供应商评价体系及案例分享 ppt课件
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格的供方。
从供方的绩效评价等级进行分类
根据供方的履约评价成绩、同类供方中的排名顺序等方法对供应商等级进行认定，共 分为优秀供方、合格供方、暂时冻结（单次履约不合格）供方、不合格供方及黑名单 供方5个等级。
4.1 供应商分类
从供方合作期长短进行分类
(1)普通供方：与项目发生合约关系，但合作为短期选择的供。 (2)战略供方：形成长期稳定合作的供方，战略供方分为全国战略供方和区域战略的供 方。区域战略分为：框架型（无执行战略价）、落地型（有执行战略价）两种
5.2 供应商资格评审及履约-履约评价
黑名单供方十种类型
Hale Waihona Puke 6擅自挪用、替换甲供材料、不按签订合同内容要求供应合格材料，给 工程质量、进度等造成不可挽回的影响；
7 擅自非法转包、分包承接的工程项目，损坏我司声誉；
8
中标之后无正当理由，擅自违约，拒绝签订合同；
9
以项目重要节点为条件，威胁我司相关部门的正常工作,如付款、变更、 结算等；
5）总承包单位的履约评价分数=（合同1的履约评价分数×合同金额权重比%+合同2 的履约评价×合同金额权重比%+……+合同n的履约评价×合同金额权重比%） ×50%+[（质量联检分数1+质量联检分数2+……+质量联检分数n）÷n]×25%+[（ HSE联检分数1+HSE联检分数2+……+HSE联检分数n）÷n]×25%
优秀供方每个类别总数量应不超过2名，优秀单位数量占该类别合作单位数量的比例应不大于25%。
暂时冻结供方：单次履约成绩＜60分的供方。
不合格供方：不合格供方分为区域不合格供方和全国不合格供方。区域不合格供方由区域/项目采购 管理部负责定级，全国不合格供方由总部成本合约部负责定级。如全国战略集采供方出现了区域的不合 格，须由出现合作问题的区域公司提报，总部进行区域范围不合格定级审批后生效。
3.1 职责---总部成本合约部
1、负责公司供方的全面管理，主要包括定 级及审批、奖惩等； 2、负责相关供方管理业务的规范、专业指 导及培训。 3、负责组织和管理全国供方的履约评价工 作。 4、负责建立“绿色供应链”系统并进行定 期管理维护及更新。 5、解决供方管理工作中业务难点及业务体 系性问题。
供应商评价体系及案例分享
目录
1. 目的 2. 适用范围 3. 职责 4. 供应商分类及来源 5. 供应商资格评审及履约
精品资料
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
5 履约评价的主评审部门为工程部、HSE部、设计管理部、
招标采购部、成本管理部。
5.2 供应商资格评审及履约-履约评价
履约评价的分类
5.2 供应商资格评审及履约-履约评价
履约得分计算
供方考评体系是从两个角度来进行评审的
合同
原则：各使用部门对履约合同进 行的评价，评价的结果对应单个 合同。
供方
原则：将多个合同的履 约评价分数汇总并进行 加权平均，总承包类合 同增加HSE和质量联检 的分数权重，战略类增 加总部评审权重后得出 供应商的得分
从供方性质进行分类 （1）生产厂商； （2）产品经销商或代理商
从专业角度进行分类
根据分部分项工程的进行分类，如建筑装饰装修工程、建筑给水排水及供暖、通风与 空调、电气工程、建筑智能化工程等
4.2 供应商来源
供应商来源
（1）供方的公开招募：对于公开招标的项目须在政府认可的报纸和网站登录招标信 息招募供方；对于其他采购可通过公司网站、第三方资源平台发布招募信息。 （2）内部推荐：各单位、各部门都有义务推荐优秀的供方资源； （3）对于同一区域内的同一类招标项，连续三次招标入围的单位均一致的情况时采 购组织部门须引入新的合作资源或者考虑战略合作方式招标。
考察之要点
3
免考察条件 满足以下条件之一的可免考察，但如果采购组织部门认为有必要，将仍可组织进行考察。 (1) 自考察合格起2年内，再次参与区域/项目范围内相同招标采购业务时，不必再次考察。 (2)战略供方在合作期限内执行应用。(3)本项目或区域定级为优秀的供方或者全国优秀级供方。
