源招聘中存在的问题及对策》中谈到人力资源招聘是企业发展当中的重要一环, 企业需要通过人力资源招聘来发掘人才, 培养人才, 完善公司的管理, 来对企业的发展负责, 它是一项建立在企业的工作性质和发展规划上的工作。

在前人的基础上，本文针对Z集团高端人才招聘中存在的缺乏系统和长远的人力资源规划、企业没有统一的招聘标准、招聘队伍非专业、招聘渠道单一以及人为提高岗位需求标准的问题，分析了背后的原因，并建议Z集团应从根据企业战略目标制定合理的人力资源规划、形成岗位说明书建立统一的招聘标准、建立专业的面试官队伍、选择多种方法使招聘渠道多样化以及改进招聘方法从而提高企业招聘效度五个方面对高端人才招聘活动进行改善，从而提高招聘质量。

第一章相关理论概述
1.1 招聘的定义
所谓招聘，就是根据企业、机构、组织的运营框架、岗位设置需要，对外招收合适岗位需求的岗位人才。

招聘是人力资源系统工作的一个关键环节，是在人力资源之岗位设置、职能编制完成的基础上进行的为了实现人力资源系统工作推进的一项系统工程，包括招聘简章、招聘软文、招聘广告、招聘工作等编写、制作、发布、信访等个个环节。

1.1.1 招聘的流程
企业的招聘一般分为计划、招募、甄选以及聘用四个流程，如图1.1所示。

图1.1 招聘流程图
1.1.2 招聘的原则
企业招聘员工是为了扩大企业生产，维持企业正常运营的必要行为。

应坚持以下原则，如表1.2所示。

表1.2 招聘原则表
原则内容
双向选择原则招聘工作涉及招聘者和应聘者两个主体，招聘过程是两个主体相互选择的过程。

组织按照设计的标准和条件选择应聘者，同时，应聘者也在按照心中的标准选择适合自己发展的组织，只有当双方“情投意合”时，才能实现招聘工作的成功。

因此，应聘者选择了组织，就要认可组织的文化和价值观[1]。

公开，公平，竞争，择优的原则公开是指把招聘的种类，数量，招考的资格条件，方法和时间等信息向社会通告，公开进行。

既给予社会上人才以公平竞争的机会，达到广招人才的目的，也使招聘工作置于社会和大众的公开监督之下，防止不正之风。

公平是确保选拔制度给予每一位申请人平等的获选机会，不得人为地制造各种不平等的限制或条件（如性别歧视等）。

竞争是指通过考核竞争以确定人员的优劣和人员的取舍，为了达到竞争的目的，一要吸引足够多的应聘者，二要严格招聘的程序和手段，科学地录用人选，排除“走后门，拉关系”、贪污受贿和徇私舞弊等现象发生。

择优是在公开、公平和竞争的基础上从应聘者中选择优秀人才，要事先制定择优的标准。

人尽其才、适才适岗、能位匹配
的原则人与人之间存在着能力特点和能力水平的差异，各种工作的难易和要求也有区别，所以，具有不同能力特点和水平的人，应安排在与要求相应特点和层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。

招聘员工，不能追求十全十美，而要量才录用，做到用其长，避其短，适其岗，最大限度地发挥其潜能。

此外，在确定录用人员时，要走出重“学历”、轻“能力”，重“显能”、轻“潜能”，重“优秀人才”、轻“适才适岗”的招聘误区。

1.2 高端人才
一般来说，高级职位是高级人才，高级技术人员也是高级人才。

从产业角度来看，有职业专业资格或成为国际专业协会会员就是高端人才。

薪资高资格高未必是优秀的人才，最重要的一点笔者可以概括为“德才兼备，贡献较大”八个字，优秀的人才除了
[1]张北波,杨浩,戴思杰,卢玉.中小企业人员招聘中存在问题及解决办法[J].经营管理者，2019(Z1):88-91.
有较高的职业素质，还有很强的能力但是在现在社会发展进程中，高端人才的概念不同以往，例如公司的CEO，他是层级组织的最高级别，负责整个组织。

