2022年天津商业大学行政管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案)

2022年天津商业大学行政管理专业《管理学》科目期末试卷B（有答
案）
一、选择题
1、公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要争取时间和速度。

在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络？（）
A．Y式沟通网络 B．全通道式沟通网络
C．轮式沟通网络 D．环式沟通网络
2、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）
A．结构因素 B．人力资源因素
C．技术因素 D．文化因素
3、科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志，下面哪个选项不属于科学管理对管理发展的贡献？（）
A．组织设计优化 B．时间和动作的研究
C．任务管理 D．作业人员与管理者的分工协调
4、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（）。

A．风险性 B．环境的复杂性
C．决策者心理定位 D．决策的时间压力
5、管理者在制定决策时，面临这样一种条件：在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。

我们称这种决策制定条件为（）决策。

A．确定性 B．不确定性 C．风险性 D．概率性
6、（）不属于创业精神所主要强调的三个方面的主题。

A．对机会的追求B．创新C．增长D．拼搏
7、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（）。

A．态度紊乱 B．认知失调C．知觉混乱D．晕轮效应
8、在组织设计中，用来描述组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束程度的变量或要素是（）。

A．工作专门化 B．正规化C．管理跨度D．部门化
9、沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。

考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最好的支撑沸光公司的业务要求？（）
A．直线式B．职能制C．矩阵制D．事业部制
10、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（）
A．告知 B．推销 C．参与 D．授权
二、名词解释
11、管理万能论
12、决策
13、管理学
14、组织发展
15、矩阵型结构
16、管理跨度
17、竞争优势和竞争战略
18、职位权力
三、简答题
19、为什么玻璃天花板效应对女性和少数群体是一种障碍？
20、组织绩效衡量标准主要有哪些？
21、简述霍桑实验的结论及其意义。

22、解释外部条件和群体成员资源如何影响群体的绩效和满意度。

23、比较三种传统的组织设计。

24、PERT网络分析是如何工作的？
四、辨析题
25、“为一些也许永远都不会发生的情况制定复杂的情景规划，是一种对时间等各种资源的浪费。

”你同意这种说法吗？论证你的观点。

26、矩阵型组织的特点是横向为职能部门，纵向为各部门成员组成的项目小组。

27、“随着管理者比以前更加频繁地使用电脑和软件工具，他们将能够作出更理性的决策。

”
五、案例题
28、DGL公司
当炼油设备制造商DGL公司聘请李耀明来管理技术服务部时，公司最高管理层向他说明了公司的燃眉之急，在公司里，技术服务部共有20名工程师，他们的工作收入最高，
学历最高，但是生产效率却最低。

