第二章物流战略管理（精品）
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摘自《中华人民共和国国家标准物流术语》（2006年）
（二）物流战略管理过程
物流战略制定
物流战略制定阶段：
1)树立正确的战略思想 2)进行战略环境分析 3)确定物流战略目标 4)划分战略阶段，明确 战略重点
5)制定战略对策 6)战略评价和选择
物流战略实施阶段：
(3)金牛类。处于矩阵左下角，具有较低市场增长率和较高市场
占有率。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可 以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成 为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对 这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势， 因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。 ①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短 时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于金牛产品，适合 于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
波士顿矩阵特别适用于多元化经营的大公司在规划其各种业务 结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。
这种方法假定企业有两个以上的经营单位组成，每个单位的产 品有明显差异，并具有不同的细分市场。在拟定每个产品发展 战略时，主要考虑它的相对市场占有率和市场增长率。以前者 为横坐标，后者为纵坐标，然后分为四个象限，企业各经营单 位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置， 形成该矩阵。
外部环境可以概括为以下几类： PEST（Political，Economic，Social ，Technological）
（1）政治和法律环境
（2）经济环境
（3）社会文化环境
（4）科技环境
企业物流的内部环境
企业物流的内部环境是相对于外部环境而言的，是指企业 物流发展的内部因素。
企业物流的内部环境分析主要包括三个方面： 企业物流资源分析 企业物流能力分析 企业物流目标市场的接纳程度
第三层：物流战略的职能部分
物流金字塔的第三层包含了物流战略的职能部 分，尤其是运输、仓储和物料管理方面的分析。
职能部分的战略考虑涉及以下问题： 我们企业应外包更多的物流活动吗？ 我们应该考虑仓储或运输上的第三方服务吗？ 我们对自己的仓储服务是自营、外租还是建立合同仓
储服务？
第四层：执行层
执行层，包括支持物流的信息系统、指 导日常物流运作的方针与程序、设施设备的 配置及维护、以及组织与人员问题。
第一节 物流战略概述
一、物流战略的含义与特征 二、物流战略管理 三、目前我国物流战略管理中存在的 主要问题
一、物流战略的含义与特征
（一）物流战略的定义
（Logistics Strategy）
指企业面对激烈竞争的经营环境，为求得长期生存 和不断发展而采取的竞争行动与物流业务的方法，为 了实现企业目标并支持企业战略所需的与“物”相关 的计划、组织、执行和控制的谋划和方略。
市场增长率
本期总销售额 - 上期总销售额
上期总销售额
100%
相对市场占有率
本公司某项业务本期销售额 最强的竞争对手该项业务本期销售额
波士顿矩阵的战略建议
(1)问号类。位于矩阵右上角，具有较高市场增长率和较低相对
市场占有率。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场 营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债 比率高。应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过 改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之 转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段 时期内采取扶持的对策。因此，对此类产品最好是采取智囊团或项 目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
物流，已经与企 业的发展战略紧密 联系到一起。
物流战略与企业战略存在密切的关系
企业战略包括物流战略。 物流战略已经成为企业战略重点内容之一，
为企业长期发展服务，实施相应的战略举措。 只有理解了企业战略，物流才能形成自己最
好的战略。 物流战略规划在许多方面支持着企业的战略
规划，增加公司价值。
本章引言
战略管理的定义
企业确定其使命，根据组织外 部环境和内部条件而采取的系 列决定公司长期发展的管理决 策和措施。
全过程的管理 不间断的管理
物流的战略地位变化
过去
企业很少认识 到物流的战略作用， 物流重要的商业价 值一直没有得到广 泛利用或认同。
现在
企业物流已经受 到大多数行业与市 场的重视。
