最新整理企业如何推行品管理圈Qcc活动.doc

企业如何推行品管理圈（QCC）活动
第一章节品管圈的导入------全员参与
1.1何谓品管圈
1.2品管圈活动的基本精神、目的与效果
1.3如何推动品管圈
第二章节品管圈的手段------统计工具
2.1两图一表
2.2控制图
2.3工序能力
2.4 SPC电脑计算应用方法简介
第三章节品管圈的组织------团结圈会
3.1品管圈会议的形形色色和进行方法
3.2交流技巧与高明的交谈
第四章节品管圈的运作-----案例分析
4.1组圈(组织、圈名、圈纪等事项)
●品管圈编组的具体目的/ 品管圈的编组原则
●圈员作业的任务/圈长
4.3品管圈活动计划
4.4计划的实施
4.4.1现状调查与数据分析
4.4.2 活动目标值的确定
4.4.3特征要因分析会议
4.4.4问题之对策提出与实施
4.4.5改善中效果确认
4.4.6问题之对策再提出与实施……
4.5确认效果
4.6成果比较(有形与无形)
4.7维持效果(经验标准化与下一改善主题)
4.8整理呈报
第五章节品管圈的总结-----评价表彰
5.1品管圈活动的评价
5.2品管圈活动的表杨
5.3品管圈成果发表会
第一章节品管圈的导入------全员参与
1.1何谓品管圈
●品管圈：同一工作现场的人员，自动自发的进行品质管制活动所组成的小组
●品管圈活动：品管圈小组作为全公司品质管制活动的一环，在自我启发、相互启发的原则下，
活用各种统计方法，以全员参加的方式，不断的进行管理及改善自己工作现场的活动；
●品管圈活动的针对性：品质管制要做得实际有效，不单是中阶层干部做就好，现场基层人员
也必须做好工作，品质管制才能成功，才能真正发生效果；
品管圈的精神品管圈的作法
尊重人性→ ←自动自发
开发光明愉快的现场
←自我启发开发人的能力→
开发无限的脑力资源←全员参加
改善企业体质→ ←全员发言
繁荣企业
←相互启发
↓↓↓↓↓↓
提提提提提现
高高高高高场
现现品问改成
场场质题善为
水士意意意品
准气识识识管
重
心
●想推行品管圈活动，但不知应该从何处著手？
因为各公司现场作业、程序、环境、习惯等各不相同，因此品管圈导入的方法也不尽相同；
导入品管圈活动，最先要有动机，这个动机可能是由品质管制部门，或制造现场部门等所提出的，不论是那一单位相导入品管圈，最重要的是高阶层对这个活动的了解；
当高阶层对品管圈已有充份了解，并充分支持，而决定著手推行时，首先便要实行全公司的教育训练。

以最基层的主管为对象，实施品管圈活动实际演练法训练课程；上课内容要以实例为主，以最基层主管带领自己部门工作性质相似的工作人员组成，以实际问题提出检讨，采用一边上课，一边解析现场问题的方式；
●导入品管圈活动後，却又常常发生低潮，
许多人常会说全面推行就是要以命令、强制性的方式。

然而，事实上，虽是全面推行，但主要的做法仍必须是采取自主性的力式才可以。

一开始时，登记圈数必然为数不多，但工作逐渐有了实际效果後登记圈自然使会踊跃，而带动全厂的品管圈活动。

最好不要期待全公司一下子就推行品管圈活动，而应该脚踏实地真正推行品管圈活动，活动自然而然就活跃起来了。

要举办成果发表大会，这个发表大会必须要请到总经理等高阶层管理者亲自参加，给予发表人适度的评价和鼓励，当然也要鼓励公司内其他员工全体一起参加，使现场全员都能借机体会品管圈的意义，鼓起品管圈的高潮气氛，借以相互启发，奠定全面推行基础。

