东北财经大学2012年考研管理学测试题1

管理学模拟题（一）
一、概念题（每题3分，共30分）
概念技能
霍桑实验
虚拟组织
权力差距
预算
信息偏倚
协同作用
波士顿矩阵
非正式沟通
工作丰富化
二、简答题（每题10分，共50分）
简述计划工作及步骤
在实施低成本战略时，企业面对的战略风险有哪些？
在确定管理人员的幅度时，应考虑哪些问题？
简述预算及其局限性
简述布莱克和穆顿的管理方格理论
三、论述题（每题15分，共45分）
简析群体决策相对于个人决策的优点和不足。

并举例说明其一个不足，并说明解决方法
论述正式沟通与非正式沟通在管理上的意义。

试论述组织文化的功能及形成机制
四、案例分析题（共25分）
卢小姐在荷兰银行单证部工作，这是银行最繁忙的一个部门，主要从事信用证通知、议付、审单、结汇、开证等烦琐而又单一的工作。

虽然分工很细，但业务量很大，每月1500万美圆的交易额却只有7个人（包括卢小姐）在做，每天案头总是堆满了文件，而做不完的往往得加班1-2小时，因此到了星期五，没有人再愿意加班，而是想尽早回家过周末，虽然加班费是平时的两倍。

但星期五恰是银行最忙碌的一天，有些事如不在星期五做完，就必须过两个休息日，这样在时间上就耽误了，也影响了银行的声誉。

因此，副行长邓先生自然希望员工能自愿留下来加班，把事情做完。

有一次周五，需要结汇的单子并不多，所以员工们想下班后留下来干完，免得星期一案头又堆起一坐小山，邓先生看见了，马上盛情邀请加班的员工在附近一家饭店共进晚餐。

在席上，他先是对员工的加班行为进行表扬，同时希望员工们能继续下去，当然员工们都欣然同意。

在以后的几个星期内，员工们在星期五都自愿留下来加班，而邓先生也每两星期请员工们吃饭，这样过了一个月，员工们对此开始厌倦，并戏称邓先生的请客吃饭是“鸿门宴”。

邓及时得到了这一反馈，并签发了一项新规定，凡星期五加班的，加班费按正常时间的四倍计，累计加班时间满20小时的可休假一天，事实证明该规定非常有效。

现在，员工们都愿意在星期五加班了。

问题
1．试用你学过的激励理论分析，员工为什么对周五加班从愿意到厌倦、又到愿意？
2．如果采用惩罚策略，是否也能起作用？为什么？
参考答案
概念题（每题3分，共30分）
概念技能
管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能，具体是指洞察组织与环境相互影响的能力、确定和协调各个方面关系的能力以及权衡不同方案是否有劣势和内在风险的能力。

霍桑实验
霍桑实验是指20世纪20到30年代，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。

虚拟组织
是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散，以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用，从而缩短“观念到现金流”的周期。

权力差距
权力差距是指社会公认的权力在组织内不均等分配。

在有的国家和地区对权力差距的可接受程度较高，可称之为“高权力差距”的社会；反之，可称之为“低权力差距”的社会。

预算
是在科学分析的基础上，运用相应的预测方法，对预测对象在未来的状态及发展变化趋势进行预料推测的过程。

包括定性预测和定量预测。

信息偏倚
各层组织中，在对包含消极内容的信息（比如坏消息）做上行沟通时，通常不像包含积极内容的信息那样能得到正确和及时的处理。

协同作用
体现的是一种联合作用的效果，即企业内部各经营单位联合起来所产生的效益大于各个经营单位各自努力所创造效益的总和。

（获利能力的潜力挖掘）
波士顿矩阵
该方法将组织的每一个战略事业单位标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪种战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。

非正式沟通
非正式沟通是在正式沟通渠道之外进行的信息传递或交流。

一般是形式繁多且无定型，这类沟通代表个人。

工作丰富化
如果说工作扩大化是指在同一级别上的工作横向扩展，那么工作丰富化则是从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。

简答题（每题10分，共50分）
简述计划工作及步骤
计划：它是一种结果，是在计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的。

计划工作：有广义和狭义之分
广义的计划工作：指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。

狭义的计划工作：指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观需要和主观可能，设立组织的未来目标，确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使组织在将来获得最大的绩效。

计划工作的程序：
（1）确定目标
（2）确定前提条件
（3）确定被择方案
（4）评价被择方案
（5）选择方案
（6）制定派生计划
（7）编制预算
在实施低成本战略时，企业面对的战略风险有哪些？
低成本战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本期望者的战略。

企业采用成本期望战略的动因在于有效应对产业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于产业平均水平的利润。

低成本战略主要的风险有：
竞争对手开发出更低成本的生产方法；
竞争对手采用模仿的办法；
顾客需求的改变。

在确定管理人员的幅度时，应考虑哪些问题？
是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。

影响管理幅度的因素有四点：工作能力、工作内容或性质、工作条件、工作环境。

管理者的综合能力、理解能力和表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中所占用的时间。

同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的理解妥善地解决，从而可以减少向上司请示的时间，管理幅度便适当宽些。