5.2 供应商资格评审及履约-履约评价
项目经理、安全工程师等须有相应的执业资格。
5.1 供应商资格评审及履约-资格评审
资格审查之要点
招标采购组织部门须在建委网站、招投标网站核查是否有不良记
35
录、在工商部门披露有质量问题。谨慎选择存在法律纠纷的供方
等；谨慎选择成立时间较短的企业。谨慎选择注册资金与承揽合
同金额相差巨大的供方。
6 不接受工程的挂靠,不接受定级为不合格的供方。
5 供应商资格评审及履约评价
5.1 供应商资格评审及履约-资格评审
资格审查：财务状况审查、近期的业绩审查、联合体审查、
资质及能力等全方位审查。
一、 供方 资格 评审 要素
考察：考察应避免形式主义，将复核资格预审提报资料
真实性、确认生产及服务能力、与招标同类项目业绩履约能 力三个方面作为考察重点，并须留存考察的图片、考察详细信 息和结论作为考察报告存档。
3.2 职责---总部HSE管理部、产品管理中心
总部 HSE管理部
总部 产品管理中心
（1）参与总部全国类战略供方资格评审工 作。 （2）参与重要供方的定期约谈 （3）负责对供方提出安全文明施工的管理 要求，并对安全文明施工方面进行评价。
(1) 参与总部全国类战略供方资格评审工作 (2) 参与重要供方的定期约谈 (3) 负责全国设计类相关供方的整体管理，
5.2 供应商资格评审及履约-履约评价
1）单个合同的履约评分计算公式：即单个合同的履约评价分数=（履约评价1+履约 评价2+……+履约评价N+后评价1+后评价2+……后评价M）÷(N+M) 不分权重
2）普通类供方的年度合作分数计算：普通供方评价分数=合同1的履约评价分数×合 同金额权重比%+合同2的履约评价×合同金额权重比%+……+合同n的履约评价×合
黑名单：不设置区域级别，一旦进入黑名单将在全公司范围禁用。 供方的定级：分为全国级（总部审批）、区域级（总部审批）、城市级（区域审批），按照权责体 系进行供应商定级审批
5.2 供应商资格评审及履约-履约评价
黑名单供方十种类型
1
发生特别重大、重大安全及质量事故对中国金茂造成严重损失、或严 重的负面影响的。
分 同金额权重比%合同金额权重比%=合同金额/同一供方所有签约金额总和×100%
值 3）全国类战略类供方分数计算全国类供方评价分数=（合同1的履约评价分数×合同金
计
额权重比%+合同2的履约评价×合同金额权重比%+……+合同n的履约评价×合同金额 权重比%）×60%+总部评分×40%
算 4）区域战略落地型供方分数计算=区域落地战略供方评价分数=（合同1的履约评价分 数×合同金额权重比%+合同2的履约评价×合同金额权重比%+……+合同n的履约评价 ×合同金额权重比%）×60%+区域评分×40%
资格评审方式：会议评审、资格评审小组评审，采取少
数服从多数法确定最终结论。
供方认证：绿色供应链系统进行供方注册，审核通过后，供方将由
潜在供方变为认证供方。
5.1 供应商资格评审及履约-资格评审
资格审查之要点
31
财务状况审查：主要判断是否有足够的资金承担本工程。
近期的业绩审查：主要审查是否有与招标标的相类似的工程业绩，
负责本区域/项目的供方定级、奖惩。 负责区域/项目范围内合作供方的全面管理，并制定 定期高层会谈机制，保证与供方的良好沟通。
3.4 职责---区域/项目成本管理部
区域/项目 其他职能部
门
参与区域/项目供方资格评审工作。
负责对于成本造价咨询类\安全文明施工\营销类 等专业条线供方的供方进行管理。
4 供应商分类及来源
履约评价要点：上半年完成时间在6月30日前，下半年完成时间在11月30日前。
二、 履约 评价 要素
履约评价得分：加权平均做每家供应商履约合同得分。
供方的定级：优秀供方、合格供方，暂时冻结供方，不合格供方，
黑名单供方。
供方奖惩措施：优秀供方的奖励措施，质量联检和HSE联检排名，总承包处
罚措施，履约不合格的供方惩罚措施，评价的反馈与双向评价，供方投诉的处理 机制。
2
