12把砍刀

砍掉成本——企业家的12把财务砍刀
（学习提纲）
一、企业的管理公式
中国的企业管理比较滞后，其中最薄弱的环节之一是财务管理。

比尔·盖茨认为，企业管理其实很简单，用一个公式就可以表示：收入－成本=利润。

企业管理是数学管理，不是语文管理，一切经营管理行为必须用数字来说话，而不是用语言词汇来描述。

松下幸之助说，企业家的使命就是赚钱，不赚钱就是犯罪，追求利润是企业家的社会责任。

企业家每天必须聚焦的数字就是10 －9 = 1，要思考如何增加10，如何降低9，才能得到1。

10就是开源，如何做市场营销，如何创造客户价值，如何做品质服务，如何建立团队，如何打造竞争力等。

9就是成本费用，收入要减去成本之后最后剩下的才是利润。

收入和成本是企业的两大命脉，越能控制成本，利润就越高。

当成本降低10%，利润就会增长一倍。

通过增加收入来增加利润需要的周期较长，通过削减成本来增加利润则立竿见影，大多数企业都是通过削减成本来迅速提升业绩。

10 － 11= －1，就是亏损，亏损的企业没有造血功能，最后必死无疑。

企业家每天面对的是数字，给员工的工资是数字，与客户签的合同是数字，给供应商的付款是数字。

所以企业家每天的时间和精力必须聚焦在数字上。

我们不能只看到加班加点，看到生意红火，更要看到成本的数字是多少，否则你就不知道收入来的钱都花到哪里去了，为什么见不到利润？
绝大部分的成功企业家都是从市场中拼杀出来的，基本上都很重视营销、产品和客户，但往往不太重视财务，这是导致近年来很多明星企业短时间衰败的主要原因。

二、当今企业家最大的障碍
1.不懂财务：很多企业家不关心财务，认为财务是很简单的事情，有收入自然就有财务。

2.不看账目：“一翻两瞪眼，死后再验尸”。

死前没有财务管理，死后再翻帐。

平时不注意财务问题，直到财务漏洞拖垮企业后才恍然大悟。

3.害怕数字：财务上的专业术语让企业家听不懂，财务数据看不懂，我们常常活在一种盲目的乐观状态当中，往往凭感觉而不是数字来判断企业经营状况的好坏。

4.重视不够：对财务不重视，对消减成本不重视，对利润的来源不重视，结果经常是是前面拼命地开源，后面不断地漏钱，利润始终上不去。

从《损益表》上所反映的利润流程：
收入－直接成本=毛利，
毛利－费用=税前利润
税前利润－所得税=净利润
企业的三大成本，即三大魔鬼，要想办法把魔鬼杀死：
✓直接成本——销售成本、业务提成、制造成本、人员佣金、采购成本……（是与产品销售直接相关的成本）
✓间接费用——房租、水电、物业费、工资、奖金、福利、补贴、通讯、交通、差旅、应酬、公关、库存、折旧、促销、办公用品……（不管有没有销售，都会开销的费用，且一直伴随企业，这是我们最容易低
估的一部分）
缴纳税费——营业税、所得税……
三、企业家削减成本的12把财务砍刀
第一把砍刀——砍价专家：赚钱如针挑土，花钱如水推沙。

赚钱不容易，花钱却很快，稍微不控制马上就出去了。

成本控制是企业长期的工作，必须设立专职的人来负责成本管理，即砍价专家，他们是职业杀手；必须建立砍价的制度和方法；必须由总经理亲自抓。

如果没有专业人士专职来负责，由总经理随心所欲地砍价，一方面会导致砍价也砍掉了品质；另一方面总经理还要负责营销、生产和客户，不能长时间全身心地投入到成本控制中。

小公司由财务负责人当砍价专家，大公司可成立一个专门机构，审核公司所有的财务支出，一定要追根究底地追究财务上每一个问题的来龙去脉。

砍价专家专业审核地每一分钱，把每一分成本当成魔鬼杀死，每砍一分钱，就增一分利。

如果魔鬼确实杀不死，就要把它转化成投资，投资要追求回报。

著名的“木桶原理”是指企业有长板和短板，水的承载量即企业的实力是由短板决定的，短板的高低决定了企业的竞争力。

但是，真正能够载多少水还取决于木桶的缝隙和漏洞，这才是财务的黄金法则。

如果板与板有缝隙，底板有漏洞，那么我们拼命地做好营销，把很多水装进去，最后还是留不住。

利润是流失掉的，是渗漏掉的，所以设立财务专家的目的就是为了解决这个问题，制定制度来堵漏。

砍价专家的职责，第一是建立专业的财务制度和砍价方法，让木桶严丝合缝，滴水不漏；第二是建立价格数据库和供应商目录，把经常使用的采购成本储存在电脑里；第三是防范风险，保证公司在品质的基础上获得最低的价格。

