工业品渠道销售典型案例报告

目录：
第一部分：工业品传统营销渠道和销售模式：
（一）工业品营销渠道模式变革的四个趋势：
（二）工业品传统渠道模式：（附典型案例6个）
（三）工业品传统销售模式：（附典型案例5个）
第二部分：新渠道（第三方）模式：
（一）工业品销售第三方渠道模式：（附典型案例3个）
（二）工业品连锁销售终端特点：
（三）新型渠道和传统渠道之间的关系：
第一部分：工业品传统营销渠道和销售模式：
（一）工业品营销渠道模式变革的四个趋势：
一、渠道组合多元化。

越来越多的工业品企业开始采取混合渠道模式，进行渠道组合，以期
多路并进，提升产品销量与市场占有率；
二、渠道功能复合化。

新型渠道力量必然出现，并追求展示、销售、服务、配件、信息等多
功能一体化，这不但是企业经营的需要，也是满足客户多元化服务的需要；
三、渠道规范形象化。

新型渠道商追求渠道形象，包括对经销商/代理商的经营店面视觉形
象、人员形象、服务形象等方面；
四、第三方渠道崛起。

第三方渠道是指独立于工业品企业、独立于客户的产品流通通路，但
又不同于传统的经销商/代理商。

对于新兴的第三方渠道，以规模化经营、连锁化发展、标准化管理为特征。

目前是以工业品超市、大卖场为核心。

（二）工业品传统渠道模式：
主要有三种模式：
一、经销代理模式。

工业品企业通过发展经销商、代理商的模式，让产品实现区域市场分的
目的，这是工业品企业最为常用的渠道模式。

在经销商代理模式下还存在两种情况：
（1）厂家——分公司/办事处——经销商/代理商——最终客户；【渠道模式案例A1】（2）厂家——区域经理——经销商/代理商——最终客户；【渠道模式案例A2】
二、合作经营模式。

工业品企业与经销商合资合作成立区域分公司，采取股份制的形式。

当
然，主要是工业品企业与区域市场上的强势经销商合作。

这在行业也有所尝试，但是不
多见，如格力中央空调就是采取这种渠道模式。

【渠道模式案例A3】
三、渠道自营模式。

工业品企业通过设立分公司或办事处，直接面向目标客户开展市场销售
与推广。

自营渠道模式有三种：
（1）分公司（办事处）【渠道模式案例A4】（2）专卖店（连锁或连锁专卖店）【渠道模式案例A5】（3）特许经营店【渠道模式案例A6】
（三）工业品传统销售模式：
渠道模式是产品分销与流通模式，销售模式则是如何使工业产品完成与客户交易的模式，是直接针对最终目标客户而言。

可以说，销售模式是在渠道模式下的“具体动作”。

主要有五种模式：
一、人员推广模式。

这是最传统的销售模式。

但工业品采购正在逐步规范化，有很多中间环
节与程序。

并且，工业品采购通常由一个团队来负责进行，涉及使用者、影响者、决策者、批准者、购买者、把关者等众多采购参与者。

因此，在营销过程中需要从销售人员、服务人员、技术人员和领导者等多个角度开展人员推广，实行立体式营销，兼顾每一个参与者的利益，这样才能提升成功几率。

【销售模式案例B1】
二、直复营销模式。

直复营销也称直效行销，是指工业品企业通过非人员的媒体面向客户、
潜在客户提供产品或服务信息，而客户通常通过邮政(续致信网上一页内容)、电话、电脑或其他科技类媒体完成产品订货过程。

这是指采取信件函、电话、目录、DM（工业品类直投媒体）、E-MAIL等方式进行销售，目前这种模式只能起到信息传递的作用，对于达成实质性交易，还需要很多工作要做；
直复营销在前些年一直都由一些诸如养殖推广企业、图书邮购的出版机构、沃尔玛之类的超级卖场等小打小闹地使用着。