并须提供充足的证明（例如合同）该业绩是投标人施工或完成。 过去承担的工程中如有因投标人的责任而导致工程没有完成，
可构成取消其资格的充分理由。
3
联合体审查：以资质较低者作为联合体投标资质的等级的认定。 须提供联合体协议，在协议中须明确联合体各方的权利和义务。
4 资质及能力的审查：资质等级应与工程规模相匹配。
37 严格排查围标、串标行为，一旦发现将取消入围资格 。
8 优先选择一般纳税人资格的企业，谨慎选择小规模纳税人。
5.1 供应商资格评审及履约-资格评审
考察之要点
31
考察小组，不少于 2个部门3人组成。在项目的“合约规划”审批时
对于领导参与考察的重点项进行明确
2
5.1 供应商资格评审及履约-资格评审
5.2 供应商资格评审及履约-履约评价
（一）
★★★ 0
60
供方定级
黑名单
履约不合格
（需提供评价依据） （需提供评价依据）
履约合格
85
100
优秀 （需提供评价依据）
优秀供应商：85分以上外，在总承包类、分包类、供货类、设计类、营销类、咨询类中排名为前1-2名 或者设置一定的百分比；（例如总承包类中没有一家单位的履约评分高于85分，三局一公司的评价分数 为79分，但因在总承包类的供方中排名第一，故可以评为优秀供方。又如营销类中超过85分的供方超过 了10家，对于10家单位不能全部评为优秀供方，需要按照各公司根据自身实际确定的比例或者排名前两 名的方可定级为优秀供方。）
负责对供方在质量方面提出管理要求， 并对工程质量进行全面的评价。
3.3 职责---区域/项目招标采购部
区域/项目 招标采购部
参与区域/项目供方资格审查、评审工作。
负责制定本区域/项目的供方管理标准及实施细则。
负责组织和定期派发供方履约评价，以及问题供方 的专项履约评价。
负责解决本区域/项目供方的投诉，负责协调解决供 方现场配合的问题。
4.1 供应商分类
从合约类型进行分类
按照供应商的施工能力、产品及市场的划分进行分类，如施工类、设计咨询服务类、 前期类、监理类、造价咨询类等。
从“供应链系统”登记情况分类 (1) 潜在供方：在绿色供应链系统中进行注册待审核的供方。 (2) 认证供方：在绿色供应链中进行注册，资格预审评审为合格，且考察结论为考察合
2
以双方存在的争议为由，冲击公司办公场地、售楼中心或公司其他办 公场所，造成恶劣影响。
3
恶意拖欠民工工资、分供方货款、并转嫁我司，煽动不明真相的群众
冲击我司办公场所，给我司声誉造成恶劣影响。
4
恶意搅乱我司招投标工作正常进行，存在围标、串标、弄虚作假等行 为，影响我司正常招投标工作程序。
5
未征得我司同意，擅自向媒体发布不利于我司声誉的信息，给我司造 成恶劣影响；
5.2 供应商资格评审及履约-履约评价
履约评价之要点
1
所有的履约评价均须在“绿色供应链”系统上进行。对于工程建设
类及相关的合同评价率应为100%，必须保证履约评价的全覆盖
。
2
履约评价的组织部门为各区域/项目公司的招标采购管理部。
3
各区域/项目公司须设置供方管理工作的岗位（招标采购管理部）。。
4
履约评审人须为部门负责人或专业条线的分管领导。
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
1 目的
1 目的
规范供方管理，搭建稳定、安全的供应链体系和基础，通 过优胜劣汰的方式选择并积累优质供方资源，同时对不良 供方进行限制和禁止，以保证合约采购质量，降低履约风
险，提升公司综合竞争力。
2 适用范围
2 适用范围
适用范围
适用于中国金茂控股集团 有限公司、下属全资子公 司、控股公司(控股比例 >50%)及明确由金茂方操盘 的工程建设类及营销类的 供方管理（含酒店和商业 开发阶段的供方管理）。
不适用范围
不适用土地拓展类、报批报 建类、资金运作类、财务税 费类、行政管理类、人力咨 询类以及酒店、商业运营阶 段的供方管理等。
3 职责
3 职责
总部
三个部门
成本合约部 HSE管理部 总部产品研发部
区域/项目
四部门
区域/项目招标采购部
区域/项目成本管理部
区域Jej/u项目工程及HSE部 区J域eju /项目设计管理部
从供方的绩效评价等级进行分类