(4)瘦狗类。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法 为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量， 逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘 汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最 好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
（四）物流战略的构成
企业物流战略通常包含10个关键部分，分别被组织在4个重要层 次上，构成物流战略金字塔，它确立了企业设计物流战略的框架 。
第一层：根据顾客服务需求确立战略方向
顾客服务需求左右着包括制造、营销和物 流在内的整个供应链的结构。清晰地了解顾 客需要什么，并开发能够满足那些期望的顾 客服务战略。顾客服务战略的简单或复杂取 决于企业的产品、市场和顾客服务目标。
企业战略规划与职能部门战略规划的关系
外部因素
•经济 •法规 •技术 •竞争
企业战略规划
生产
营销
物流
财务
职能部门的战略规划
企业战略规划与职能部门战略规划的关系
企业战略将会带动各职能部门战略的制定，因为后者包含在前者之 中，两者关系如图所示。
本章目录
第一节 物流战略概述 第二节 物流战略环境分析 第三节 现代企业物流战略的创新与发展
不同领域对物流战略的需求及研究的侧重点不同。 主要有流通领域的物流战略；生产领域的物流战略； 军事领域的物流战略和生活领域中的物流战略。
（二）物流战略的特征
全局性 长远性 竞合性 纲领性 相对稳定性
（三）物流战略的分类
宏观物流战略和微观物流战略 社会物流战略和企业物流战略 国际物流战略和区域物流战略 一般物流战略和特殊物流战略
（一）SWOT模型分析
SWOT分析是一个常用的战略管理分析工具之一， SWOT 矩 阵 分 析 就 是 将 企 业 的 各 种 主 要 内 部 优 势 （strength）、劣势（weakness）、外部环境的机会 （opportunity）和威胁（threats），通过调查罗列 出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，从中 得出一系列相应结论。
1）建立年度物流目标、 制定物流政策、配置物
流资源 2）确定所需外部资源 3）调整组织结构 4）处理可能出现的利 益在分配问题 5）进行企业文化管理
物流战略控制：
制定控制标准，根 据标准衡量执行情况， 纠正偏差。
事前控制 事中控制 事后控制
（三）物流战略管理的目标
降低成本（物流合理化、加强物流质量、提高物 流速度）
BCG 应用实例
安利公司产品的
策略性评估
高
相对市场占有率
低
高
(成长性策略)
(不确定性策略)
营养食品
家用科技产品
保健产品
(如：净水器、空气清净器)
(如：饮品、嚼片、镇定剂、舒 磁灵健康产品系列)
市
场
增 长
(稳定性策略)
率
皮肤保养
(转变性和节流性策略)
香水用品
彩妆系列
其它产品
家庭日用品(肥皂、清洁剂) (如：礼盒、酒、相簿、橄欖油、
第二节 物流战略环境分析
一、物流战略环境综合分析的内容和方法 二、物流市场环境因素分析 三、现代物流战略发展态势分析
一、物流战略环境综合分析的内容与方法
（一）内容 物流战略环境综合分析，就是将企业物流的外部环境和企 业物流的内部环境的各种因素综合起来进行分析。 企业物流的外部环境： 指存在于企业之外，对物流企业活动的开展产生决定性影 响的各种因素的总和。
（二）供需不平衡的矛盾依然存在 企业思想观念落后；物流企业规模小，功能单一，不是真
正意义上的第三方物流，无法实现一体化服务模式。
（三）物流发展的环境需要进一步改善 体制方面的障碍（地方保护主义、车辆通行问题、各地政 策差异等） 政策环境的影响（物流国八条出台从一定程度上改善了物 流的发展环境） 市场竞争的“失信”和“失范”
运用SWOT方法制定战略
机会—O 列出机会
威胁—T 列出威胁
优势—S 列出优势
劣势—W 列出劣势
SO战略
发展战略
发挥优势，利用机会
WO战略
由稳定向发展
利用机会，克服弱点
ST战略
多种经营战略
利用优势，回避威胁
WT战略
紧缩战略
减小弱点，回避威胁
（二）波士顿BCG矩阵
这种方法由美国波士顿咨询公司（BCG）提出，所以又称为波 士顿矩阵。
（二）物流战略环境综合分析的方法
1.SWOT分析法（优势、劣势、机会和威胁）
见表2-1
2.波士顿矩阵分析法（制定公司层战略最流行
的方法之一） 将市场增长率和相对市场占有率作为衡量标准
并形成矩阵图形，然后对企业的经营领域进行分 析和评价的一种方法。
3.麦肯锡矩阵分析法
麦肯锡矩阵分析法是为了克服BCG矩阵缺点所 开发出来的。指标增加。
红色区域：采取增长与发 展战略，应优先分配资源 灰色区域：采取维持或有 选择发展战略，保护规模， 调整发展方向 蓝色区域：采取停止、转 移、撤退战略
任务将是什么？ （2）每个设施应为哪些顾客和产品线服务？ （3）每个设施应保持多少存货以满足特定服务水平？ （4）应利用什么运输服务来满足顾客期望的服务？ （5）在此系统下，返还品的货流（如待维修设备的返回，
或包装材料返回处理等）怎样管理？ （6）作业的全部或部分应由一个第三方物流服务提供商管
理吗？
优势和劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其 与竞争对手的比较； 机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对 企业的可能影响上。 考虑过去，立足当前，着眼未来！
SWOT矩阵的构建步骤
