解构新商业模式SPA：ZARA、UNIQLO的秘诀-管理资料

解构新商业模式SPA:ZARA、UNIQLO的秘诀-管理
资料
SPA(SpecialityRetailerofPrivateLabelApparel)译为“自有品牌服饰专营商店”，
耐克公司自20世纪80年代推行“轻资产运营”模式，从而快速发展为全球体育服饰行业的领先品牌。

所谓“轻资产运营”模式，
是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场
推广等业务。

这种模式降低了公司资本投入，特别是生产领域内大
量固定资产投入，以此提高资产回报率。

耐克公司的“轻资产运营”模式将“横向一体化”和“供应链管理”发挥到极致，
许多中国公司对“耐克模式”倍加推崇，比如李宁公司、中国动向——它们是中国本土体育服饰品牌中的佼佼者。

然而，“轻资产
运营”并不意味着企业真正一身轻。

如果无法增厚企业无形资产价
值(如品牌)，“轻资产”会压低公司市值。

例如在2009年，李宁公
司收入83.87亿元，中国动向收入39.70亿元，但后者市值却高于
前者。

在消费者眼中，Kappa是比李宁更加国际化的“大”品牌。

耐克公司创始人菲尔·奈特(PhilKnight)曾指出：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个
击破。

”实际上，这种观点体现了“供应链管理”模式中被高度紧
绷控制的产业链的利润特征——无论怎样，高度细化的分工模式使
每一个业务单元的利润水平降至极限。

除非能够获得品牌溢价，否
则在“耐克模式”中很难获得独享的成本与价格竞争优势。

在“横向一体化”中，中介服务商至关重要，中介商的专业服务“串联”了供应链体系。

利丰集团(Li&FengGroup)是香港最大贸易
公司，其75%的营业额来自服装业。

利丰集团在20世纪90年代中
期借助收购金巴莉，在“分散生产”管理的基础上向“虚拟生产模式”转型。

利丰集团与境外客户直接签订供货合同，直接充当客户
的供应商角色。

对来自欧美客户的每一份订单，在全球范围内进行
供应链的优化配置，为客户提供具有成本竞争力的采购，从中获得
边际利润。

利丰集团会负责统筹并密切跟进整个生产流程，从事一
切从产品设计、采购、生产管理与控制，再到物流、航运以及其他
所有重要的支持性工作，实际充当了服装业全球供应链经理人角色。

从产业链价值角度看，“横向一体化”依靠专业分工实现了更高的效率、更大的产能和规模经济性，由此产生更低的成本和价格。

然而，产业利润来自一个产业自身内部效率提升，这是一种边际利润，它具有极限性。

现在，ZARA、UNIQLO、H&M等品牌反其道而行，在横纵交织、竞
争激烈又“古老”的服装行业内成功运作SPA模式。

它们咄咄逼人
的发展速度，特别是其游刃有余的全球市场扩展能力似乎蕴藏着特
殊力量。

我们借助“宽市场创新”理论解读了SPA模式，它揭示了
这样一个事实：像苹果公司做的那样，打破产业价值链边界，整合
其他产业资源，创造了一个利润无极限的商业模式，可以让夕阳产
业进入“宽市场”。