联想外部、内部环境分析——全面性

联想内部环境分析
学院：经济管理学院
班级：10级财务管理
学号：2010124040
姓名:王惠
联想内部环境分析
一、内部条件分析
（一）企业资源基础
资源分为三类：有形资产，无形资产以及组织能力。

有形资产: 是指那些具有实物形态的资产,包括固定资产和流动资产。

如存货、对外投资、货币资产、应收帐款等。

有形资产有狭义的概念和广义的概念之分。

总得来说，有形资产就是有一定实物形态的资产。

以具体物质产品形态存在的资产，包括生产有形资产和非生产有形资产。

从联想的资产负债表可看出，联想在收购IBM前总资产已达到200亿，具有雄厚的能为顾客创造价值的物质基础。

但这个资源不具有稀缺性与不可模仿性。

无形资产：通常包括品牌、技术、专利等。

联想”的品牌价值以成本为基础，在财报中记为16.77亿美元。

这一数字相对其他电脑品牌还是不低的。

联想具有庞大的研发集团，但科技上没能做到世界领先。

但联想的品牌价值是较大的，尤其在中国本土市场，联想具有很大的品牌影响力，能吸引足够的消费者，这一点实现了不可替代性。

联想原为中科院的一家下属企业，有非常强大的技术开发人员，现已申请专利231项，获得授权112。

其中发明专利12项，实用新型91项，这表明联想已初步形成具有自主知识产权的技术支持体系。

有部分项目申请PCT
专利。

2000年，联想集团成为国家技术新试点企业集团之一。

此外，联想2003年，在新产品上的投入资金20亿，加大发展新科技，综上所述，尽管与国际大企业HP、戴尔相比，联想不是优势，但在国内市场联想人能独占鳌头。

组织能力是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。

这方面，联想较国际顶级品牌如戴尔相比还有很大差距，还不能将资产、人力、生产和服务整合在一起。

但联想已实现大规模生产，具有成本优势，能打价格战。

总而言之，联想的资源尚不具有稀缺性与不可模仿性。

在国内的品牌影响力具有了不可替代性，仍需努力，加大研发力度，更好的整合资源。

（二）企业核心能力
联想的核心竞争能力在分销上，联想通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成“三赢”，实现分销增值。

在这一点上，联想堪称“世界级”。

（三）SWOT分析
优势（strength）
1、市场份额：据权威调研机构IDC公布的调查报告显示，今年第三季度，联想以21.3%的市场份额高居亚太PC市场（日本除外）榜首。

惠普微距第二，市场份额为15.5%，低于第二季度的16.2%。

戴尔排名第三，市场份额为8.8%，高于第二季度的8.5%。

宏基位居第四，市场份额为7.2%，高于第二季度的6.6%。

2、品牌优势：在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。

自从收购IBM PC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。

3、区域市场优势：在中国
4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。

4、本土品牌的经验：联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。

另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。

5.规模经济优势：联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地、上海的浦东、广东的惠阳年产规模为500万台电脑，实现大规模生产，有效地降低了成本，可以对抗价格竞争。

劣势(Weakness)
1、没有核心技术，紧跟Inter潮流。

2、全球PC市场所占份额较少:众所周知，联想国际化要想彻底的成功，应该在中国以外的PC市场，例如美洲市场、欧洲市场取得比较稳定的市场份额和营运率的增长。

市场份额是产品竞争力的综合体现。

从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。

而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。

联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事。

3、虽然并购了IBM的个人PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无促进。

4、15.4英寸产品线较为单薄：联想将14.1英寸产品作为主力机型，这完全与市场的发展方向相一致，也在一定程度上大大增强了其市场竞争力。

但联想在其他产品的布局上存在一定的缺陷，特别是15.4英寸产品，联想该产品线显得较为单薄。

5、营销手段过于单一，难以在国内市场前进。

6、资金与渠道与国外竞争者比有着巨大的差距。

7、公司员工众多，全体员工综合素质有待提高。

机会(Opportunity)
1、国内电脑市场发展迅速，电脑消费者越来越多。

2、“新农村战略”将成为未来联想的王牌
随着农村信息化的深入，联想日前发布了“新农村战略”，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国10万个行政村，并在30万个行政村扩大联想的影响力。

可见，“新农村战略”将成为未来联想的重头王牌。

3、随着人们生活水平的提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。

4、竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。

5、数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑。

威胁(Threats)
1、价格战的威胁：目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。

随着价格优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。

2、面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。

3、在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：2003年，惠普在20个城市建立了330家店面。

到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。

这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。

4、在2007年8月27日，宏碁并购了Gateway公司，并购后，能强化宏碁在美国市场的地位，再加上宏碁目前在欧洲及亚洲市场的有利地位，宏碁在第二季度立即就稳坐全球PC市场第三的位子，可见，宏碁与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。

2010年5月27日，宏基与方正科技宣布签署战略合作意向书，知名IT市场研究机构Gartener最新公布的全球PC市场第三季度出货量显示，宏碁的全球市场份额为13.1%，仅次于惠普。

可见，这次合作也将给联想带来冲击。

5、PC机以外的产品没有竞争力。

6、国外著名电脑厂商在我国建立基地，竞争将更激烈。

6、大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。

（四）价值链分析
1、基础活动
①进货物流：联想的上游零件采购与戴尔等国际厂商享有同等待遇，70%的材料采购价格皆与国内其他厂商有几个量级的差距。

由此，联想所有系列的降价空间大于其他国内公司，具有价格优势。

联想与供应商协同：一点是做到全程协同，这样就包括在产品研发过程中就要供应商进行同步开发，另外在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；另外一点，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳竞争力，这是在协同方面。