（1）列出公司的关键外部机会； （2）列出公司的关键外部威胁； （3）列出公司的关键内部优势； （4）列出公司的关键内部劣势； （5）将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略填 入格中； （6）将内部劣势与外部机会相匹配并记录得出的WO战略； （7）将内部优势与外部威胁相匹配并记录得出的ST战略； （8）将内部劣势与外部威胁相匹配并记录得出的WT战略；
改进服务（服务的及时性、可靠性和经济性） 投资最少（最大化投资回报率）
企业物流战略的目标与企业物流 管理的目标是一致的，即在保证物流 服务水平的前提下，实现物流成本的 最低化。
三、目前我国物流战略发展中存在的主要问题
（一）粗放经营的格局没有根本的改变 发达国家物流成本占GDP的比重约为10%，我国物流成本 占GDP的比重接近20%，为美国等发达国家的两倍左右。
(2)明星类。处于矩阵左上角，具有较高增长率和较高占有率。
处优越地位，进行必要的投资。采用的发展战略是：积极扩大经济 规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争 地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式， 由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
波士顿矩阵的战略建议
第二层：物流系统的结构部分
渠道结构和设施网络结构提供了满足顾客的服务需求的基础。
（1）渠道设计
分销渠道是指某种货物和劳务从生产者 向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有 权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。
按流通环节的多少，可分为直接渠道与 间接渠道 。
(2)设施的网络策略
网络策略将解答以下问题： （1）需要多少设施，它们的地点应选在何处，每个地点的
男女內衣裤、马桶座垫)
低
高
相对市场占有率
低
高
明星产品建议
(不确定性策略)建议
有机生产 生物科技 纳米科技
价格的弹性化 产品功能强化 持续观测需求
市
场
增
长 率
金牛产品的建议
通路多元化
线上销售的可能
明星代言
(转变性和节流性策略)
继续贩售维持多样性 不断开发差异性商品
低
（三） 麦肯锡矩阵（GE）示意图
信息系统和组织问题对有效的物流业绩特别重要。
物流信息系统是一体化物流思想的实现手段 整合、高效的组织对成功的物流绩效是重要的
二、物流战略管理
（一）物流战略管理的定义 物流战略管理（Logistics Strategy Management）
指通过物流战略设计、战略实施、战略评价与控制等 环节，调节物流资源、组织结构等最终实现物流系统宗旨 和战略目标的一系列动态过程的总和。
（二）物流战略管理过程
物流战略制定
物流战略制定阶段：
1)树立正确的战略思想 2)进行战略环境分析 3)确定物流战略目标 4)划分战略阶段，明确 战略重点
5)制定战略对策 6)战略评价和选择
物流战略实施阶段：
(3)金牛类。处于矩阵左下角，具有较低市场增长率和较高市场
占有率。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可 以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成 为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对 这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势， 因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。 ①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短 时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于金牛产品，适合 于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
波士顿矩阵特别适用于多元化经营的大公司在规划其各种业务 结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。
这种方法假定企业有两个以上的经营单位组成，每个单位的产 品有明显差异，并具有不同的细分市场。在拟定每个产品发展 战略时，主要考虑它的相对市场占有率和市场增长率。以前者 为横坐标，后者为纵坐标，然后分为四个象限，企业各经营单 位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置， 形成该矩阵。
外部环境可以概括为以下几类： PEST（Political，Economic，Social ，Technological）
（1）政治和法律环境
（2）经济环境
（3）社会文化环境
（4）科技环境
企业物流的内部环境
企业物流的内部环境是相对于外部环境而言的，是指企业 物流发展的内部因素。
企业物流的内部环境分析主要包括三个方面： 企业物流资源分析 企业物流能力分析 企业物流目标市场的接纳程度
第三层：物流战略的职能部分
物流金字塔的第三层包含了物流战略的职能部 分，尤其是运输、仓储和物料管理方面的分析。
职能部分的战略考虑涉及以下问题： 我们企业应外包更多的物流活动吗？ 我们应该考虑仓储或运输上的第三方服务吗？ 我们对自己的仓储服务是自营、外租还是建立合同仓