根据供方的履约评价成绩、同类供方中的排名顺序等方法对供应商等级进行认定，共 分为优秀供方、合格供方、暂时冻结（单次履约不合格）供方、不合格供方及黑名单 供方5个等级。
4.1 供应商分类
从供方合作期长短进行分类
(1)普通供方：与项目发生合约关系，但合作为短期选择的供。 (2)战略供方：形成长期稳定合作的供方，战略供方分为全国战略供方和区域战略的供 方。区域战略分为：框架型（无执行战略价）、落地型（有执行战略价）两种
5.2 供应商资格评审及履约-履约评价
黑名单供方十种类型
Hale Waihona Puke 6擅自挪用、替换甲供材料、不按签订合同内容要求供应合格材料，给 工程质量、进度等造成不可挽回的影响；
7 擅自非法转包、分包承接的工程项目，损坏我司声誉；
8
中标之后无正当理由，擅自违约，拒绝签订合同；
9
以项目重要节点为条件，威胁我司相关部门的正常工作,如付款、变更、 结算等；
5）总承包单位的履约评价分数=（合同1的履约评价分数×合同金额权重比%+合同2 的履约评价×合同金额权重比%+……+合同n的履约评价×合同金额权重比%） ×50%+[（质量联检分数1+质量联检分数2+……+质量联检分数n）÷n]×25%+[（ HSE联检分数1+HSE联检分数2+……+HSE联检分数n）÷n]×25%
优秀供方每个类别总数量应不超过2名，优秀单位数量占该类别合作单位数量的比例应不大于25%。
暂时冻结供方：单次履约成绩＜60分的供方。
不合格供方：不合格供方分为区域不合格供方和全国不合格供方。区域不合格供方由区域/项目采购 管理部负责定级，全国不合格供方由总部成本合约部负责定级。如全国战略集采供方出现了区域的不合 格，须由出现合作问题的区域公司提报，总部进行区域范围不合格定级审批后生效。
3.1 职责---总部成本合约部
1、负责公司供方的全面管理，主要包括定 级及审批、奖惩等； 2、负责相关供方管理业务的规范、专业指 导及培训。 3、负责组织和管理全国供方的履约评价工 作。 4、负责建立“绿色供应链”系统并进行定 期管理维护及更新。 5、解决供方管理工作中业务难点及业务体 系性问题。
供应商评价体系及案例分享
目录
1. 目的 2. 适用范围 3. 职责 4. 供应商分类及来源 5. 供应商资格评审及履约
精品资料
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
5 履约评价的主评审部门为工程部、HSE部、设计管理部、
招标采购部、成本管理部。
5.2 供应商资格评审及履约-履约评价
履约评价的分类
5.2 供应商资格评审及履约-履约评价
履约得分计算
供方考评体系是从两个角度来进行评审的
合同
原则：各使用部门对履约合同进 行的评价，评价的结果对应单个 合同。
供方
原则：将多个合同的履 约评价分数汇总并进行 加权平均，总承包类合 同增加HSE和质量联检 的分数权重，战略类增 加总部评审权重后得出 供应商的得分
从供方性质进行分类 （1）生产厂商； （2）产品经销商或代理商
从专业角度进行分类
根据分部分项工程的进行分类，如建筑装饰装修工程、建筑给水排水及供暖、通风与 空调、电气工程、建筑智能化工程等
4.2 供应商来源
供应商来源
（1）供方的公开招募：对于公开招标的项目须在政府认可的报纸和网站登录招标信 息招募供方；对于其他采购可通过公司网站、第三方资源平台发布招募信息。 （2）内部推荐：各单位、各部门都有义务推荐优秀的供方资源； （3）对于同一区域内的同一类招标项，连续三次招标入围的单位均一致的情况时采 购组织部门须引入新的合作资源或者考虑战略合作方式招标。
考察之要点
3
免考察条件 满足以下条件之一的可免考察，但如果采购组织部门认为有必要，将仍可组织进行考察。 (1) 自考察合格起2年内，再次参与区域/项目范围内相同招标采购业务时，不必再次考察。 (2)战略供方在合作期限内执行应用。(3)本项目或区域定级为优秀的供方或者全国优秀级供方。
5.2 供应商资格评审及履约-履约评价
项目经理、安全工程师等须有相应的执业资格。