●品管圈活动失败後，简直不知如何改善………
为使好的对策或好的改善提案能维持效果，就必须纳入标准书，成日常管理，所以为使品管圈活动发挥更大效果，必须同时成立标准化小组，有了标准化小组，才能使品管圈活动的成果，纳入公司的技术储蓄，被保存为公司财产。

为使品管圈活动的水准与效率能不断提高，就需要进行不断的教育训练以学习研究，吸收新知，在奠下扎实的基础後才能有明确的相同观念，容易产生好的构想，而且圈友们才会自主性的去做好的品管圈。

有必要设立「课管‘理长」成为课长重要幕僚，其资格机能如下：
（1）资格：除具有课内行政管理能力之外，尚需具备品管及品管圈之专业训练，能够辅导课内品管圈进行管理及改善活动。

（2）任务：
a协助课长经由各班、各组之品管圈活动贯彻标准化工作，使所有标准均能经由圈活动之研讨，了解而愿意遵守，仿好日常管理工作。

b配合课之目标，推展各班品管圈进行各项改善活动，提高品质、降低成本意识，达成课内品质、成本、效率等目标。

c藉著活泼化、丰富化的品管圈活动本身来提高课内员工之水准、士气，达到教育训练之功效。

第二章节品管圈的手段------统计工具
2.1两图一表
作用:寻找主要问题或影响质量的主要原因.
计算表:
分析原则:关键的少数,次要的多数:
●因果图(鱼刺图,特征要因图)
a.作用:用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法;
b.图形:
●调查表
调查表就是一种很好的收集数据的方法.它的特点:
a).规格统一,使用简单方便;b)自行整理数据,提高效率;c)填表过程中的差错事后无法发现;
2.2控制图
●控制图的种类及界限值计算公式
●控制图通用三线计算公式为: UCL=X平均数+3S CL=X平均数
●分析用控制图与过程用控制图
2.3工序能力
●工序能力是处于稳定生产状态下的实际加工能力。

●所谓处于稳定生产状态下的工序是:
a)原材料或上一道工序半成品按照标准要求供应;
b)本工序按作业标准实施并应在影响工序质量各主要因素无异常的条件下进行;
c)工序完成后,产品检测按标准要求进行。

●在非稳定生产状态下的工序所测得的工序能力是没有任何意义的。

●工序能力的测定一般是在下进行的。

●工序满足产品质量要求的能力主要表现在以下两个方面:
a)产品质量是否稳定;
b)产品质量精度是否足够。

●在稳定生产状态下影响工序能力的偶然因素的总合结果近似地服从正态分布,为了便于
工序能力的量化,可以3σ原则来确定其分布范围。

当分布范围取为μ±3σ时,产品质量合格的概率可达99.7%,接近于1。

●以土3σ,即6σ为标准来衡量工序的能力是具有足够的精确度和良好的经济性的。

于是,
取工序能力为6σ。

●生产过程中,主要影响工序能力的有以下一些因素:
a)该工序所使用的设备、工装、辅具、刀具、量具等的适用性、精度和可靠性等;
b)该工序使用的原材料或半成品的合理性和适应性等;
c)该工序选择的工艺方法、工艺规范及操作程序等的正确性和严格性等;
d)该工序的操作人员、辅助人员的思想状况和技术水平等;
e)该工序所处环境的恰当性等。

● 工序能力指数
因为工序能力的定义仅是一个变化范围的描述,为了了解其与标准之间的偏差关系,对工序能力常用一个指数来表示其大小,这就是工序能力指数;它是既定的规格标准与工序能力(产品数量特性的分布范围6σ)的比值,记为Cp;
三.修正工序能力指数
当质量标准规格值的中心值Td=(Tu+Tl)/2与分布中心X 不致时,需用CPK 来计算工序能力
Tu-Tl (Tu-Tl)-2| Td-X |
CPK=(1-K)--------- = ----------------
6S 6S
● 单侧公差情况下,CPK=CP
2.4 SPC 电脑计算应用方法简介
CPK 电脑程式案例
463=(C2+C3)/2
6=C2-C3
第三章节品管圈的组织------团结圈会
3.1品管圈会议的形形色色和进行方法
品管圈活动的实施就是透过圈会的方式使工作现场在光明愉快的气氛下，使管理稳定并能不断的进行改善的活动，圈会在品管圈活动施行中是一极为重要项目。