高级管理人员负责确定组织目标，制定实现既定目标的策略，监控和解释外部环境条件，以及就影响整个组织的问题做出决策。

他们需要考虑长期未来的问题，关注整体环境趋势和组织的整体成功。

高级管理层最重要的职责之一是传达组织的共同愿景，形成企业文化，帮助公司的各种专家，培养能够赶上快速变化的企业文化的文化。

高级管理人员必须培养，理解和应用每位员工的独特知识，技能和能力，同时建立合理的薪酬和奖励制度，使公司和公司能够以科学有效的方式快速实现其工作和目标[2]。

第二章Z集团的企业介绍
2.1 企业概况
Z集团至今已有30余年的发展历史2001年2月，在香港联交所主板挂牌上市交易，是专业从事航空运输旅游业信息技术和商务服务提供商的大型国有独资高科技企业，隶属于国务院国资委管理的中央企业（局级）。

Z集团拥有全资子公司、联营公司、参股公司、集团分子公司共10家。

子公司有独立人，总部百分之百控股、会在财务报告进行并表；分公司没有独立法人，与总公司的部门级别相同，总部百分之百控股、会在财务报告进行并表；附属公司就是控股公司，股权大于50%以上，或者是协议控股，会在财务报告上并表；联营公司属于入股但不控股，联合经营，财务报告上不并表。

Z集团内部各一级部门包括办公室、党委办公室、监察部、工会办公室、客户服务部、档案室、新系统项目管理部、人力资源部、规划发展部、财务部、法律审计部、安全生产与质量管理部、采购部、行政事务部、新业务经营管理部、市场部、集团公司综合管理部、各项目部等近20个部门。

其中市场体系包括航空业务部、全球分销事业部、机场业务部、航空物流业务部、旅游交通业务部、公共信息服务部、国际合作部共7个部门。

另外公司还有研发体系和运行体系。

集团一级部门下还设有许多组，例如规划发展部包括投资组、产权组、改革组、战略规划组、企业管理组，每个组大概有3-5人的规模。

目前公司的薪酬结构，组长级别在30万左右年薪，部长级别在40-50万左右，公司元老级别的人，贡献比较大，一般工龄在20年以上，薪酬也都百万以上。

具体的薪酬也要看员工工龄、资历来划分。

[2]陈颖. 当前企业招聘高端人才难与解决对策[D]. 核工业华南建设工程集团公司, 2017.
2.2 Z集团高端人才招聘现状介绍
之前公司的招聘大多数来自校招和内部晋升，管理机制保守，市场化程度太低。

近些年，一些国企、央企逐渐向市场化靠拢，企业的一些高端人才也开始采用外部招聘的形式，取得了很不错的效果。

因此，Z集团开始向其他企业学习，对于公司的离任高管也会采取对外招聘的形式来填充空缺的岗位。

Z集团内部高端人才的空缺主要由两方面构成，一方面是国企的薪资结构相比于外部的民营企业要低很多，一些高端人才会因为薪酬原因选择跳槽，另一方面由于企业的发展，公司增设了新的业务板块，这些新设的部门需要高端人才来管理。

因此会有大量的外部招聘需求。

Z集团的组织结构较为扁平化，分为三级员工、二级员工和一级员工，在往上就是领导级别，相当于副处级干部，各级之间的晋升时间大概在3年左右，基本上在企业内部，一级员工以上就属于高端人才，一级员工共有72人，组长54人，部门正副负责人36人。

目前需要招聘的一级员工有11人，分别来自于财务部、采购部、人力资源部、监察部以及党委办公室；副处级以上的职位需要招聘财务总监1人，高级财务经理2人，审计部内审岗2人，人力资源部绩效考核组组长1人，党委办公室党建岗2人。