5.1 供应商资格评审及履约-资格评审
资格审查之要点
招标采购组织部门须在建委网站、招投标网站核查是否有不良记
35
录、在工商部门披露有质量问题。谨慎选择存在法律纠纷的供方
等；谨慎选择成立时间较短的企业。谨慎选择注册资金与承揽合
同金额相差巨大的供方。
6 不接受工程的挂靠,不接受定级为不合格的供方。
5 供应商资格评审及履约评价
5.1 供应商资格评审及履约-资格评审
资格审查：财务状况审查、近期的业绩审查、联合体审查、
资质及能力等全方位审查。
一、 供方 资格 评审 要素
考察：考察应避免形式主义，将复核资格预审提报资料
真实性、确认生产及服务能力、与招标同类项目业绩履约能 力三个方面作为考察重点，并须留存考察的图片、考察详细信 息和结论作为考察报告存档。
3.2 职责---总部HSE管理部、产品管理中心
总部 HSE管理部
总部 产品管理中心
（1）参与总部全国类战略供方资格评审工 作。 （2）参与重要供方的定期约谈 （3）负责对供方提出安全文明施工的管理 要求，并对安全文明施工方面进行评价。
(1) 参与总部全国类战略供方资格评审工作 (2) 参与重要供方的定期约谈 (3) 负责全国设计类相关供方的整体管理，
5.2 供应商资格评审及履约-履约评价
1）单个合同的履约评分计算公式：即单个合同的履约评价分数=（履约评价1+履约 评价2+……+履约评价N+后评价1+后评价2+……后评价M）÷(N+M) 不分权重
2）普通类供方的年度合作分数计算：普通供方评价分数=合同1的履约评价分数×合 同金额权重比%+合同2的履约评价×合同金额权重比%+……+合同n的履约评价×合
黑名单：不设置区域级别，一旦进入黑名单将在全公司范围禁用。 供方的定级：分为全国级（总部审批）、区域级（总部审批）、城市级（区域审批），按照权责体 系进行供应商定级审批
5.2 供应商资格评审及履约-履约评价
黑名单供方十种类型
1
发生特别重大、重大安全及质量事故对中国金茂造成严重损失、或严 重的负面影响的。
分 同金额权重比%合同金额权重比%=合同金额/同一供方所有签约金额总和×100%
值 3）全国类战略类供方分数计算全国类供方评价分数=（合同1的履约评价分数×合同金
计
额权重比%+合同2的履约评价×合同金额权重比%+……+合同n的履约评价×合同金额 权重比%）×60%+总部评分×40%
算 4）区域战略落地型供方分数计算=区域落地战略供方评价分数=（合同1的履约评价分 数×合同金额权重比%+合同2的履约评价×合同金额权重比%+……+合同n的履约评价 ×合同金额权重比%）×60%+区域评分×40%
资格评审方式：会议评审、资格评审小组评审，采取少
数服从多数法确定最终结论。
供方认证：绿色供应链系统进行供方注册，审核通过后，供方将由
潜在供方变为认证供方。
5.1 供应商资格评审及履约-资格评审
资格审查之要点
31
财务状况审查：主要判断是否有足够的资金承担本工程。
近期的业绩审查：主要审查是否有与招标标的相类似的工程业绩，
负责本区域/项目的供方定级、奖惩。 负责区域/项目范围内合作供方的全面管理，并制定 定期高层会谈机制，保证与供方的良好沟通。
3.4 职责---区域/项目成本管理部
区域/项目 其他职能部
门
参与区域/项目供方资格评审工作。
负责对于成本造价咨询类\安全文明施工\营销类 等专业条线供方的供方进行管理。
4 供应商分类及来源
履约评价要点：上半年完成时间在6月30日前，下半年完成时间在11月30日前。
二、 履约 评价 要素
履约评价得分：加权平均做每家供应商履约合同得分。
供方的定级：优秀供方、合格供方，暂时冻结供方，不合格供方，
黑名单供方。
供方奖惩措施：优秀供方的奖励措施，质量联检和HSE联检排名，总承包处
罚措施，履约不合格的供方惩罚措施，评价的反馈与双向评价，供方投诉的处理 机制。
2
并须提供充足的证明（例如合同）该业绩是投标人施工或完成。 过去承担的工程中如有因投标人的责任而导致工程没有完成，
可构成取消其资格的充分理由。
3
联合体审查：以资质较低者作为联合体投标资质的等级的认定。 须提供联合体协议，在协议中须明确联合体各方的权利和义务。
