香港利丰公司贸易供应链管理的启示

目前外贸企业的处境比较困难，可以用“内忧外患”4个字来概括。

一、外贸企业面临的困境
“外患”有来自消费国的贸易磨擦，如反倾销、反补贴、技术壁垒、环保壁垒，还有海外权利人提出的知识产权争议。

“内忧”主要是指国内经济环境和政策方面的不利因素。

经济环境方面包括能源、原材料涨价，土地价格、劳动力成本上升。

在政策方面，一些不利因素让外贸企业头疼不已。

影响比较大的政策有：
1.汇率政策：2005年7月汇率制度改革以来，人民币持续升值，美元对人民币的汇率从8.27一路下跌，到2007年的最后一个交易日12月28日时价格为7.3046。

假设企业在2005年汇改前出口货物，到2007年底才收汇结汇，每出口1美元就要损失0.97元人民币。

2.退税政策：2006年9月14日发布了139号通知，调整部分出口商品的出口退税率，同时增补加工贸易禁止类商品目录。

2007年6月18日发布《财政部和国家税务总局关于调低部分商品出口退税率的通知》，规定自2007年7月1日起调整部分商品的出口退税政策。

3.利率政策：在2007年12月份进行了当年的第六次加息后，3年和5年期银行定期存款利率分别达到了5.40%和5.85%，而3至5年的贷款年利率则达到了7.74%。

企业的出口活动本来是“企业”和“市场”的博弈结果，但政府为了调整产业结构和改善国际政治环境，把这个两方游戏变成“政府、企业和市场”三方的博弈，实施一系列汇率和财税政策，直接或间接地造成相关外贸企业的生产和经营成本上升。

由于国际市场竞争剧烈，企业往往无法通过提高销售价格来抵销成本的上升，不得已放弃客户；或者是提高价格后，国外客户转向其它采购渠道。

二、外贸企业会继续存在
结合国内外的政治经济形势，可以断定政府的政策重在贸易平衡。

出口增长的速度会因此放缓，但外贸企业会继续在我国经济生活中长期存在。

以下按流通型外贸企业和生产型外贸企业的情况来分别讨论。

对于流通型外贸企业的作用，国内有不少文章都在引用这样一个说法：“在当今世界贸易格局中，流通型外贸公司承担了三分之一的世界贸易，起着不可替代的作用。

在欧美等发达国家，大量的商品出口是通过代理完成的，代理已成为商品流通的一种重要方式。

美国工业制成品出口的80％是由代理商完成的。

德国约有6万家贸易代理机构，绝大多数德国工业企业在销售中与其进行合作，30％的商品交易是通过代理进行的。

日本代理出口约占出口总额的80％左右。

而我国不足10％。

”虽然未能求证到这些数据的来源和采集时间，但我认为这也反映了流通型外贸企业还是有很大的发展空间。

在生产资料方面，这几年网络的广泛应用，一方面“厂家-用户”的直销模式得到更广泛的应用，使得中间环节减少，流通型外贸企业的业务受到一定程度的影响；另一方面，有不少的流通型外贸企业也借助信息技术“做大做全”，发挥地缘的货源优势，给国外买家提供统购、集运的服务，不仅没有被挤出市场，反而更好地联结供应和需求两端，延伸了网络，开辟了新的市场。

从我国本土制造业的产业优势来看，我国30多年来实行出口导向战略，许多生产企业和产品的市场定位就是出口和创汇，它们的目标市场就是国际市场。

从外资制造业的产业分工来看，我国由于劳动力、土地和资源等生产要素成本较低，在过去30年吸引了相当数量的外资在我国投资设厂，将其在本国不能再继续生产的产品或部分半成品转移到我国生产，其产品必然要返销到母国或出口到其他国家和地区，或者承接了跨国公司全球产业转移，其销售范围不会仅限于中国。

也就是说，本土制造业和外资制造业过去30年的蓬勃发展，一直是为国际市场生产，充当“世界工厂”的角色，国际市场很大程度上依赖中国制造的产品。

由此聚集的巨大产能不可能自产自用，也必须依赖产品出口释放到国外的市场，即“世界工厂”必然需要世界市场。

再从国内市场的容量来看，国内的生产型外贸企业也必然需要国外市场。

因为我国社会保障体系尚不完善，普通居民收入不高，而且一段时期来教育、医疗、住房等价格不断上涨，工
资水平没有上涨或上涨幅度小，居民可能要动用储蓄来应对开支，或者是压抑消费欲望来增加储蓄或避免动用储蓄，这些都导致了人们谨慎克制消费的态度。