储服务？
第四层：执行层
执行层，包括支持物流的信息系统、指 导日常物流运作的方针与程序、设施设备的 配置及维护、以及组织与人员问题。
第一节 物流战略概述
一、物流战略的含义与特征 二、物流战略管理 三、目前我国物流战略管理中存在的 主要问题
一、物流战略的含义与特征
（一）物流战略的定义
（Logistics Strategy）
指企业面对激烈竞争的经营环境，为求得长期生存 和不断发展而采取的竞争行动与物流业务的方法，为 了实现企业目标并支持企业战略所需的与“物”相关 的计划、组织、执行和控制的谋划和方略。
市场增长率
本期总销售额 - 上期总销售额
上期总销售额
100%
相对市场占有率
本公司某项业务本期销售额 最强的竞争对手该项业务本期销售额
波士顿矩阵的战略建议
(1)问号类。位于矩阵右上角，具有较高市场增长率和较低相对
市场占有率。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场 营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债 比率高。应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过 改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之 转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段 时期内采取扶持的对策。因此，对此类产品最好是采取智囊团或项 目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
物流，已经与企 业的发展战略紧密 联系到一起。
物流战略与企业战略存在密切的关系
企业战略包括物流战略。 物流战略已经成为企业战略重点内容之一，
为企业长期发展服务，实施相应的战略举措。 只有理解了企业战略，物流才能形成自己最
好的战略。 物流战略规划在许多方面支持着企业的战略
规划，增加公司价值。
本章引言
战略管理的定义
企业确定其使命，根据组织外 部环境和内部条件而采取的系 列决定公司长期发展的管理决 策和措施。
全过程的管理 不间断的管理
物流的战略地位变化
过去
企业很少认识 到物流的战略作用， 物流重要的商业价 值一直没有得到广 泛利用或认同。
现在
企业物流已经受 到大多数行业与市 场的重视。
(4)瘦狗类。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法 为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量， 逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘 汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最 好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
（四）物流战略的构成
企业物流战略通常包含10个关键部分，分别被组织在4个重要层 次上，构成物流战略金字塔，它确立了企业设计物流战略的框架 。
第一层：根据顾客服务需求确立战略方向
顾客服务需求左右着包括制造、营销和物 流在内的整个供应链的结构。清晰地了解顾 客需要什么，并开发能够满足那些期望的顾 客服务战略。顾客服务战略的简单或复杂取 决于企业的产品、市场和顾客服务目标。
企业战略规划与职能部门战略规划的关系
外部因素
•经济 •法规 •技术 •竞争
企业战略规划
生产
营销
物流
财务
职能部门的战略规划
企业战略规划与职能部门战略规划的关系
企业战略将会带动各职能部门战略的制定，因为后者包含在前者之 中，两者关系如图所示。
本章目录
第一节 物流战略概述 第二节 物流战略环境分析 第三节 现代企业物流战略的创新与发展
不同领域对物流战略的需求及研究的侧重点不同。 主要有流通领域的物流战略；生产领域的物流战略； 军事领域的物流战略和生活领域中的物流战略。
（二）物流战略的特征
全局性 长远性 竞合性 纲领性 相对稳定性
（三）物流战略的分类
宏观物流战略和微观物流战略 社会物流战略和企业物流战略 国际物流战略和区域物流战略 一般物流战略和特殊物流战略
（一）SWOT模型分析
SWOT分析是一个常用的战略管理分析工具之一， SWOT 矩 阵 分 析 就 是 将 企 业 的 各 种 主 要 内 部 优 势 （strength）、劣势（weakness）、外部环境的机会 （opportunity）和威胁（threats），通过调查罗列 出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，从中 得出一系列相应结论。
1）建立年度物流目标、 制定物流政策、配置物
流资源 2）确定所需外部资源 3）调整组织结构 4）处理可能出现的利 益在分配问题 5）进行企业文化管理
物流战略控制：
制定控制标准，根 据标准衡量执行情况， 纠正偏差。
事前控制 事中控制 事后控制
（三）物流战略管理的目标
降低成本（物流合理化、加强物流质量、提高物 流速度）
BCG 应用实例
安利公司产品的
策略性评估
高
相对市场占有率
低
高
(成长性策略)
(不确定性策略)
营养食品
家用科技产品
保健产品
(如：净水器、空气清净器)
(如：饮品、嚼片、镇定剂、舒 磁灵健康产品系列)
市
场
增 长
(稳定性策略)
率
