《项目管理之美》读后感_第一章

《项目管理之美》读后感
第一章项目管理简史
（原文）P-13 只要我们有勇气仔细检查发生过的事情，从实际失败中学得的实践知识将是我们取得进步的最有力的源泉。

也许这就是为什么波音公司会留着一本黑皮书，来记载从过去的设计和制造失败中获取的经验教训。

任何这样做的组织，都可以增加项目成功的几率，同时也有助于建立一种可以公开讨论、面对失败的环境，而非否认和隐藏失败。

（我的感受）——设计方面，技术这边有案例整理。

在管理方面，我也想这样整。

现在让大家对出了纰漏的事情或未按期完成的事情，必须打报告，也是这个目的。

最近的泵体加工方案错、LLE邮件发错、转子的检测方法不一致、外协转子的图纸发错、检验未按约定完成，等等。

要求对这些事情，必须打报告，也是出于这个原因。

希望每隔一个阶段，我们把这些经验（都是花了代价买的教训）总结一遍，让下次再做类似事情的时候（即使换了人），减少这些错误的发生几率，甚至不再发生。

（不知能否接受？）
P-15 “项目管理活动”主要是指如下活动：领导整个团队以了解项目工作（计划、进度安排以及收集需求）、带领项目进行设计和开发工作（沟通、决策以及中期策略），以及驱动完成整个项目（领导力、风险管理以及终局策略）。

——项目管理是一个“领导”活动。

如果项目经理不能领导团队，那事情没法干。

换言之，各个口的小组长必须对项目经理负责,各个项目成员要对小组长负责。

要履行职责、承诺。

（这件事不仅仅是需要发自内心，嘴巴上主观一下）否则整个项目无法推动，项目经理去推零件检测、拿起零件去取样这类事也是这种情况下发生的。

P-16 只要每个成员都愿意承担工作职责之外的、协调整个项目的额外责任，分担应该由专职项目经理为团队承担的任务，团队就不需要增加人员，而且保持效率和简单都很好。

——项目经理就是要协调工作流程、职责以外的事情，否则事情不能推动。

如果
都能按流程、职责，还愿意承担职责之外的事情，那么项目经理就没有设置的必要，多重管理、浪费资源。

P-16 如果没有人专职控制整体项目，个人的偏见和利益考虑会影响团队的方向。

技术人员和业务人员之间会形成很大的矛盾，使得进度落后，并影响每个参与人员的心情。

——有一个人必须为项目整体利益负责，因为各分管口都能找到理由、借口，而项目经理整体控制项目，没有理由可讲。

不管什么原因，项目失败了，项目经理是始终脱不了责任。

在去年的总结会上也说过“责重权轻”，因为给你安了这个职，就是要你推项目的。

项目推不动那就是项目经理的问题（我一直也承认这一点）。

在项目进展差的情况下，项目经理既失信于客户，又失信于内部，里外都不是人。

责任我愿意担，也应该担。

但是仅凭我一人这点小能耐，各项目成员不支持、不负责，各小组长不支持、不负责，支持组的领导也不支持、不负责，那任凭我再瞎指挥，即使很严厉的考核，项目也推不动。

这是团队工作，需要主观的承担，以及相应机制。

P-18 独裁/委派：在某些情况下，最重要的事情就是明确的授权以及快速的反应时间。

项目经理必须有自信，有足够的魄力控制并强迫团队执行特定行动。

但是整体而言，应该避免这些极端情况出现。

管理良好的项目应该建立一种环境，使得工作可以委派出去，同时又能互相有效合作。

——各个口的项目成员要严格履职，不管是对项目经理还是成员之间。

否则独裁无法避免。

若出现问题时，独裁也是一种方法。

P-19 不耐烦/有耐心：何时该推动问题、何时该退让一步让事情发生，是项目经理必须培养的能力。

——我缺乏耐心，害怕问题发生而又没有挽救的渠道。

P-20 如果项目经理对压力的反应是避开争论，那么他不是在领导，而是在逃避。

——争论是有必要的，但如果只是争论，没有达成统一意见是危险的，会分化团队。

对项目成员也是如此。

P-20 （在做Inernet Explorer 4.0项目的时候）直到他（上司）发现我花在检查列表（计划）和流程的时间超过我和团队相处的时间——这就是大红旗插下的时刻了（警告标记）。

有一天，他来到我的办公室，看着我在办公室里每个平面上贴着的可笑的由检查列表和表格组成的大矩阵，说：“Scott，这些东西不错，但是你的项目是你的团队，管理好团队，而不是检查列表。

”项目经理不应把焦点放在流程和方法上，应该把焦点放在他们的团队上。

——关于进度。

进度要管理，但不是追踪结果，要关注过程。

比如工装、外协件，不是按节点检查，如果到时没完成，木已成舟，项目已经失败。

要做好过程的跟踪和沟通，出现异常了要预警并一起想办法去解决。

这对于项目经理和各小组长都适用，目前也在往这方面推。

（并不是都能接收这个观念，还要磨合。

）关于团队。

我的一部分工作就是处理抱怨，接受情绪发泄，平衡。

各位小组长也是，要和小组成员沟通，形成团队，不只是检查计划，这也是小组长要履行的职责。

否则就是那句话“人心散了，队伍不好带了”。

P-23 如果项目经理高兴、难过、积极或失望，那么情绪多少会影响他每天遇到的每个人。

——对这两天我萎靡的状态道个歉。

如果公司没有否定我的工作方式是错的，如果我还是这个PM。

哥们！咱一起努力，干掉困难，早晚有一天不吃软饭的。

靠。

P-23 项目管理是以任何所需的方法，来增加实现积极成果的几率和速度。

我每天所用的一句话：让好事发生。

——感谢大家的容忍、包容、支持！如果我一天还是这个PM，那我这一天还会用我的方法，去争取好事的发生。

（后续的读后感，如果妥当的话，我会陆续奉上。

）
第二章进度表的原理
第三章如何知道该做什么
第四章编写好的远景文档
第五章想法从何而来
第六章有了想法之后做什么
第七章撰写优秀的规格说明书
第八章如何制定好的决策
第九章沟通和人际关系
第十章怎样才能不惹恼别人：流程、电子邮件和会议第十一章事情出错时该做什么
第十二章为什么领导力以信任为基础
第十三章如何让事情发生
第十四章中盘战略
第十五章终盘战略
第十六章政治与权力。