最近两年国内股市及其它金融市场火热，吸引了大量的居民储蓄投资，更是压制了国内的消费需求。

国内需求发展缓慢造成国内市场增长空间有限，不可能消化已形成的庞大产能。

通过以上对宏观环境的分析，我们认为无论是流通型外贸企业还是生产型外贸企业仍然有生存发展的空间，关键是企业如何适应新的形势做好微观管理。

三、外贸企业利润的根源从事货物出口业务的企业利润根源在哪里？简单地说，无非是货物的低买高卖，赚取两头的差价，这就是利润。

它的前提是要实现货物的销售。

中国的出口企业靠什么来吸引买家或用户下单购买呢？主要靠的是传统老招———物美价廉。

这一方面是为了吸引买家或用户，另一方面是因为市场同行竞争激烈，不得不随行就市，廉价销售。

有些公司为了取得订单，以低价杀入市场，即平买平卖，把进货成本除以汇率作为对外的销售价格，进行“零利润”出口，再把退税收入做为公司的经营收入。

这种做法的实质不是从市场上赚取利润，而是赚取国家给予的退税。

更有甚者，为了获取订单对外报价居然低于进货成本，把国家给予的退税款提前“让利甩卖”给国外买家，亏本出口。

去年国家调低了部分出口产品退税率后，不少以退税为收入的外贸公司业务马上陷入停顿，无以为继。

不管是薄利出口还是无利出口，外贸企业为了扩大销售收入或者是获取退税收入，赚取足够的利润，不得不多销。

这种“低价+量大”，不仅贱卖了我国的资源和劳力造成了巨大的浪费，还导致出口市场竞争环境进一步恶化，陷自己于价格战的泥潭，欲罢不能。

结果大家都在喊“出口没钱赚”，叫苦连天。

这也导致了其它国家的反倾销和贸易磨擦，也是“顺差在中国，利润在国外”的根本原因。

由此得出这样的结论：
1.其它条件相同时，利润A>利润B，说明产品的退税率高其利润也高。

因此，外贸企业应尽量选择经营退税率高的产品。

2.汇率是一个不利因素。

人民币对美元持续升值，这个趋势目前看不到有改变的迹象。

因此，外贸企业要对美元结算的出口合同采取切实的措施防范汇差损失，还应尽量开拓其它市场，如增加对欧元区出口的比重。

3.为了利润的增长，企业必须提高售价、增加销量；同时，降低进货含税成本。

销售和供应是外贸公司的左右手，不仅要高卖多卖还要低买，两手都要硬。

这是外贸企业利润的根源。

四、外贸企业脱困之道
具体而言，要实现提高售价、增加销量的目标就必须研究顾客购买产品寻求的利益。

价格不是决定顾客购买与否的唯一因素。

外贸企业要树立以客户为中心的思想，尤其是流通型企业要跳出传统二道贩子的“左手买，右手卖”的做法，应该以市场需求为原动力，根据客户需要，设计特殊的、更有吸引力的产品，提供全面的供应服务，增强客户的购买欲望，降低买方对价格的敏感度，获得定价的主动权。

在降低进货含税成本方面，主要是两方面的工作：一是降低产品的制造成本；二是降低产品的交易成本，即降低获取市场信息、订立合同、执行合同的成本。

降低制造成本，对于流通型的外贸企业就是压低工厂的价格。

但目前，这样做会降低工厂的积极性，工厂甚至是不愿意接单，或者接单之后，交货期和质量很难得到保障。

珠三角有些流通型外贸企业为了降低这方面的成本挖空心思搜寻相关的配套工厂，甚至把订单发包到越南、泰国等周边国家去生产。

对于生产型外贸企业，主要是在当前条件的基础上想方设法降低生产要素。

当然，有些工厂干脆迁往西部或生产要素成本低的国家或地区。

按经济学“硬一元”和“软三元”的理论，所谓“一元”是指原料和生产费用，也就是前述的制造成本的主要成份；“三元”是指产品设计、各级采购、仓储运输、订单处理、批发经销、零售所产生的交易成本。

