绩效评价培训教材

评价者培训的具体实施形式 ：
与日常技能培训同时进行 独立课程
独立课程举例： 1.课堂讲授 2.绩效评价实战培训 3.绩效反响面谈的实战培训 4.培训总结
如何进行绩效评价实战培训
• 所谓绩效评价实战培训，就是针对培训师预先
撰写的绩效评价案例，使用公司现有或即将推 行的绩效评价标准和评价表格加以评价。
图5-比较法
常见的比较法主要有以下四种： 排序法 配比照较法 人物比较法 强制分配法
1.排序法
1〕直接排序法
顺序
等级
1
最好
2
较好
3
一般
4
较差
2〕交替排5 序法
最差
顺序
等级
1
最好
2
较好
3
一般
3
差
2
较差
员工姓名 王×× 钱×× 赵×× 张×× 李××
员工姓名 王×× 钱×× 赵×× 张×× 李××
〔二〕应处理好的几种根本关系
可控制与不可控制 量化与非量化 财务性指标与非财务性指标 单一性与多重性
员工个人绩效评价
绩效评价
• 评定和估价员工个人工作绩效的过程
和方法。
两个角度理解绩效评价的内涵：
• 绩效评价是绩效管理系统中最重要的一个
环节
• 绩效评价系统是人力资源管理职能系统的
组成局部
• 绩效评价的行为导向作用
长篇案例的设计
• 背景资料的设计 • 案例内容的编制 • 案例内容的构成
1. 背景介绍 2. 评价对象的简介 3. 绩效评价期间内的相关事实资料 4. 相关参考资料 5. 题目
运用长篇案例进行绩效评价实战培训的程序主 要包括以下五个步骤
• 1〕实际演练之前的准备。 • 其一，培训人员应向学员讲述整个实战
评价尺度 30 24 18 12 6
√
Sabcd 15 12 9 6 3
√
Sabcd
10 8 6 4 2
√
Sabcd
……… 最终得分：62分
权重 30%
得分
事实依据及评 语
a
（略）
15%
b
（略）
10%
a
（略）
……… ………
………
s：80分以上 a: 65~79分
2.等级择一法
评价指标
专业知识 沟通能力 判断能力 管理技能 工作质量 团队合作能
评价的依据更客观表。5-7
评价工程：业务知识 标准人物：孙
被评价员工姓 名
A 非常优
秀
B 比较优
秀
C 相同
D
E
比较差 非常差
赵
钱
李
王
4.强制分配法
• 强制分配法就是按事先确定的比例，将评
价对象分别分配在各个绩效等级上，有时
我们还将强制分配法称为硬性分布法。
部门绩效评
价分数
5
5
15%
4
10%
3
5%
2
下属评估
• 美国强生公司的研发部经理斯奈尔德先生被提
拔做公司的副总经理，再过两天就要辞职了。 总经理要他在离职之前，挑选一位适宜的人选 来接替他的职位。
• 在几个工程负责人中，鲍勃的表现最为突出。
他工作起来非常卖力，但凡交给他的任务，总 能提前完成，而且很少出错。其他几位工程负 责人对鲍勃的评估也很高，认为他完全能够胜 任研发部经理这一职位。
（无单纯运用此量表法的方 法）
定义式的评价尺度
综合运用以上两者
综合尺度量表法
其他
行为对照表法 行为观察量表法
1.图尺度量表法
评价要素
专业知识:经验以及 工作中的信息知识
计划能力：对要完 成工作的有效设计
沟通能力：以书面 和口头方式清晰、 明确地表达思想、 观念或者事实的能 力
……… s: 极优 a: 优
使评价者正确认识绩效评价的 避免宽大化倾向及中心化倾向 目的
结合使用比较法（包括排序法、避免宽大化倾向、严格化倾向 一一对比法、人物比较法和强 和中心化倾向 制分配法）
使评价者有足够的时间和渠道 避免宽大化倾向和中心化倾向
通过培训使他们了解评价系统 避免宽大化倾向和中心化倾向
的科学性和重要性
的发生
通过培训使评价者学会如何收 避免首因效应、近因效应和溢
地消除误差与偏见。 (5)帮助管理者学习如何进行绩效反响和绩效指导。
评价者误区的类型
1、晕轮效应 2、逻辑误差 3、宽大化倾向 4、严格化倾向 5、中心化倾向 6、首因效应 7、近因效应 8、评价者个人偏见 9、溢出效应
防止评价者误区的方法
清晰界定绩效评价指标
避免晕轮效应、逻辑误差以及 各种错误倾向的发生
（5）最差 批评住宿学生不能解决自己遇到的困难评价
4.混合标准量表法例二〔一〕
被评价的三个维度
绩效等级说明
主动性；智力；与他人的关系
高；中；低
说明：请在每一项陈述后面标明雇员的绩效是高于陈述水平的（填“+”）、相当 于陈述水平的（填“0”），还是低于陈述水平（填“-”）的。
主动性
高