另外一点，采取全程紧密的策略，首先在供应商端实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进，联想进行供应商协同的主要目的就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有力的战略地位。

联想的采购本部在北京，另外在香港、上海、深圳和台北，在IT这个行业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应饿采购平台，从而加强对供应商本地的监控，以及相应的一些日常管理，还有出现问题的时候，一些项目的推进与改进工作。

这样可以很好的减少进货物流的一些费用。

②生产作业：目前联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳，年产规模为500万台电脑。

北京制造厂位于北京上地信息产业基地联想大厦，是联想集团三大生产基地之一，属于联想供应链信息化的一部分，承担着公司电脑产品的生产和储运工作。

目前北京厂有3条CELL生产线，传统流水线与信息化单元生产线同时运作，满足不同客户的需求。

严格的测试程序保证产品优异品质，严格按照高标准和技术参数进行常温测试、高温测试等测试程序，确保每一台出厂电脑产品质量和优秀品质。

惠阳联想科技园是联想集团1994年初在广东惠阳市三和经济开发试验区创建的南方信息产业基地，目前园区内主要生产厂家包括科惠线路板厂，QDI主机板厂和PC整机厂等，PC整机厂又称惠阳一厂，于1998年4月正式投产，主要生产联想自有品牌的台式商用及家用电脑，年设计产能150万台。

该厂拥有4条自动化流水线及两条CELL线，同时引进了世界先进的自动化物料配餐及在线检测系统。

QDI主板厂于1994年由深圳迁至园区，目前厂房占地面积30,000多平方米，该厂主要从事主板加工及代加工业务，在制造方面，引进了八条世界先进的生产线设备，能加工各种精度元件。

上海厂2001年正式在上海浦东投产，年产能150万台电脑。

联想生产地点设立在了发达的京沪深地区，有利于产品销售。

③出货物流：联想采用全智能化立体仓库系统，占地约3000平米，长74米，宽40米，高22.5米，有8172个货位，每个货位可承重500公斤，可存放约10万台电脑的配件，是目前是国内规模最大，建设速度最快，且系统规格最高的立体仓库系统。

可以实现仓库信息系统与ERP时时交互。

这个系统可以减少出货时间，有效地降低了成本。

生产地决定了联想电脑可以更快的送到各个销售商手中。

④市场营销：联想的产品在绝对价格上不占优势，但能为客户提供较高的让渡价值；产品异质化程度较差，但服务质量较好，在本土品牌优势明显；渠道及销售网点较多，市场网络覆盖全国近35个省市地区，市场占有率稳定在30%左右；营销队伍优质高效，市场响应速度快。

2010年联想减少了市场费用和宣传费用，其中宣传活动减少4200万美元，这些费用的控制促进联想在2010年扭亏为盈。

⑤售后服务：联想一直以来都有较好的售后服务，为了更好的满足客户的服务需求，联想建立了业界规模最大，标准统一的区域连锁服务网络，为满足不断增长的客户服务需求提供了有力保障。

在全国400个城市建立了1000余家阳光服务站和3000多家服务支持点，服务业务覆盖全国（除台湾省）所有城市（约2600个市、）和乡村（是全国唯一实现服务业务全覆盖的IT厂商）。

在四川省21个城市建立了24余家阳光服务站140余家服务支持点，覆盖四川省所有城市（约21个地市、120县）和乡村（是唯一实现服务业务全覆盖的IT厂商）。

只要有联想的用户，联想的服务都可以覆盖得到，真正做到“有阳光的地方，就有我们的身影”。

高效的备件运作，首次上门故障解决率95%，高效的备件管理信息系统，通过网络将备件管理延伸到每一家维修站，实施了自动化的备件信息沟通与管理，并在全国建立了6大备件分库。

2、支持活动
①一般管理：2010行政费用减少6000万美元，其他经营费用减少1.7亿美元。

其中其他经营费用主要为2009财年的重组费用。

②人力资源管理：2010年联想联想入选“全球最佳雇主50强”榜单，是中国企业首次入选该榜单。

虽然联想在2010年很严格的控制着管理费用，但是员工的工资基本保持着之前的水平。

③研究、技术和系统开发：联想目前在全球拥有专利及专利申请近5000件，其中2000多件是发明专利；向中国国家专利局申请了2000件，其中1100件已授权，1000余件为发明专利。

有近两千人的研发队伍，每年投入25亿元人民币的研发经费。

联想为技术创新建立了以美国的罗利、日本的大和，中国的北京、上海、深圳和成都等遍布全球的研发网络，包括与英特尔联合的未来技术中心，与微软、英特尔、IBM等厂商联合创立的联想技术创新中心、可靠性实验室、破坏性实验室、音响效果实验室等遍布全球的46个实验室。

④采购：进货物流的一部分。

（五）财务分析
单位：百万元
单位：百万元
单位：百万元
到了稳步的提升。

联想痛死的主营业务是研发生产和销售计算机的企业。

这一类型的企业的研发投入成本和生产成本是较其他资产性的企业要高，所以毛利率会比较那些企业低一些。

从2010年到2011年来看，联想公司的毛利率幅度变化较大，呈上升趋势，说明生产和销售量稳步增长。

该公司的其他收入有明显提高，同时各项费用都有减少，尤其是经营支出减少的很多，这使得该公司的盈利明显增加；财务收入减少，同时财务费用增加，说明企业负债增加，同时企业资产也会增加。

从账面数据来看，管理层经营公司的业绩有明显提高，可以再主营业务以外的其他业务中获得可观的收益。