每次圈会是否能够运营得很好，对解决问题的影响很大。

运营恰当，不仅问题易於解决，且可提高圈员士气，培养圈员的创造力，可得到许多好的构想。

相反的，若圈会营运不当，可使士气低落，圈会时若无人发言，圈会徒具形式化，最後连品管圈活动都会成了形式化的活动。

品管圈圈长最大的烦脑，恐怕就是找不到适当的时间和地点开会了，应该在什麽时候及什麽地方开会，这些都经常困扰著圈长，我们也常可听到圈员抱怨现场工作太忙，没有时间开会。

诸如这些情形，主要都是因为大家误会了品管圈会议是一定要花一两个钟头，大家集合在会议室中开会才是真正的圈会，因此才有「没有时间、没有地方开会」的问题。

实际上，品管圈会议并不一定要在会议室中才开得成的，可在任何地方，只要以解决问题为讨论中心，是不拘时间、地点的。

大家稍为动一下脑筋，相信就可想出许多适当的圈会时间与地点，这也可说是活动的一个题目。

第四章节 品管圈的运作-----案例分析
品管圈的编组
把 握
实 检
发表会改善措施
4.1组圈(组织、圈名、圈纪等事项)
●品管圈编组的具体目的
（1）使方针、目标贯彻到现场作业考。

（2）确定品管圈在组织上的位置。

（3）推进自主自发的管理活动。

（4）提高圈的品质意识、问题意识、改善意识。

●品管圈的编组原则
品管圈的编组很重要，编得不好，品管圈活动的推动也不会热烈。

编组一般是以最基层的班长为主体，依照下列原则来编组：
（1）工作性质相同的人组成圈。

（2）工作场所相同的人组成圈。

（3）同一建制的人组成圈。

（4）人数每圈以 3一 7人为原则，最好不超过10人，因超过10人的开会
经常会有发言不热烈，只有少数人发言的现象发生。

●圈员作业的任务
（1）参加品管圈，并进行活动。

（2）确实遵守作业指示书。

（3）以圈员自己的力量来建立良好的人群关系。

（4）利用圈会达成自我启发，相互启发的效用。

（5）确保现场的安全与自己的安全。

（6）以品管圈活动，消灭不良品。

（7）以品管圈活动，做好品质保证。

●圈长
圈长可说是推行品管圈活动的原动力，整个圈的灵魂人物，所以圈长的选定非常重要。

具有实力与无实力的圈长，其品管圈活动就有很大的差异。

一般圈长人选可依下列原则决定：（1）刚开始推行品管圈活动时，最好以现场第一线的监督者如组长（或班长）为圈长。

（2）品管圈活动渐渐进展以後，品管圈也渐渐细分化，这时一般是以班长为圈长，班员为圈员。

（3）品管圈活动已推行成熟时，数人就编为一圈，这时圈长以互相推选来决定；并於每改变一次题目时就重新推选圈长。

圈长的任务为：
①领导品管圈活动。

②决定品管圈活动的进行方向。

③建立圈员协助，全员参加，全员发言，全员分担的体制。

④建立全体圈员的良好人群关系。

⑤与其他圈及建制之间保持良好的关系。

⑥协助圈长会议，推行委员会等活动。

⑦指导圈员有关固有技术，改善方法，统计方法等。

●品管圈的登记
为使全体组长、班长参加品管圈活动，提高圈员的品管圈意识，必须作品管圈的登记手续。

一般各圈应先决定下列各项目，记入规定表格内（如表），并向品管圈总部登记。

．（1）圈名
（2）所属单位
（3）圈长
（4）圈员
（5）工作内容（包括计划与进度）
●品管圈的再编组
品管圈活动进展到某一阶段以後，品管圈的实力愈来愈大。

活动的作法也渐有不同，到最後品管圈的组织就到非改变不可的地步。

这时候品管圈就有再编组的必要，一般再编组的情形如下：
（1）副圈与迷你圈
当品管圈全体圈员实力都已充实，水准很高时，就可以把品管圈再细分为数组副圈，或再把副圈分为数组的迷你圈，圈员人数愈少愈容易获得效果。