自从互联网的新型营销模式出现后，直复营销模式便备受中国企业的关注，使得许多中国企业纷纷触网，以创建数据库，构建自己一条崭新的自主渠道模式。

在中国，其中的先行者有联想、海尔、科龙等。

特性：通过互联网、DM直邮、直营目录、电话等沟通载体工具，跨过中间环节直接面对终端消费者，进行面对面沟通，促成产品到商品到货币的销售完成。

这是一种直接面对目标客户或者针对大宗购买的渠道模式。

优点：反应快、总体投入少，便于根据消费者的个性化需求来研制产品并提供跟踪服务。

相对有形渠道模式，它在价格、服务及至产品质量等方面具有明显优势。

缺点：难以直接面对尽量多数的目标消费者，因互联网在中国的使用普及有限，故面对的客户的资源总体有限，且网络结算的便利性差，并需强大配送力量支持，不便消费者直观挑选。

渠道成本特征：初期投入高，每次和长久平均费用低。

物流配送成本，接单配送等管理成本、建立数据库等方面的成本较大。

【销售模式案例B2】
三、网络营销模式。

网络不仅指互联网，而且还包括手机网络、数字电视网、Web2.0的网
络应用(博客、移动博客、RSS等)、分众传媒网等基于新技术构建的新传媒，是一个更大范畴的网络。

目前，互相联网还是主要媒介，可在企业网站、专业垂直网站、门户网站进行销售推广，但其主要是展示信箱、传递信息作用。

由于工业品采购往往具有大规
模、批量化、长期化等特点，很少会有客户很草率地根据网络信息就做出购买决策；
【销售模式案例B3】
四、会议销售模式。

主要是工业品企业参加展会或自行举各种会议的方式实现产品销售，这
种方式有一定的销售效果。

当然，会议形式多种多样，诸如客户研讨会、技术演示会、技术培训会、专家交流会、媒体沟通会、现场推广会、渠道招商会、代理商会议等等。

会议营销在工业品营销方面有着举足轻重的作用，企业通过开展会议营销，可以实现以下目标：集中接触目标客户、展示并塑造企业形象、讲解和传播企业理念、介绍并演示产品机理、有效挖掘客户需求、达成现场交易意向等等。

【销售模式案例B4】
五、参与采购招标。

这是一条“正路”，这也是趋势，客户不但要“比质量”，还要“比知名度”、
“比价格”、“比服务”。

同时，客户采取招标形式进行采购，还有一个目的，那就是增加交易的透明度。

因此，企业必须在销售体系内建立专业招投标团队，通过竞争实现交易目标。

【销售模式案例B5】
第二部分：新渠道（第三方）模式：
（一）工业品销售第三方渠道模式：
一、工业品直营连锁超市模式：【新渠道模式案例C1】
二、工业品超市模式：【新渠道模式案例C2】
三、工业产品连锁卖场模式：【新渠道模式案例C3】（二）工业品连锁销售终端特点：
主要有六点：
一、第三方工业品流通渠道势力的崛起。

在家电行业，出现了国美、苏宁等第三方渠道势力，
在建材行业出现了诸如百安居、欧蓓德、东方家园等第三方渠道势力，在医药行业也出现了老百姓医药连锁等第三方渠道势力。

如今，在工业品领域也出现了这种第三方渠道势力，意味着工业品分销领域将迎来一次重大变革；
二、工业品营销复合模式的出现。

新兴渠道力量都具有多种功能、多种销售模式，使工业品
终端功能复合化，经营业态也具有复合性；
三、工业品营销连锁扩张形式出现。

以前，工业品企业的渠道虽然在全国也可能星罗棋布，
并且一些工业品企业也鼓励经销商/代理商建立了一些连锁门店，但由于其品牌、经营、管理、形象等方面没有进行规范与统一，所以根本算不上真正意义上的连锁。