在降低交易成本方面，香港利丰公司的成功经验很值得广大的外贸公司借鉴。

该公司认为：“在激烈的市场环境下，企业要千方百计增加收入和减少成本。

许多产品的制造成本已经到
了无法再减少的地步，只有从其他环节的成本着手。

有一个比喻十分贴切。

一件商品在美国的零售价是4元，其生产成本仅为1元，要再减少实在困难，只有从另外的3元入手。

这3元就是供应链各个环节的价值，包括产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息和管理。

从这个方向思考，企业尚有很多机会可节省成本，增加利润，而供应链管理的重点就是在这…软三元‟内的工作。

”
利丰就是从一个中间商，逐步为客户提供这“软三元”里的服务，成为全球供应链的经理人，获得了巨大的业务成就。

外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长。

这就是外贸企业的脱困之道。

五、借鉴利丰的理由
经过研究，笔者发现利丰贸易除了实施供应链管理成功降低交易成本之外，还有一些原因值得国内的外贸企业借鉴。

1.利丰贸易公司总部在香港，目前仍然是原料、市场“两头在外”。

这种情形与国内的外贸公司很相似。

香港的贸易公司经历过“采购买办、港制出口、港店内（地）厂”等多种经营方式，还在尝试经营上的创新或新的贸易方式，这都留给我们不少启示。

2.一直以来大家都在思考如何更好地经营和发展外贸公司。

上世纪90年代中期，国内有学者提出外贸企业应该向日本的综合商社学习。

利丰是近在眼前的行业佼佼者，有不少专著和案例对利丰贸易公司的发展和经营方法进行研究和介绍，这些资料主要是中文或英文写的，可以较方便地被众多外贸公司研究。

3.部分国内外贸企业其实也在采取和利丰相似的战略，效果也不错，但很少从供应链管理的角度形成相关的案例和专著，不利于研究分析。

4.相当数量的外贸企业拥有香港公司。

虽然大部分业务操作和经营管理在大陆完成，但香港公司起着很重要的作用。

如何更好地管理、利用好香港公司是外贸企业需要研究的一个重要课题。

5.香港产业发展的先兆作用。

受世界经济发展的直接影响，香港新产业的兴起、产业的转移对大陆尤其是珠三角地区有很明显的先兆作用。

研究香港各行业有代表性的公司会是切入口。

广大的国内企业可以从中预知先机，而利丰就是转口贸易行业很好的典范。

6.香港经济体的先锋作用。

1995年香港成为世贸组织的创办成员，大陆的经济贸易政策在某种程度上会逐步向香港等成员国趋同，香港公司在处理货物贸易、服务贸易和知识产权方面已经先行一步，他们适应新贸易形势的经验值得国内的外贸公司借鉴。

六、利丰供应链管理的启示
利丰集团是以香港为基地的跨国集团，主要业务为出口贸易、经销和零售，是跨地域跨行业的供应链管理者。

利丰于1906年在广州成立。

利丰（贸易）有限公司是集团中历史最悠久和最重要的业务，以美国、欧洲和日本为主要出口市场，采购基地主要集中在亚洲，经营消费产品的出口。

采购出口类别以成衣为主，并采购时尚饰物、家具、礼品、手工艺品、家居用品、宣传商品、玩具、运动及旅行用品等产品。

利丰贸易不仅仅为买家和卖家提供中介服务，还为欧美等客户提供整个出口贸易供应链内各种增值之多元化服务组合，例如市场研究、产品设计及开发、原料采购、选择工厂、生产安排及管理、品质监控，以至出口批文、装货付运及融资等，以帮助客户降低采购成本，缩短交货时间，提高产品附加值。

利丰贸易并没有自置厂房，但透过管理超过6000多家具优质和成本效益的供货商，以虚拟生产的方式满足客户在快捷采购服务方面的严格要求。

利丰贸易于40个国家和地区设有70个采购办事处，聘有6000多位员工。

2002年营业额为48亿美元，2003年营业额为55亿美元，较2002年上升14.6%。

约40%的采购在中国内地进行，约值24亿美元。

利丰（贸易）有限公司在香港交易所上市，为恒生指数及摩根史丹利香港指数成份股。

利丰的核心能力：以客户需求为中心，提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。

这应该也是国内外贸企业的奋斗方向。

启示一：适应形势不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者
1.采购代理
利丰最初只是充当客户和国内供货商买卖之间的中介人角色。