这些岗位的空缺有些是人员流失造成的，有些是新增岗位，招聘的形式会由部门负责人向人力资源部申请各自部门需要招聘的人员，然后由人力资源部门统一负责招聘。

一般会采取在公司官网发布招聘信息的方式来进行人员甄选，另外一些比较紧急的职位会采取招聘网站、媒体发布招聘信息的方式来进行招聘。

面试流程总共有3次面试。

一般初面是由招聘主管和部门的两位领导进行面试，大概了解一些人选的基本工作情况，家庭情况，意向度以及未来的职业规划；复试主要是由部门领导来进行面试，针对人选的工作内容和项目情况进行深刻剖析，并且询问人选的期望薪酬，如果人选通过了两轮面试，最后就会由人力来进行谈薪，一切谈妥之后就会进入offer流程，最终以邮件的形式给候选人发放录用通知书。

一般人选的离职周期在两周到一个月左右，在此期间企业会聘请专门的背景调查机构对人选进行背景调查。

Z集团的招聘优势就在于企业的平台很好，央企平台非常稳定。

缺点就是薪资相比于外企、民企较低。

另外Z集团规模庞大，改革困难，对于一些有自己想法的高端人才，在央企这样的平台下不好施展出自己的才华。

第三章Z集团高端人才招聘中存在的问题及原因分析3.1 Z集团高端人才招聘问题及原因调查
笔者通过电话访谈的方式访谈了Z 集团招聘内审岗2人、高级法务经理2人、财务总监1人。

同时了解到他们的具体工作内容如表3.1所示：
表3.1 招聘岗位工作内容
笔者通过对Z 集团财务副总裁的访谈，了解到企业之所以需要一名财务总监是因为公司的投资中心准备开展一些海外的投资并购项目，他们需要新增设一名融资并购经验丰富，英语沟通流利，且能够适应经常性出差的财务人选来完成企业在海外并购项目中的财务相关工作。

另外，笔者通过沟通还了解到这些项目在开展过程中需要两名高级法务经理，需要有多年海外投资并购工作经验，熟悉境外投资法，并且需要具备用英文独立审核合同的能力。

3.2 Z 集团高端人才招聘存在的问题及原因分析
3.2.1 招聘规划工作不到位
笔者通过访谈法与Z 集团财务副总裁进行沟通，了解到目前Z 集团需要招聘一位融资并购经验丰富的财务总监，然而公司的招聘流程是组织面试，面试评估，人员录用以确保通过招聘来完成适当的工作。

无法在整体招聘计划中做得完整。

笔者通过合理地分析和人力资源部门进行沟通，了解到Z 集团的高端人才招聘主要采用被动填补岗位 工作内容
内审岗 1.起草年度审计计划；2.参与开展后续审计；3.对审计制度体系进行研究与规划，
起草建立审计工作制度；4.与外部审计机构沟通协调，配合集团公司及有关部门
开展对公司的审计检查及整改；5.负责审计档案资料的归档和保管。

财务总监 1.参与公司规划、年度经营计划、工程建设项目投资预算的制定及投资收益分析；
2.根据公司战略合理设置部门组织结构，拟定公司财务管理制度，规范及优化业
务流程；3.组织开展会计核算和财务报告工作，确保财务报告及时性、准确性、
完整性；4.组织开展财务分析，为公司经营管理提供决策支持。

高级法务经理 1.独立对法律文件进行合法合规性审查与修正；2.独立为公司各部门提供法律咨
询服务；3.组织研究对公司业务有重大影响的法律问题和法律法规、监管政策等。

空缺，而不是按照企业发展战略进行主动搜寻高端人才。

3.2.2 负责招聘的人员综合素质不高
笔者对一些曾将参加面试过Z集团财务总监职位的候选人进行访谈，了解到Z集团招聘人员在面试时表现也不是很专业，自身形象不得体，语言组织能力以及逻辑思维能力不高。