工作内容和性质对管理幅度的影响。

主管所处的层次越高，管理幅度越窄；下属的工作近似性越强，管理幅度越宽；计划越完善，管理幅度越宽；非管理事物的多少与管理幅度呈反比。

工作条件对管理幅度的影响。

如果给主管配备必要的助手，可增加管理幅度；信息手段越发达，管理幅度也越大；下属工作地点的近似性越高管理幅度也越宽泛。

工作环境对管理幅度的影响。

环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。

简述预算及其局限性
预算：这是一种计划，是用数字编制的反映组织在未来某一时期的综合计划。

预算的作用：
（1）明确工作目标。

预算规定了组织一定时期的总目标以及各部门的具体目标，使各部门明确了各自的职责及努力方向，从各自角度去完成组织的战略目标。

（2）协调部门关系。

预算把组织各方面工作纳入到统一计划之中，促使组织各部门相互协调，环环紧扣，达到平衡。

（3）控制日常活动。

编制预算是组织管理的起点，也是控制日常经济活动的依据。

（4）考核业绩标准。

预算确定的各项指标，也是考核各部门工作成绩的基本尺度。

预算的局限性：
（1）容易导致控制过细。

（2）容易导致本位主义。

（3）容易导致效能低下的缺点。

（4）缺乏灵活性，这是预算的最大缺陷。

简述布莱克和穆顿的管理方格理论
管理方格理论：
这是一张九等分的方格图，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。

整个方格图共有81个小方格，每个小方格表示“关心生产”和“关心人”这两个基本因素相结合而成的一个特定领导方式。

五种典型的领导方式：
（1）1.1方式为贫乏型管理。

对职工和生产几乎都漠不关心，只以最小的努力来完成必须做的工作。

这种领导方式将会导致失败。

（2）9.1方式为任务第一型管理。

领导作风是非常专制的，领导集中注意于对生产任务和作业效率的要求，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。

（3）1.9方式为俱乐部型管理。

主管人员很少甚至不关心生产，而只关心人。

他们促成一种轻松、愉快的环境，而没有人关心去协同作业以实现组织的目标。

（4）9.9方式为团队式管理。

对生产和人都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合，注意使职工了解组织的目标，关心工作的成果，建立“命运共同体”关系。

（5）5.5方式为中间型管理。

这种领导对人的关心度和对生产的关心度都不算高，但能保持平衡。

不足之处是缺乏创新精神，只追求正常的效率和可以满意的士气。

9.9型领导方式是最有效的，领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条件，将自己的领导方式转化为9.9型，以求得最高的效率。

论述题（每题15分，共45分）
简析群体决策相对于个人决策的优点和不足。

并举例说明其一个不足，并说明解决方法
个体决策：也称为个人决策。

决策者是单个人。

群体决策：决策者可以是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。

个体决策与群体决策各有优缺点，两者都不可能适用于所有的情况。

（1）从决策的正确性与速度方面考虑
群体决策由于集思广益，有更多更好的选择方案，所以在正确性方面较有优势。

但花费的时间要比个人决策多。

（2）从决策的创造性方面考虑
个人决策可能更容易发挥个人的创造性。

在处理突发的、结构不清楚的问题时效果比群体决策要好。

（3）从决策的风险性方面考虑
任何决策都具有风险性，一般在处理风险大、影响广的问题上倾向于集体决策。

（4）从决策的效能方面考虑
如果决策群体中各成员之间合作好，大家能想到一起去，那么群体决策的效能就高；如果这个群体成员之间缺乏合作精神，互相对立，那么产生内耗很大，往往很难通过集体决策，这个时候由一个强有力的领导做个体决策会有更高的效能。

（5）从决策群体的构成方面考虑
由于决策群体的构成要素不同，例如成员的年龄、职位、职业、群体的大小、企业的性质等，个体决策和群体决策的效果也不尽相同。

论述正式沟通与非正式沟通在管理上的意义。

沟通：是指人们在社会活动中，利用媒介传递信息的过程。

我们可以从以下几方面理解沟通：
（1）沟通是涉及两个以上人的行为或活动。

（2）人与人之间的沟通不同于其他沟通过程的特殊性，就在于人与人之间是通过语言和其他媒介形式进行信息传递和思想交流。

（3）沟通是双向的，互为客体的。

（4）沟通的目的在于促进人们之间的了解与合作，但是沟通中会出现障碍。

良好的沟通不等于沟通双方达成一致的意见，更重要的是应准确地理解沟通中信息的含义，最大限度地摒弃主观偏见。

正式沟通就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。

这类沟通代表组织，比较慎重。

正式沟通的优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。

非正式沟通是在正式沟通渠道之外进行的信息传递或交流。

一般是形式繁多且无定型，这类沟通代表个人。

有些时候，非正式沟通并不一定是正式沟通的补充，升值成为主导的沟通模式。

非正式沟通途径具有较大的弹性，沟通也比较迅速，优势反而能获得接受者的重视。

许多不愿意通过正式渠道或正式渠道效果不好的传递的信息，可能采用非正式沟通的形式。

试论述组织文化的功能及形成机制
组织文化：是在一定的社会经济条件下通过企业经营活动实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。

其中最核心的是价值观。

组织文化的功能：
（1）导向功能——指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。

（2）约束功能——指组织文化对每个组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。

组织文化的约束是一种软约束。

（3）凝聚功能——指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。

（4）激励功能——指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。

它对人的激励是一种内在引导而不是一种外在的推动。

（5）辐射功能——指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织成员产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。

组织文化的形成机制：组织文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应组织生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。

具体地，包含三层含义：
（1）组织文化是一定环境中组织为求得生存发展而形成的
（2）组织文化发端于少数人的倡导与示范
（3）组织文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果
案例分析题（共25分）
要点分析：
1.答：进一步了解员工的主导需求；精神激励与物质激励相结合；已经满足的需求不再激励作用。

2.答：由于员工所做的加班工作是额外的工作，应该奖励而不是惩罚。