1.该雇员确实是一个工作主动的人，一贯积极主动地做事，因 此从来不需要上级来督促。
• 是一种绝对评价法，如果对评价指标的解
释不一致，会出现主观误差。
• 绩效评价指标有四个构成要素：指标的名
量表法归类表
所用评价尺度的类型
绩效评价方法名称（量表法）
非定义式的评价尺度 （包括量词式、等级式、数量式的评
价尺度）
图尺度量表法 等级择一法
行为导向型量表法
行为锚定量表法 混合标准量表法
结果导向型量表法
般的智力水平。
与他人 的关系
高
6.这位雇员与每一个人的关系都不错，即使在与别人意见相左 的时候，他也能够与其他人友好相处。
-
主动性
低
7.这位雇员有点坐等指挥的倾向。+智力高8 明，他学东西的速度非常快。
〔1〕绩效评价主体所评价的内容必须基 于他可以掌握的情况。 〔2〕绩效评价主体应对所评价职位的工 作内容有一定的了解。 〔3〕有助于实现一定的管理目的。
绩效反响信息的来源包括：
• 来自上级监督者的自上而下的反响 • 来自同级同事的反响 • 来自本人的反响 • 来自下属自下而上的反响 • 来自组织外部的客户和供给商的反响
指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要，真诚地对待他 们的需要并做出反应
（1）最好 当学生面有难色时，上前询问是否有问题需 要一起商量
（2）较好 为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方 法上的建议
（3）一般 看到住宿学生时上前打招呼
（4）较差 友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但 随后不能跟踪解决困难
斯奈尔德这时才有点懊悔，“当初要是能征求一下 鲍勃下属的意见，那该多好。〞
评价者培训
评价者培训的目的
(1)使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位 和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用。
(2)统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解。 (3)使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使
用的各种表格，并了解具体的评价程序。 (4)防止评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能
第五章 绩效评价
• 第一节绩效评价的理论框架
绩效管理系统两个最根本的层次： 一是企业外部出资者对企业及其高层管理者 的绩效管理； 二是企业内部管理者对下属机构和下属人员 的绩效管理。
相应地，绩效评价一般包含两个层次： 一是对于组织绩效的评价， 二是对于员工绩效的评价。
绩效评价过程模型
• 任何评价活动都包括以下四个环节：
集资料作为评价依据
出效应
评价者培训的主要内容
1、评价者误区培训 2、关于绩效信息收集方法的培训 3、绩效评价指标培训 4、关于如何确定绩效标准的培训 5、评价方法培训 6、绩效反响培训
评价者培训的实施方法
评价者培训的时间
管理者刚到任的时 候
进行绩效评价之前
修改绩效评价方法 之后
在进行日常管理技 能培训的同时进行 评价者培训
1、评价主体对员工行为的引导作用 2、评价周期对员工行为的引导作用 3、评价标准对员工行为的引导作用 4、评价指标对员工行为的引导作用
• 绩效评价的内容
1、业绩评价
2、能力评价
能力
1、常识、专业知识和相关专业的知识 2、技能、技术或技巧 3、工作经验 4、体力
3、潜力评价
4、态度评价
营销人员工作业绩指标举例
2.配比照较法
表5-6 评价要素__________
B
A赵
钱
孙
李
王
赵
0
+
+
—
—
钱
—
0
—
—
—
孙
—
+
0
+
—
李
+
+
—
0
+
王
+
+
+
—
0
评价结果：钱的评价等级最高
3.人物比较法
• 这种方法的评价标准与前两种比较法不同：前
面两种比较法都是人与人相互比较，而这种比
较法那么是所有的人与某一个特定的人即所谓
的“标准人物〞进行比较，在一定程度上能够使
回忆在绩效监控环节收集和存储的数据， 形成系统的画面或印象，与评价系统作相 应的比照。
运用各种评价方法，对信息进行重审，并 搜集各种其他信息。