不仅如此招聘者认为自己是老师，且认为本公司的平台非常好，因此在面试的过程中总是摆架子，不注意自身的形象，对候选人不是特别尊重。

招聘流程是一种双向选择，因此招聘人员有权审查候选人的综合能力，候选人有权选择企业。

由于面试官的整体素质不高，很难获得“慧眼识珠”的效果。

Z集团在招聘过程中可能会错过人才，影响招聘效率并增加公司的招聘成本。

3.2.3 招聘渠道效果不理想
招聘是按照需求进行的，并从渠道开始。

一般来说，在建立需求和计划后，企业需要找到合适的招聘渠道来招聘人员。

并根据其性质将招聘渠道划分为外部渠道和内部渠道，内部招聘包括晋升，员工转介绍，转岗的途径。

外部招聘包括在线招聘，校园招聘，人力资源外包和猎头招聘。

Z集团在进行高端人员招聘时，主要采用企业官网发布招聘信息、员工推荐的方式来进行招聘，招聘渠道过于狭窄，缺乏针对性，不容易寻找到优秀合适的高端人才。

3.2.4 人为提高岗位需求标准
很多岗位对人员要求并不是很高，但是Z集团招聘人员硬要把条件提高，如审计部内审岗的职位，Z集团在招聘过程中要求候选人必须是985、211硕士及以上学历，财务或者是审计相关专业毕业，并且只要求人选来自四大会计所，北京市户口，持有CPA、CIA、ACCA相关资格优先。

等等这一系列的硬性条件，把许多优秀的候选人都拒之门外，导致企业长期招聘不到合适的人选。

最后招聘进来的人选硬性要求是达到了，却严重缺乏实际的操作能力，影响企业的发展效率。

第四章Z集团关于高端人才招聘所存在问题的对策4.1 做好招聘规划工作
人力资源部门必须明确公司的战略计划是什么以及未来的发展目标是什么。

然后，人力资源部门制定招聘计划，以满足公司在不同岗位上的短期和长期发展需求。

在规划时，应该考虑关键管理和技术职位，专注于招聘专业人员，并为本公司提供短期和长期储备人才。

4.1.1分析人员需求
根据企业发展计划和年度预算，人力资源需求预测将评估该组织未来所需工作人员的数量和质量。

Z 集团在招聘前必须根据自己的战略发展需求预测员工人数及其资格。

以此分析出企业各部门的人员需求[3]，人员需求预测要通过几个步骤来进行，如图4.1所示。

图4.1 人员需求预测步骤
4.1.2人员需求的方法
不同生命周期的公司对人力资源有不同的需求。

例如，在初始阶段，成长阶段和有效期内，人力资源预测的准确性要求越来越高，这种精度可以从低到高变为三个层次，每个层次的企业特征都不同。

企业应该根据自身的生命周期，确定自己的人员需求方法[4]，如图4.2.1所示
表4.2.1 人员需求预测的层次和方法
层次
需求方法 三级
建立了完整的人力资源信息系统，可对人力
资源需求的相关信息进行统计分析。

适用于
企业成熟期。

SPSS,SAS 统计软件 二级
企业迅速扩张，人力资源需求增加，关注人
员的质与量。

设有人力资源部，人员招聘甄
选工作趋于专业。

适用于企业成长期。

分和预测法：由下属部门、单位根据各自的生产任务进行人员需求预测，然后由企业整合分析，预测出整个组织的人员需求。

专家评估法：邀请专家“背对背”的对人力
[3] 袁平. X 企业人员招聘问题与对策研究[D]. 黑龙江大学, 2013.
[4] 张志强.中小企业人员招聘的问题及对策浅析[J].劳动保障世界,2018(23):58.
资源需求以书面形式提出各自的预测，然后企业将这些预测进行整合分析。