公司给李耀明的指示是扭转局面。

李耀明召开了一个
全体工程师会议。

他对他们的个人福利待遇表示了极大的关心，并直截了当地问他们：“到底存在什么问题？为什么我们这的部门的经营额这么差？”
员工们毫不犹豫地发了一大堆的牢骚。

“公司雇我们来是当工程师，不是勤杂
工。

”“我们花了一大半的时间为最高层写愚蠢的报告，一式三份，可是从来没有人去看。

”
经过两个小时的讨论，李耀明得出结论，他必须让工程师们不再嘲笑高层管理者。

他向
工程师们承诺说：“我的工作职责就是不妨碍你们自己好好工作，但是，我也会让你们
不再嘲笑高层管理者。

”他要求工程师们每日向他报告，并发布立即生效的命令——每
天直接把报告正本交到他的办公室，而不再送往总部。

有三周的时间，他的办公桌上堆
满了技术报告，到月底的时候，这些报告的时候，这些报告足有3尺高。

在那段时间没
有人要求看这些报告。

当其他管理者走进他的办公室，看到这些堆积如山的报告时，他
们往往问：“这都是些什么？”李耀明回答说：“技术报告”，但是，根本没人要求阅
读这些报告。

最后，到了月底时，财务部的一位秘书打电话，要求提供本月的差旅费用报告。

李耀明说：“明天上午到总裁办公室找我。

”
第二天早上，当李耀明推着一小车报告走过技术服务部时，工程师们都欢呼起来了。

他
们知道，摊牌的时候到了。

李耀明走进总裁办公室，将这一大堆报告放在他的办公桌上。

总裁和其他高级管理者一
脸困惑。

“这，”李耀明说，“就是技术服务部缺乏生产效率的原因。

这些报告是公司
每个月要求工程师们写的。

它们整个月都放在我的办公桌上，而你们根本没有人去看这
些报告。

我建议工程师们的时间可以更加有效地加以利用，我的办公室每月发一份简报
就足以满足其他部门的要求。

”问题：
1．李耀明的权力主要有哪些？他采用了什么样的领导风格？
2．根据领导生命周期理论，李耀明是否应该少些参与工程师们的工作？在这种情况下，他将采取何种领导方式？
六、论述题
29、有人认为，管理的最高境界是无为而治，你如何看待这种观点？
参考答案
一、选择题
1、【答案】B
【解析】按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。

其中
全通道沟通是一个完全开放式的沟通网络，沟通渠道多，成员之间地位平等，合作气氛
浓厚，成员满意度和士气均高，工作效率高，从而可以提高速度和节省时间。

2、【答案】C
【解析】创新是指产生创造的思想和将其转化为有用的产品、服务或经营方法的过程。

激发组织创新力的因素包括：①结构因素。

如有机式结构对创新有正面的影响；当一个
组织的结构为源于工作和非工作的创造提供明确的支持时，雇员的表现会更具有创造性。

②文化因素，包括：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突；注重结果甚于手段；强调开放系统；正面反馈。

③人力资源因素，包括：对员工的培训
和发展的高度重视；给员工提供高工作保障；鼓励员工成为创造性的人员。

3、【答案】A
【解析】科学管理对管理发展的贡献主要有：工作定额原理（规定合理日工作量）；挑
选头等工人；标准化原理（在动作分解与作业分析的基础上进一步观察和分析工人完成
每项动作所需要的时间，为标准作业的方法制定标准的作业时间）；计件工资制；劳资
双方的密切合作；建立专门计划层（泰勒主张：“由资方按科学规律去办事，要均分资
方和工人之间的工作和职责”）；职能工长制；例外原则
4、【答案】C
【解析】管理者都会面对不确定情况下的决策：①在不确定情况下，决策方案的选择受
到决策者能够获得的有限信息的影响；②在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素
是决策者的心理定位。

5、【答案】C
【解析】根据制定决策时所面临条件的不同，决策可分为确定性决策、风险性决策和不
确定性决策。

风险性决策是指各备选方案的随机影响因素较多，存在多种自然状况和可
能结果，但主要决策自变量的信息较充分，方案各种状况和结果的客观概率均可测算获得的决策。

6、【答案】D
【解析】创业精神是指在创业者的主观世界中，那些具有开创性的思想、观念、个性、意志、作风和品质等。

包括以下三个方面的主题：① 对机会的追求，追求环境中尚未被人们注意的趋势和变化；②创新，包含了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或新方式；③增长，不满足于停留在小规模上，希望企业能够尽可能的增长，员工拼命工作。

7、【答案】B
【解析】认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。

认知失调理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。

换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。

8、【答案】B
【解析】正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。

高度正规化的组织有明确的职位说明和许多的规则条例，对工作过程制定明确的程序；另一方面，如果组织正规化程度比较低，工作行为就相对非结构化，员工对如何做他们的工作拥有较大的自主权。

9、【答案】C
【解析】矩阵制组织结构是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职能关系的组织矩阵。

这种组织结构加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象。

题中，沸光公司的业务需要多个专业的合作才能完成，相对应直线式、职能制和事业部制，矩阵制能最好的支撑沸光公司的业务要求。

10、【答案】C
【解析】根据情境领导理论，参与（低任务高关系）领导风格表现为：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。

它适用于“下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作”的情形；告知领导风格适用于“下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿”的情形；推销领导风格适用于“下属缺乏能力，但却愿意从事
必要的工作任务”的情形；授权领导风格适用于“下属既有能力又愿意干领导者希望他
们做的工作”的情形。