发挥英文的长处及贸易方面的知识，成为了厂家及海外买家的桥梁。

2.跨区域采购公司
利丰逐步由一个中介人的角色，演变成为一个代理海外买家采购消费品的跨区域的采购公司。

利丰除了不时提供市场最新信息给买家之外，提供的服务是包括了对不同的厂家作出产品、生产力及质量方面的评估，然后向买家提供适合的厂家及供货商，利丰亦代表买家向厂家商讨价钱及做品质的管理工作以达到他们可以以合理的价钱采购到所需的产品。

另一方面，利丰亦协助工厂做生产管理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环境及环保方面所作出的处理以保证他们是符合国际的要求的标准。

总括而言，作为一家采购公司，利丰主要的目标是希望能够建立起厂家及买家长期伙伴的关系而达到双赢的局面。

3.分散生产/无疆界生产
除了作为一个采购公司，利丰在上世纪80年代再向前迈进了一步，成为无疆界生产计划管理者与实施者。

客户会给予利丰一个初步产品概念，例如产品的设计、外形、颜色和质量方面的要求等，再由利丰为客户制定一个完整的生产计划，根据客户市场及设计部们所提出的草案，利丰会进行市场调查，在各地采购合适的配件，例如布料、花边等，以及提供一个最适合的成品制造商。

在生产过程之中，利丰亦会对生产工序作出规划及监控以确保产品质量和及时交货。

在这种无疆界生产模式之下，利丰是在香港从事如设计和质量控制规划等高附加值的业务，而将附加值较低的业务，例如生产工序，分配到其它最适合的地方，如中国内地，使全个生产程序及流程实现真正的全球化。

4.虚拟生产模式
在推行及管理无疆界生产计划的基础上，利丰又发展了另外一个业务模式———虚拟生产，在这模式之中，利丰再不是一个中介人或代理采购者，而是客户的供货商，利丰会直接和海外买家签定合同，利丰依旧不会拥有工厂，但是会把生产任务外派给有实力的工厂，而利丰会负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、以及物流与航运的其它支持性的工作。

利丰是一间“无烟工厂”，协调整条供应链并监督生产的质素，但不监管工人，也没有自己的工厂。

利丰跟超过40个国家和地区约7500家供货商合作。

如果每家工厂平均有200个工人（这个估计可能偏低），那么，实际上就有100万以上的工人正在为利丰的客户工作。

这种经营的模式使利丰能调动其它生产商的产能之余，又能把管理工人和生产的艰巨工作交给其它企业家负责。

这样，利丰不用花巨额资金投资在自己的厂房上，而能把资金用作扩大经营规模时所需的营运资金，做到以最少的资源，做最多的生意。

此外，利丰也因此能更灵活地适应市场环境的转变而调整其经营策略。

利丰能不断提供订单，很多时候能占用那些工厂30%至70%的产能，成为它们一个非常重要的客户，甚至会是它们最大的客户。

这些工厂会在质量和生产能力的配置上尽力配合利丰客户的快速生产需要。

厂商与利丰实际上一同争取订单，共同分享利润。

另一方面，这些工厂也拥有其它客户，不会过份依赖利丰。

这样，利丰既不用承担这些工厂的经营责任，又能灵活地调动不同专长的生产商。

5.全面的供应链管理服务
在无疆界生产及虚拟生产的基础上，为了使整条供应链的运作更加有效和顺畅，利丰继续开发更全面的供应链服务。

除了负责一系列以产品为中心的工作包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供货商和生产监控外，利丰还负责处理各项进出口清关手续和当地物流安排，包括办理进出口文件和清关手续、安排出口运输和当地运输等。

另外，利丰亦会选择性地对有潜质的原材料供货商、工厂、批发进口商和零售商等进行融资，使供应链上供求双方的各个节点的企业都能够以最佳状态运作。

事实上，利丰会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，如制定策略性的库存安排和库存补充等方案，力求不断优化整条供应链的运作。

利丰的供应链管理的主要目的是为境外买家以合理的价格采购合适的产品并缩短交付周期。

可以说，利丰管理的供应链的原动力来自客户的订单，根据客户的需求，利丰会为每一份订单都创造一条最有效益的供应链，为客户提供无论在成本、质量及时间上皆具有成本竞争力的产品。