皮肤保养
(转变性和节流性策略)
香水用品
彩妆系列
其它产品
家庭日用品(肥皂、清洁剂) (如：礼盒、酒、相簿、橄欖油、
第二节 物流战略环境分析
一、物流战略环境综合分析的内容和方法 二、物流市场环境因素分析 三、现代物流战略发展态势分析
一、物流战略环境综合分析的内容与方法
（一）内容 物流战略环境综合分析，就是将企业物流的外部环境和企 业物流的内部环境的各种因素综合起来进行分析。 企业物流的外部环境： 指存在于企业之外，对物流企业活动的开展产生决定性影 响的各种因素的总和。
（二）供需不平衡的矛盾依然存在 企业思想观念落后；物流企业规模小，功能单一，不是真
正意义上的第三方物流，无法实现一体化服务模式。
（三）物流发展的环境需要进一步改善 体制方面的障碍（地方保护主义、车辆通行问题、各地政 策差异等） 政策环境的影响（物流国八条出台从一定程度上改善了物 流的发展环境） 市场竞争的“失信”和“失范”
运用SWOT方法制定战略
机会—O 列出机会
威胁—T 列出威胁
优势—S 列出优势
劣势—W 列出劣势
SO战略
发展战略
发挥优势，利用机会
WO战略
由稳定向发展
利用机会，克服弱点
ST战略
多种经营战略
利用优势，回避威胁
WT战略
紧缩战略
减小弱点，回避威胁
（二）波士顿BCG矩阵
这种方法由美国波士顿咨询公司（BCG）提出，所以又称为波 士顿矩阵。
（二）物流战略环境综合分析的方法
1.SWOT分析法（优势、劣势、机会和威胁）
见表2-1
2.波士顿矩阵分析法（制定公司层战略最流行
的方法之一） 将市场增长率和相对市场占有率作为衡量标准
并形成矩阵图形，然后对企业的经营领域进行分 析和评价的一种方法。
3.麦肯锡矩阵分析法
麦肯锡矩阵分析法是为了克服BCG矩阵缺点所 开发出来的。指标增加。
红色区域：采取增长与发 展战略，应优先分配资源 灰色区域：采取维持或有 选择发展战略，保护规模， 调整发展方向 蓝色区域：采取停止、转 移、撤退战略
任务将是什么？ （2）每个设施应为哪些顾客和产品线服务？ （3）每个设施应保持多少存货以满足特定服务水平？ （4）应利用什么运输服务来满足顾客期望的服务？ （5）在此系统下，返还品的货流（如待维修设备的返回，
或包装材料返回处理等）怎样管理？ （6）作业的全部或部分应由一个第三方物流服务提供商管
理吗？
优势和劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其 与竞争对手的比较； 机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对 企业的可能影响上。 考虑过去，立足当前，着眼未来！
SWOT矩阵的构建步骤
（1）列出公司的关键外部机会； （2）列出公司的关键外部威胁； （3）列出公司的关键内部优势； （4）列出公司的关键内部劣势； （5）将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略填 入格中； （6）将内部劣势与外部机会相匹配并记录得出的WO战略； （7）将内部优势与外部威胁相匹配并记录得出的ST战略； （8）将内部劣势与外部威胁相匹配并记录得出的WT战略；
改进服务（服务的及时性、可靠性和经济性） 投资最少（最大化投资回报率）
企业物流战略的目标与企业物流 管理的目标是一致的，即在保证物流 服务水平的前提下，实现物流成本的 最低化。
三、目前我国物流战略发展中存在的主要问题
（一）粗放经营的格局没有根本的改变 发达国家物流成本占GDP的比重约为10%，我国物流成本 占GDP的比重接近20%，为美国等发达国家的两倍左右。
(2)明星类。处于矩阵左上角，具有较高增长率和较高占有率。
处优越地位，进行必要的投资。采用的发展战略是：积极扩大经济 规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争 地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式， 由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
波士顿矩阵的战略建议
第二层：物流系统的结构部分
渠道结构和设施网络结构提供了满足顾客的服务需求的基础。
（1）渠道设计
分销渠道是指某种货物和劳务从生产者 向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有 权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。
按流通环节的多少，可分为直接渠道与 间接渠道 。
(2)设施的网络策略
网络策略将解答以下问题： （1）需要多少设施，它们的地点应选在何处，每个地点的
男女內衣裤、马桶座垫)
低
高
相对市场占有率
低
高
明星产品建议
(不确定性策略)建议
有机生产 生物科技 纳米科技
价格的弹性化 产品功能强化 持续观测需求
市
场
增
长 率
金牛产品的建议
通路多元化
线上销售的可能
明星代言
(转变性和节流性策略)
继续贩售维持多样性 不断开发差异性商品
低
（三） 麦肯锡矩阵（GE）示意图
信息系统和组织问题对有效的物流业绩特别重要。
物流信息系统是一体化物流思想的实现手段 整合、高效的组织对成功的物流绩效是重要的
二、物流战略管理
（一）物流战略管理的定义 物流战略管理（Logistics Strategy Management）
指通过物流战略设计、战略实施、战略评价与控制等 环节，调节物流资源、组织结构等最终实现物流系统宗旨 和战略目标的一系列动态过程的总和。