二、名词解释
11、答：管理万能论从“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”这一假设出发，认为不论环境条件如何，管理者对组织的成功都负有直接责任。

该理论将最高管
理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何阻碍去实现组织目标。

当组织运行不良时，由管理者承担责任；运行良好时，则管理者得到荣誉。

该论断认为正是管理者决定组
织录用怎样的人、做怎样的事、采取怎样的对策，因此组织效率与效益的差别，取决于组
织中管理者的决策和行动。

与其相对的观点是管理象征论，认为一个组织的绩效受到管理
层无法控制的诸方面因素的影响。

12、答：决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，即人们为了达到一定的目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分
析的基础上，用科学的方法拟定、评估各种方案，从中选出合理方案的过程。

决策是管理
的核心。

决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策
准则。

决策这一管理活动，具有目标性、选择性、风险性、非零起点等特点。

13、答：管理学是以各种管理工作中普遍的管理原理和方法作为研究对象，采用归纳法、试验法、演绎法为研究方法的一门学科。

管理学的价值主要体现在：①管理的普遍性，
即各种类型和规模的组织、任何组织层级、任何组织工作领域、任何地方的组织都需要
管理；②工作的现实，要么成为管理者，要么成为被管理者；③作为管理者的奖励（例
如创造工作环境来帮助人们在工作中发挥最佳能力，支持和鼓励他人，帮助他人在工作
中找到意义和成就感，等等）和挑战（完成困难的工作，与各种各样的人打交道）。

14、答：组织发展（organizational development，OD），是指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效能，解决本身的问题，并达到组织的目标，运用管理科学和行为科学
的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。

组织发展是在组织理论的指导下，用来描
述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。

着重改善和更新人
的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到提高企业组织的活力
和效能的目的。

15、答：矩阵型结构又称规划—目标结构，是指把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，每个工作项目由一名项目经理领导。