（2）连合品管圈，共同品管圈
品管圈活动渐渐进展以後，常会遇到只靠自己一个圈的活动无法解决的重大或重要的问题。

这种情形时，就要与其他品管圈共同活动，才能把问题解决，这种以数圈共同活动解决问题的活动谓之运合圈或共同品管圈。

（3）协助专题研究小组
专题研究小组是临时性的组织，在一特定题目下，集合不同部门的人员（以技术者为主）组织研究小组，研究如何解决问题。

问题解决後，研究小组就可解散。

●品管圈的变更
因建制上的变动，得更换圈长或干事时，须在不妨碍品管圈活动的情形下，使业务继续下去。

同时必须把变更内容向品管圈总部提出，并须得到所属主管的承认。

●高阶层的任务
（1）正确理解品管圈活动的意义。

（2）培养品管圈能活泼化的环境及土壤。

（3）明确品管圈活动的具体方针（高阶层对品管圈所期待的是什麽）。

（4）正确评价品管圈活动，并多加称赞。

（5）不要以有形成果为重点，应以如何使品管圈活动能永续为重点来培育及评价品管圈。

●部门主管的任务
（1）说服高阶层，使能积极支持品管圈。

（2）活动明确、具体的目标方针。

（3）建立品管圈能自主活动的风气。

（4）选定活动题目时给予助言。

（5）经常关心品管圈活动的进行状况。

（6）品管圈遇到困难立刻给予充分的援助。

（7）活动结果的适当评价，做有效的表扬及对品管圈的激励。

4.2主题的选定
●问题点把握。

品管圈要活动前必须先把握问题点与选定题目。

虽然在工作现场有很多问题点存在，但必须找出何项问题先解决最有效，以重点指向的方式，先从重要的问题一项一项的按次解决。

最好是能根据上司的方针并自前期品管圈活动的实绩，全体圈员检讨，把握问题点。

如果想同时一起解决所有的现场问题，不但收不到效果，而且会徒劳无获。

对问题点的把握，我们可先将问题分成三种：1）将来可能考虑的问题点；2）正进行解决的问题点；3）尚未能达成的问题点，然後将其列成问题点一览表。

●决定问题的重要度
检讨方法：依照下列原则决定重要度。

①附合所属课长之方针。

②必须是课的重要问题，并且大部份都是圈员本身所发生的问题。

③全员参加；是否每位圈员都能参与该项问题的讨论和解析。

④达成可能：是否在三个月内，於自己工作现场中有达成改善的可能
●依重要度决定活动题目
①依照问题的重要性，决定欲解决的题目。

②上司的特别命令事项必须尽可能当做解决题目。

●选定目标
4.3品管圈活动计划
题目选定後，就要拟定活动计划，否则人的惰性常会使活动无计划性而成断断续续，有时还会因为了要应付发表会而发生开夜车的现象。

因此事先拟定活动计划对品管圈活动的是否能顺利推展有着极重大的影响。

活动计划最好以周为单位来拟定，且必须将计划交给本单位主管，主管则必须时时查检，若遇发生与计划有脱误，或停止未进行的现象，就表示该圈发生问题，要尽快协助，找出问题点，加以解决改善。