从这个角度来说，工业品新型渠道的出现，并非偶然，而是应全球零售业革命的脉搏而来；四、工业品渠道商品牌出现。

经销商或代理商可能在各自的领域内具有很大的影响力，但未
必在品牌与形象上做文章，处于企业（指经销商/代理商）无品牌化经营状态。

这些新型卖场的出现，无疑会提升工业品流通管理的整体水平，促进工业品流通业的进一步发展；
五、工业品流通的规模化经营，不仅体现在连锁规模上，还体现在产品规模上，即产品采购
规模、产品销售规模。

通过大规模进、大规模出，必然要冲击原有的价格体系与市场格局，甚至引发工业品流通领域的大变革；
六、工业品流通的规范化经营。

无疑，这有利于改变过去工业品小而散、散而乱的经营状态。

在过去，无论是在店铺服务人员的素质，还是在价格营销商，以及销售服务上，都可能存在很大的问题。

（三）新型渠道和传统渠道之间的关系：
一、这些新型渠道势力会成为工业品流通领域里的“国美”吗？
在工业品流通领域出现家电流通业的“国美”或建材流通业的“百安居”并非不可能。

但是，这类新型渠道商在工业品流通领域里的影响力不会像“国美”在家电领域里那样大。

因为家电产品以个人用户为主，家庭消费占主导，当然也有一些商业用户。

但工业品主要是商业用户，商业用户是企业的命脉，并且能为工业品企业创造80%利润的往往就是那么20—30%的关键客户。

从这个角度来讲，新型渠道势力（指工业品超市）即便是规模再大，解决的也只是让工业品企业发展得更好一些。

二、工业品企业与传统经销商/代理商如何面对新型渠道势力呢？
对于工业品企业来说，应该持欢迎态度。

理由很充分，主要有如下几点：
(1)是工业品需要形象化的终端，而在这类以超市、大卖场为业态的超级终端，可以说是
工业品企业的形象阵地，能够进店销售就是一种品质保证；
(2)是有利于工业品企业走出假冒伪劣的困扰，加速“真品”流通，维护企业的正当合法权益；
(3)是有利于工业品企业开辟新的战场，尤其工业品超市大都采取连锁扩张，扩张速度快
且可能延伸至企业空白市场，达到填补市场空白的目的；
(4)是有利于一些工业品企业降低渠道分销成本，因为这类工业品超市或大卖场往往会直
接对厂家说话，中间渠道环节将减少，无疑会加速工业品渠道扁平化过程；
(5)是通过产品集群与扎堆，可以获得更大的关注，工业品企业将获得更多市场机会，更
广泛地参与到市场竞争去。

三、传统渠道商，即经销商或代理商的反应会是什么呢？
作为一种新生的渠道力量，必然要面对传统渠道势力的抵触，因为涉及“抢饭碗”的问题。

这需要一个过程让工业品企业与经销商/代理商去适应。

对于工业品企业，可能要过工业品超市这类新型渠道商“要政策”这一关。

其实，这很正常，因为对于新型渠道商来说，企业规模就是资本，包括资金规模、门店规模、采购规模等等，就是讨价还价的资本。

因此，往往会以其规模实力直接面向工业品厂家进行采购，并要求工业品厂家在价格、政策、资源等方面予以支持。

在这种情况下，工业品企业必须全面研究是否有必要借助这种新兴业态来拓展市场，要从战略、全局的角度去衡量并做出决策，要把握大局。

而对于区域市场上的经销商/代理商，面对突然冒出来一个与自己分食市场的竞争对手，难免会给工业品企业施加压力，或者进一步要政策、要资源，甚至提出与工业品企业终止合作关系。

对于这些，工业品企业都要有足够的思想准备。

对于新业态的出现，对原有市场秩序的最大颠覆性可能就在于价格，如何进行有效的价格管理，维护良好的市场秩序，并保护好原有的经销商/代理商利益成为一个关键性问题，也是工业品企业必须考虑的问题。

这些工作做好了，与工业品超市这类新型渠道商合作又有什么不可以呢。