矩阵结构创建了一种双重指挥链，
因为矩阵组织中的员工拥有两位经理：他们的职能经理以及他们的产品或项目经理，而这
两位经理共享着管理职权。

项目经理在项目目标的相关领域内管理着项目团队里的职能人
员。

当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩
阵型结构应该是一种理想的组织形式。

（1）优点：促进一系列复杂而独立的项目的协调，同时又保留将职能专家组合在一起所应该具有的经济性。

（2）缺点：造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。

16、答：管理跨度是指管理者能够有效率并且具有成效地管理多少员工。

在所有其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率就越高。

从成本角度而言，更大的管理跨度
更加高效。

然而，在某种情况下，如果由于管理者不再拥有足够的时间使组织有效运行而
导致员工绩效下降，那么更大的管理跨度也可能会降低组织运行的有效性。

一般情况下，
管理幅度与管理层次之间呈反比关系，即加大管理幅度，则管理层次减少。

如果一个组织
管理幅度大而管理层次少，则组织结构呈扁平型结构；相反，如果一个组织管理幅度小而
管理层次多，则组织结构呈高耸型结构。

17、答：（1）竞争战略是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。

相较于竞争对手
拥有的可持续性优势，它包括优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品和服务。

①对于一个仅有某种业务的小型组织或者一个并没有多元化产品或市场的大型组织来说，它的竞争战略描述的是如何在其主营业务或主要市场上展开竞争。

②对于拥有多元化业务的组织来说，每一种业务都将有其自身的竞争战略，该竞争战略明确了它的竞争优势、所提供的产品或服务、目标顾客等。

当一个组织有几种不同的业务时，那些形成自身竞争战略的单一的、独立的业务就称为战略业务单元（SBU）。

（2）竞争优势是使本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。

三种基本
的竞争战略是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。

竞争优势的来源包括：
①来自组织的核心竞争力。

即做一些其他组织无法做的事情，或者在某些事情上比其他组织做得更好。

②来自组织的资源。

组织拥有一些其他竞争者所缺乏的资源。

18、答：职位权力是指与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。

这一职位权力是由领导者对下属的实有权力所决定的。

职位权力
和领导者的职位相对应，由组织制度客观规定，与组织的健全程度有关。

领导者退位后相
应的权力便会消失，惩罚权和奖赏权都属于职位权力。

当领导者拥有一定的明确的职位权
力时，更容易使下属成员遵从他的指导。

三、简答题
19、答：玻璃天花板是指那些阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍。

“天花板”的意思是指某个事物阻挡了向上的运动，“玻璃”则是指那些障碍物并不是立即可以
看出来的。

玻璃天花板效应对女性和少数群体是一种障碍，主要体现为：当女性和少数群体与其他人
有相同的条件时，相比其他人获得同一管理职位的概率却低很多。

例如相同条件下只有2%的女性能够通过努力担任首席执行官或其他高管职位，但却有6%的男性可以实现这一步。

虽然男性和女性都有相同的概率进入诸如会计、商业和法律之类的职业，但是有越来越多
的证据表明女性和男性的职业发展路径很快就会开始分化。

这个问题在少数群体身上同样
可以看到。

在美国，只有很少的拉丁裔和非洲裔美国人（包括男性和女性）能够通过努力
进入管理层岗位。

由此可以看出，玻璃天花板效应确实会影响女性和少数群体的职业发展。

20、答：组织绩效即所有组织活动结果的累积结果。

组织绩效衡量标准主要有：
（1）组织生产率
生产率是产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入。

组织和单个工作部门都希望提
高这个比率（即生产率）。

它们希望以最少数量的投入生产出最多的产品和服务。

产出用
产品卖出时组织收到的销售收入（售价×销量）来衡量，投入用为产出而购买和加工资源
的成本来衡量。

（2）组织效力
组织效力是对组织目标的合适程度及实现程度的测量。

它是管理者的底线，也是在制定战略、工作活动以及协调员工工作时对管理决策的指导。

（3）行业（公司）排名排名是管理者衡量自己组织绩效的一种很常用的方法。

排名取决于具体的绩效测量指标，每个排名清单上的指标都不相同。

排名可以向管理者（和其他人）展示自己公司相比于其他公司的绩效情况。

21、答：（1）霍桑实验的结论
对组织行为学领域的最大贡献来自霍桑实验，该实验是在伊利诺伊州西塞罗市西方电气公
司的工厂进行的一系列研究。

这些研究从1924年开始，实验最初的目的是检验各种照明
强度对工人生产力的影响。

但通过实验，结果超出预料。

梅奥通过霍桑实验得出的结论包括：
①人们的行为和态度有紧密联系；
②群体因素明显影响个人行为；
③群体标准确立了每个工人的产出；④金钱对产出的影响要弱于群体标准、群体态度和
安全感。

（2）霍桑实验的意义
霍桑实验极大地影响了关于人在组织中作用的管理理念，使得管理学强调了人这一新的因素。

行为方法在很大程度上塑造了当今组织的管理方式。

霍桑实验中得出的结论，为今天
的激励、领导力、群体行为和发展以及大量其他的行为方法奠定了基础。

22、答：不同的群体具有不同的工作绩效和成员满意度，群体的绩效和满意度受到多种因素的影响。

群体条件和群体成员的资源是影响群体绩效和满意度的两个重要因素。

（1）外部条件
工作群体会受到施加于该群体的外部条件的影响，如所在组织的战略、权力关系、正式的
规章制度、资源的可获得性、员工选聘标准、绩效管理系统与文化以及群体工作场所的总
体布局。