①活动计划的立案
a）从问题点里提出品管圈活动的具体题日，拟定月问品管圈活动计划。

b）召开品管圈会议，听取圈员的意见，检讨原案。

②活动计划的批准
有关计划内容，须经所属课长之指导及批准，并接受其他有关部门的援助。

4.4计划的实施
4.4.1现状调查与数据分析
以工厂、课、组的方针或目标及计划的重要问题为中心，把握具体的题目。

（1）明确目的。

（2）制作柏拉图把握现状。

（3）听取圈员及其他单位的意见。

利用脑力激荡法，使圈员都能发表意见，例如制程不艮里不良率占最大的是什麽？并绘制柏拉图以确认之。

4.4.2 活动目标值的确定
检讨影响问题点的要因
（1）应用 4W2H、 SMART的方法发掘要因。

What:做什么，即主题项目及目标值（数据）；
Who :谁来做，即圈员应分工，各有所职；
Where:何处进行，即进行的场所及配合部门；
When:何时，即订出阶段做法及预定进度；
How To Do:如何做，即进行方法加以规划设计；
How Much:成本如何，即大约需花费多少成本
Specific:目标要清晰明确，就是主题要明确；
Mesureable:目标要可衡量的，就是要以数据作目标；
Attainable:目标经努力是可达成的，就是不要订做不到的目标；
Relevaut:订定的目标是团体与个人均需要的
Time table:目标的达成、衡量是有时程的。

（2）必须制作特性要因图发掘要因。

（3）明确何种要因影响问题点最大。

（4）认为有影响特性的要因必须全部列举出来。

4.4.3特征要因分析会议
集合圈员检讨，寻找影响最大的要因，决定问题点的要因：
（1）根据特性要因图调查影响最大的要因。

（2）原则上，对各要因制作查检表，搜集数据，绘制柏拉图分析，发掘重要的要因。

（3）若不易搜集数据时集合圈员以经验判断，利用投票方式决定。

4.4.4问题之对策提出与实施
●问题之对策提出
知道要因所在以後，以全体圈员分工的方式提出对这要因的改善对策，全员检讨後作成改善计划。

（1）改善计划须提呈上司批准。

（2）彻底使圈员了解内容并实施教育。

（3）有必要时可请求其他部门的协助。

依照计划，立即实施。

其意事项：
（1）依照计划分段实施，查检其实施状况，有了问题时修正後再实施。

（2）活用统计方法及数据。

（3）与上司商量。

◎使效果能具体的表示出来。

◎成果须用金额表示。

实施改善对策注意事项：
1．推移固挂到工作现场，使全体圈员都能了解数据变动情形。

2．实施对策必须采取分段实施，一个对策，一个对策实施，不要全部对众同时一起实施。

3．每一对策实施後，必须立刻确认效果，再进行下一对策之实施。

4．利用每天上班前十分钟集合圈员，说明昨日之实施结果及今天之实施内容。

4.4.5改善中效果确认
在实施过程中，督导人员使用[实施评价表]进行评核：
4.4.6问题之对策再提出与实施……
如实施中发现有不理想的效果，应重新探讨，也许是原因找错，也许是对策措施不对，此时应考虑是否重复以上步骤探讨原因，提出新的对策，如此PDCA管理循环，有耐心地去做，终究可以达到预期的效果。

4.5确认效果
圈长应根据计划并查检实施结果後加以检讨，如果结果不理想，重新再实施，直到理想为止。

1）圈长查检实施结果，在圈会提出让全体圈员了解，并请协力合作。

2）把实施实绩记入计划表。

3）用推移图来确认。

4.6成果比较(有形与无形)
1）有形成果：相关问题的解决情况；目标达成率；改善项目数量；标准化文件的数量；
2）无形成果：工作士气；QCC手法运用；团队精神；工作能力；改善意识；
4.7维持效果(经验标准化与下一改善主题)
改善对策有效果时，就把对策应用到日常业务里，这时一定要制定标准化，若未作标准化，则不久将又会发生同样问题。

1）已有作业标准，管制项目一览表时，立刻检讨改订；若没有，应立刻制定。

2）用管制图管制。

4.8整理呈报
◎活动有了成果，整理为品管圈活动报告要旨。

◎成果以金额表示出来。

◎参加厂内或厂外的品管圈发表会上发表，做为其他人员的参考，以收观摩及相互学习
第五章节品管圈的总结-----评价表彰5.1品管圈活动的评价。