4 资质及能力的审查：资质等级应与工程规模相匹配。
37 严格排查围标、串标行为，一旦发现将取消入围资格 。
8 优先选择一般纳税人资格的企业，谨慎选择小规模纳税人。
5.1 供应商资格评审及履约-资格评审
考察之要点
31
考察小组，不少于 2个部门3人组成。在项目的“合约规划”审批时
对于领导参与考察的重点项进行明确
2
5.1 供应商资格评审及履约-资格评审
5.2 供应商资格评审及履约-履约评价
（一）
★★★ 0
60
供方定级
黑名单
履约不合格
（需提供评价依据） （需提供评价依据）
履约合格
85
100
优秀 （需提供评价依据）
优秀供应商：85分以上外，在总承包类、分包类、供货类、设计类、营销类、咨询类中排名为前1-2名 或者设置一定的百分比；（例如总承包类中没有一家单位的履约评分高于85分，三局一公司的评价分数 为79分，但因在总承包类的供方中排名第一，故可以评为优秀供方。又如营销类中超过85分的供方超过 了10家，对于10家单位不能全部评为优秀供方，需要按照各公司根据自身实际确定的比例或者排名前两 名的方可定级为优秀供方。）
负责对供方在质量方面提出管理要求， 并对工程质量进行全面的评价。
3.3 职责---区域/项目招标采购部
区域/项目 招标采购部
参与区域/项目供方资格审查、评审工作。
负责制定本区域/项目的供方管理标准及实施细则。
负责组织和定期派发供方履约评价，以及问题供方 的专项履约评价。
负责解决本区域/项目供方的投诉，负责协调解决供 方现场配合的问题。
4.1 供应商分类
从合约类型进行分类
按照供应商的施工能力、产品及市场的划分进行分类，如施工类、设计咨询服务类、 前期类、监理类、造价咨询类等。
从“供应链系统”登记情况分类 (1) 潜在供方：在绿色供应链系统中进行注册待审核的供方。 (2) 认证供方：在绿色供应链中进行注册，资格预审评审为合格，且考察结论为考察合
2
以双方存在的争议为由，冲击公司办公场地、售楼中心或公司其他办 公场所，造成恶劣影响。
3
恶意拖欠民工工资、分供方货款、并转嫁我司，煽动不明真相的群众
冲击我司办公场所，给我司声誉造成恶劣影响。
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恶意搅乱我司招投标工作正常进行，存在围标、串标、弄虚作假等行 为，影响我司正常招投标工作程序。
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未征得我司同意，擅自向媒体发布不利于我司声誉的信息，给我司造 成恶劣影响；
5.2 供应商资格评审及履约-履约评价
履约评价之要点
1
所有的履约评价均须在“绿色供应链”系统上进行。对于工程建设
类及相关的合同评价率应为100%，必须保证履约评价的全覆盖
。
2
履约评价的组织部门为各区域/项目公司的招标采购管理部。
3
各区域/项目公司须设置供方管理工作的岗位（招标采购管理部）。。
4
履约评审人须为部门负责人或专业条线的分管领导。
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
1 目的
1 目的
规范供方管理，搭建稳定、安全的供应链体系和基础，通 过优胜劣汰的方式选择并积累优质供方资源，同时对不良 供方进行限制和禁止，以保证合约采购质量，降低履约风
险，提升公司综合竞争力。
2 适用范围
2 适用范围
适用范围
适用于中国金茂控股集团 有限公司、下属全资子公 司、控股公司(控股比例 >50%)及明确由金茂方操盘 的工程建设类及营销类的 供方管理（含酒店和商业 开发阶段的供方管理）。
不适用范围
不适用土地拓展类、报批报 建类、资金运作类、财务税 费类、行政管理类、人力咨 询类以及酒店、商业运营阶 段的供方管理等。
3 职责
3 职责
总部
三个部门
成本合约部 HSE管理部 总部产品研发部
区域/项目
四部门
区域/项目招标采购部
区域/项目成本管理部
区域Jej/u项目工程及HSE部 区J域eju /项目设计管理部