简单归纳，利丰为客户提供的主要服务包括：
从事各项市场调查以此来了解消费者的需求，为客户提供主要市场的潮流信息；
研究与开发原材料（布料、花边和电子配件等），为客户搜集最新的原材料信息；
根据市场最新的潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品；
根据客户对于原材料的需求和不同地区的供应能力进行配对，与客户共同选择最佳的采购国家与地区及制造商，执行无疆界的生产，实现产品全球化的增值；
监控采购，航运和配置原材料与配件到各国工厂；在工厂生产过程中提供技术援助，确保产品的质量和各个生产环节都能遵循客户的生产要求；
为了做到快速反应的生产，不单监控主要生产原料的供应，而且策略性地管理库存和适时适量地补充库存；
计划组装运输和航运送货服务；
最后，亦是其中最重要的一环，就是将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商的环节中，并为境外重要买家客户量身设计网页以达到他们的个别要求。

启示二：供应链管理是现代企业提升竞争力的最有效方法
我们看看产品从原材料到客户手上的整个过程：供应链就是由消费者的需求开始，企业设计产品，经过采购原材料、生产、出口、批发、零售等过程，中间或经过运输和仓储，而把产品送到最终用户的各项业务活动。

如果以企业为最基本供应链单元，每个企业家都是一位供应链管理者，小至路边的小店，大至跨国企业，企业家都要关心顾客的需求和整个采购生产的过程，管理各个细节。

供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有流程。

利用供应链管理的方法可有效地节约成本。

供应链上有很多环节都存在节省成本的空间，如各种交易成本、物流成本，如果进行流程再造，就能大大节约成本及提升回报。

另外，通过共享设备、减低库存等手段，可减少占用企业的资产，做到以更少的资源，做更多的生意，回报自是更为可观。

利丰的成功诀窍可以总结为供应链管理的下7个主要概念。

1.以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力
供应链的动力是消费者／市场的需求，企业不过是因应顾客的需要而组织生产和供应，从而赚取利润。

以往，供应链的起始动力来自制造环节，他们生产货品，推入市场，利用从分销和零售环节接到的订单来预测最终客户的需求。

这种推式系统，由于考虑到生产和供货的提前期，零售商需要保持一定的“安全库存”，以避免缺货，错失销售机会。

因此，零售商的订单会略大于估计的消费者的需求，同样因素亦会发生在批发商到各级制造商的订单上。

当零售商看见销售不畅时，则会向另一个方向转变，为求减少存货，补货量会较估计的需求略少。

经过零售和经销两个阶段拿来的订单，产品制造商看到的消费者需求的变动程度会增大，一些学者称之为“牛鞭效应”。

“牛鞭效应”令制造商难以确定适当的产能配置，而且当消费者对某一产品的需求消失时，整个系统的库存便会变得过时，需要削价销售，整段供应链上的企业都会因而蒙受损失。

供应链管理以顾客为中心，以市场的需求来拉动上游的生产，管理者提出一个拉式的系统。

拉式系统要求快速的响应，不然消费者需求得不到立即的满足，或者消费者需求改变了，生产的产品就变成了过时的库存。

因此，拉式系统需要利用信息系统的高效率机制快速传递需求信息，快速反应生产和配送，才能实现以顾客为中心的供应。

企业要注意市场需求的讯息，及时调整计划。

销售和营运计划必须利用供应链上的各种信息，及时发现如订单频率和客户推广等需求的转变。

供应链管理的需求导向模式令生产预算更准确，并让资源得到最有效的利用。

现在，从生产商设计产品开始，顾客就需要加入参与，令产品能真正符合顾客的需求。

在流通环节，分销商和零售商都千方百计窥视市场的需要，如利用资料发掘的方法，找出消费者的习惯，以配合促销。

企业传统上根据客户所在的产业、产品和流通渠道，把客户分成不同的客户群，同一客户群内的客户都是同样的一套服务水平。

有效的供应链管理则根据客户的服务需求进行分类，并为每一群体提供量身打造的服务。

2.强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包
由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势变得越来越难，因此它必须集中资源在某个专长的领域，即其核心业务上，才能在供应链上定位明确并扮演一个不可替代的角色。

根据Bain公司的研究，企业能从5个方面去界定其核心业务？
（1）争取到能为企业带来最多盈利的客户；
（2）最与众不同和最具战略性的能力；
（3）最重要的产品或服务；
（4）最重要的销售渠道；
（5）其它带来上述方面的重要战略资产，如专利、品牌、网络的控制点。