一级
企业没有人力资源部，仅凭主管经验和参考同类型同规模企业用人情况。

完成人力资源需求预测。

适用于企业初创期。

经验预测法：根据经验和公司自身特点，预测人才需求。

描述法：根据组织未来某时段时期有关因素的变化对人才需求进行描述和假设。

参考法：参考同类型同规模企业用人情况对人才需求进行预测。

处于成熟期的Z集团可采取三级方法进行人力资源需求预测。

为保证所招员工能够在岗位上实现工作目标，需要明确任职资格，以胜任职位所需的学历、专业、知识、技能、工作经验等进行表达。

4.2 提高招聘人员的综合素质
面试官是候选人的最初接触者，不仅应聘者要给招聘人员留下一个好的印象，招聘人员在面试过程中的表现也会让候选人给企业进行评价。

Z集团为了提高面试官的综合素质，需要形成企业面试官素质模型，这里的“定制”可与公司风格息息相关，内部面试官既要专业也要能体现公司特点。

可针对公司高层和内部优秀的面试官进行访谈，获取关键行为事件，由顾问收集并整理访谈结果形成编码资料，根据访谈获得的行为数据进行解码，形成层级，面试官主要的关键能力如表4.2.2所示：
表4.2.2 面试官关键能力表
胜任素质低层级特征中层级特征高层级特征得分
沟通意识在必要时，能够通
过沟通解决问题
有一定的沟通意
识，能够通过沟通
解决问题
较强沟通意识，喜
欢通过与人沟通
解决问题
40％
倾听能力与他人沟通时不
会打断对方谈话
能够投入进行倾
听
在与人沟通时善
于倾听，不轻易打
断对方35％
人际理解能够察觉他人背
后的原因
有一定的察言观
色能力，对于他人
的行为分辨出它
们的含义
善于察觉他人背
后的原因，对他人
行为的含义进行
准确的分辨
25％
本文可暂把面试官定为高级、中级、初级三个层次，每个层次的面试官的要求不同。

如硬性指标（如工作年限、每年做过的面试次数、参加的培训次数等）；同时需要制定出每个层次符合胜任力模型需达到的关键行为标准，并提出各层次需掌握的知识技能等。

低层级的面试官可通过一定的方法升级为高层级的面试官，采用的方法主要为“积分制”，可以通过几种方式积分，如参加培训、通过培训考核、参加本部门面试、协助其他部门面试、参加沙龙、面试技巧工作坊等。

每年对面试官的积分进行清算，达到一定的分数即可晋级，在企业内部也会有一定的激励方式，如奖金、迟到券或其他对面试官有激励作用的奖励形式。

各层级的面试官每年会进行1-2次的集中培训，不同层级的培训内容有所区别；每个季度可以进行一次内部面试官交流沙龙，由经验丰富的面试官或聘请外部顾问主持，每次可就一个主题进行探讨，如如何阅读简历、创新型面试方式的学习与讨论等，在沙龙中就各个主题进行深入理解与实践。

各等级的面试官在培训之后会进行考核，考核结果会换算成相应的积分的分数，考核包括集中培训后的笔试考核，以及面试实战考核，由企业内部的考核评价组对其进行现场打分。

通过以上定标准、培训、考核、晋升、激励等方式，建立一整套内部面试官体系搭建办法，为企业培养并认证出一个“懂面试且懂业务”的面试官队伍，实现为企业更精准的选拔人才。

4.3 拓展多元化招聘渠道
在社会经济的迅速发展下，现在市面上也出现了越来越多的招聘渠道。

在21世纪之前，企业的招聘主要是通过员工推荐和张贴海报的形式来完成，后来招聘渠道越来越多，企业通过报纸，报纸，电视广播和其他媒体来宣传工作，一些一线城市也有大量的招聘招聘会。

随着技术的发展，在线招聘，猎头服务，员工推荐等用于实现公司人才的需求，现代企业管理者必须关注在线招聘的作用。

网络信息共享已成为不可替代的力量。

目前市面上有许许多多招聘网站，有些适用于所有岗位的招聘，还有一些适用于高端一些的岗位招聘。

例如现在社会上应用比较多的高端人才招聘网站有猎聘网、领。