（2）群体成员资源对群体的绩效和满意度的影响
一个群体的绩效潜能很大程度上取决于每一位成员给群体带来的资源。

这些资源包括知识、能力、技能和个人品质特征，这些资源决定了群体成员可以做什么以及他如何在群体中发
挥作用。

①人际交往技能，尤其是冲突管理和解决、协作解决问题以及沟通能力，始终对群体提高工作绩效具有重要作用。

②个人品质特征也会影响群体绩效，因为这会强烈影响到个体如何与群体中的其他成员打交道。

研究表明，在我们的文化中被认为是正面的品质特征往往与群体的生产率和士气有
正相关关系。

与此相反，负面的品质特征往往与群体的生产率和士气有负相关关系。

23、答：（1）简单结构
简单结构是一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的
组织设计。

①优势：快速、灵活、维护成本低、责任清晰明确。

②劣势：随着组织的发展，这种结构愈发不适用，且依赖某个人是有风险的。

（2）职能结构职能结构是把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的一种组织设计。

这种结构是职能部门化在整个组织中的应用。

①优势：
a．工作专门化所带来的成本节约优势（规模经济、尽可能最小化人员和设备的重复配置）； b．将从事相似工作的员工组合到一起。

②劣势： a．追求职能范围内的目标可能导致管理者忽视组织整体最优的目标；
b．职能专家彼此相互隔离，对于其他单元所从事的工作几乎一无所知。

（3）事业部结构
事业部结构是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。

在这种结构中，每一个事业部都拥有有限的自主权，由事业部管理者对该事业部进行管理并对其绩效负责。

公司总部往往充当着一名外部监管者的角色，协调并控制着不同的事业部，并且通常为这些事业部提供支持性的服务。

①优势：聚焦于结果——事业部管理者对他们所提供的产品或服务负责。

②劣势：活动和资源的重复配置提高了成本，也降低了效率。

24、答：（1）PERT的含义
PERT网络是一种流程图状图表，用来描述某个项目所必需的各项活动的先后顺序以及与每项活动有关的时间或成本。

在使用PERT网络时，管理者必须思考清楚有哪些要做的任务，任务之间有怎样的依赖关系，并且识别潜在的问题节点。

PERT网络更便于比较不同备选方案对进度和成本的影响。

因此，PERT网络分析使得管理者能够监控一个项目的进度、识别潜在的瓶颈，并且在必要的时候调配资源以保证项目的进程。

（2）PERT网络的四个术语
①事件，代表主要活动完成的一个节点。

②活动，是指从一个事件发展到另一个事件所需的时间或资源。

③松弛时间，是指在不耽搁整个项目的情况下，单个活动可以推迟完成的时间量。

④关键路径，指的是PERT网络中最长或最耗时的事件和活动顺序。

处于关键路径上的事件的任何延迟，都会拖慢整个项目的进度。

换言之，位于关键路径上的活动不具有松弛时间。

（3）制作一个PERT网络的步骤
①确定一个项目中所有待完成的活动。

每项活动的完成都会导致一系列的事件和成果。

②确定事件完成的先后顺序。

③画出活动从起点到终点的流程，确定每个活动以及它们之间的相互关
系。

用圆圈表示事件，用箭头表示活动，从而我们能够画出一张流程图，即PERT网络。

④计算出完成每项活动所需要的时间。

计算方式是对三项数值进行加权平均，这三项数值包括：理想情况下对每项活动所耗费时间的乐观估计值（t0）；正常情况下耗费时间的最大可能值（t m）；最糟情况下耗费时间的悲观估计值（t p）。

计算预计时间（t e）的公式为：t e＝（t0＋4t m＋t p）/6。

⑤根据这张包含每项活动预估时间的网络图，可以确定出一张日程表，这张日程表含有每项活动及整个项目的开始与截止日期。

位于关键路径上任何活动的延迟都要格外注意，因为这将拖慢整个项目的进度。

四、辨析题
25、答：我不同意这种观点。

具体分析如下：
（1）情景是对未来可能是什么样的一种一贯的观点。

为一些可能从来不会发生的情况开发情景可以看作是制定一种权变计划，即如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动。

对于企业来说，制定情景不仅不是浪费时间和资源，它还起着很重要的作用：①情景规划的目的不是设法预测未来，而是要通过为各种不同的特定情况设计出潜在的解决方案，从而减少不确定性。

②针对某一问题，从最乐观到最悲观的情况开发一套情景，在此基础上准备实施相应的战略，可以保持竞争优势。

③制定情景的过程，可以使公司高层管理者从不同的角度重新思考企业环境的本质。