形成最终判断，确定被评者的评价等级， 并找出绩效好坏的原因。
组织绩效评价系统的设计要求
〔一〕组织绩效评价系统应具备的特征
1、战略一致性〔目标一致性〕 2、反映组织的特征 3、客观性 4、准确性 5、可接受性 6、可控性 7、及时性 8、应变性
正因为如此，斯奈尔德先生认命鲍勃作了 研发部经理。然后，他就放心地走了。两 个月后，研发部的其他几位工程负责人都 向斯奈尔德提交了辞职书。
“为什么呢？难道公司亏待了你们？〞
“当然不是了，只是我们无法再忍受鲍勃这个人了。 〞
“可是当初征求意见的时候，你们都推荐了他。〞
“我们当初也不知道他对下属这么苛刻，连工休时 间都不能随便说笑。〞
• 通过比照各学员的评价结果，找出个人之间对
评价标准或评价工程内容看法上存在的差距， 从而拉近各评价者评价水平的一种培训过程。
• 通过这种实战培训，能够统一评价者对评价标
准和尺度的认识，尽量减少主观评价过程给绩 效评价带来的不准确性。
短篇案例的设计
• 使用现成的案例 • 以现在职员工或曾在职员工为实例
力 人际关系能
力 主动性
优秀 5 5 5 5 5
5
5
5
良好 4 4 4 4 4
4
4
4
评价尺度 满意 3 3 3 3 3
尚可 2 2 2 2 2
3
2
3
2
3
2
不满意 1 1 1 1 1
1
1
1
3.行为锚定量表法
表5—13 行为锚定量表法：对宿舍老师的评价
员工姓名：
工作部门：
评价指标：关心学生
评价者：
评价日期：
考核内容 目标
工
销售量
作
业
绩
信用
指标
1.产品销售 数量 2.顾客对营 销员满意程 度 3.人际关系 4.顾客对产 品的印象
营销人员工作态度指标
考核内容 目标
指标
工
品德修养 1.事业心和
作
进取心
态
2.责任心
度
3.真诚
工作实践 4.准备资料
5.推销次数
及时间运用
第二节绩效评价主体的选择与培训
• 选择绩效评价主体的一般原那么
培训的过程。
• 其二，培训人员应该在实际演练之前，
将相关的资料下发给学员并做出必要的解释。
• 2〕个人评价。 • 3〕小组讨论。 • 4〕综合调整。 • 5〕总结。
第三节绩效评价方法的选择
• 绩效评价方法的分类
绝对评价----
量表法〔人与客观标准相比较〕 目标管理法〔人与目标相比较〕
绩效评价方法
相对评价----比较法〔人与人相比较〕 描述法
〔1〕确立评价的目的，选择评价对象。 〔2〕建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评 价标准和评价方法。 〔3〕收集相关信息。 〔4〕形成价值判断。
进行绩效评价的五个过程
确立目标 建立评价系统
整理数据 分析判断 输出结果
使评价指向组织战略目标，正确选择评价 对象，制定评价方案
确立并培训评价主体，形成评价指标体系， 选择适当的评价方法。
不同评价主体的比较
内部评价主体
外部评价主体
上级
客户
同级
本人
下级
供应商
自我评估案例
• 米其林轮胎公司就曾在试验的前提下，实施
过一项“员工自我评估〞方案，作为对员工下 放权利、促进团队合作、提高质量意识的手 段。试验挑选了 30名员工，实施过程中要求 他们完成一份评估表格，期间问他们将针对 工作效率、出勤率、质量、平安性、合作精 神、责任感等多工程进行评估。完成的评估 表格将作为与试验员工所在的部门的经理作 进一步讨论的根底。经理人员不必填表，使 他们能有更多的时间与下属进行交流。
+
智力
中 2.虽然这位雇员可能不是一个天才，但是他确实比我认识的许 多人更聪明。
+
与他人 的关系
低
3.这位雇员有与别人发生不必要冲突的倾向。
0
主动性
中
4.虽然通常来说该雇员的工作还是积极主动的，但是有时候也 需要由上级来督促其完成工作。
+
5.尽管这位雇员在理解问题的速度方面比某些人要慢一些，在 智力 低 学习新东西方面也比别人要花更长的时间，但是他还是具有一 +
0%
1
0%
部门内员工绩效评价分数
4
3
2
40%
不限
不限
35%
不限
不限
30%
65%
不限
205
60%
不限
10%
45%
20%
15 不限 不限 不限 不限 不限
二、量表法
• 量表法就是将一定的分数或比重分配到各
个绩效评价指标上，使每项评价指标都有 一个权重，然后由评价者根据评价对象在 各个评价指标上的表现情况，对照标度的 标准对评价对象作出判断并打分，最后汇 总计算出总分，得到最终的绩效评价结果 。