砍价专家必须是工作绝对认真的人，对财务知识有一定的了解就可以了，最关键的是要有认真的态度。

第二把砍刀——砍人手：目标建立，利润导向数字说话，人人头上有指标；通过绩效评估找差距；设立电网，末位淘汰；让员工的个人利益与公司利益相结合。

杰克·韦尔奇说，任何一个企业都有砍人手的可能。

美国人力资源协会统计表明，三个人的团队里往往只有一个人在创造价值，是胜任的；一个人没有创造价值，是平庸的；一个人创造负价值。

德国专家马克斯说，一个人创造一份业绩，两个人创造的业绩会小于二，四个人则会小于三，八个人则会小于四。

也就是说人多了，效率反而低下。

不容置疑，人力资源是企业最宝贵的财富，但也是企业里面最昂贵的成本。

员工拿一千块钱工资，在成本上反映出来的远远不是一千块，而是五千块。

公司承担的成本远远不止员工的工资，要提供办公条件，办公桌椅，房间，洗手间等；提供办公用品，电话，电脑，纸等；管理成本，福利待遇，保险、医疗；最后还有一个最大的风险成本，即创造负价值的员工给公司造成的损失，这是难以估量的。

砍人手的方法：
1、千斤重担众人挑，人人头上有指标。

对每个员工都进行绩效管理，每个人的工作必须要有量化的指标。

确定目标的五项原则，目标要明确，目标要用数字量化（增加的价值必须用数字），目标要具有挑战性（每个人必须超越今天的成绩），目标要合理（不要好高骛远），目标要有时间限制（规定完成的时间，按年、月、周、日分解）。

2、时间圆饼图：明确在每天上班的八小时里，每个小时的工作内容是什么，要量化到每一个小时。

本方法适用与操作层员工。

3、时间职责图：列出岗位的主要工作职责，再对应时间的比例，每一项职责需要花多少时间。

如销售经理，与客户沟通占40%，打电话占20%，培训员工占20%，内部沟通和开会占20%。

本办法可以考察你有没有把主要
的时间花在最重要的工作上，适用于管理者。

4、全员绩效评估：表彰优秀的员工，转化提升平庸的员工，砍掉不适合的员工。

5、设立电网：所谓电网，就是要对每一份工作岗位设定最低的绩效要求。

一旦达到最低点，你就被淘汰了。

6、未位淘汰制：每个月对团队的员工绩效进行排行，连续三次排最后就被淘汰。

销售部门可用销售数据评估和排行，后勤支持部门则由客户服务部门打分评估后排行。

7、针对业务人员采用低工资加高绩效的办法，后勤人员是个人绩效×公司绩效（因为后勤人员是花钱的，他的奖金要和他的成本控制效果挂钩）。

在管理中要奖罚分明，人性是趋利避害的，奖励高绩效，处罚无绩效才能最大程度地调动整体的积极性。

人力资源的成本是很高昂的，有价值的员工我们叫做资产，没有价值的员工，我们把它叫做负债。

怎么定义有价值还是没有价值？价值主要是取决于员工对公司创造的价值或财富。

怎么定义员工创造的财富多还是少呢？就是绩效管理。

绩效管理就是人人都要有指标。

砍人手也不能走极端，并不是越少越好。

人多不可怕，只要每个人都能创造高价值，那么我们的人手就是高价值的人手。

第三把砍刀——砍机构——机构扁平化；部门数字化；每个机构都是利润中心。

很多企业做大以后会增加人手，导致机构增加，领导增加，出现了很多的官僚机构，层次越多效率越慢，成本越高，人际关系变复杂。

机构臃肿是企业利润的最大毒瘤。

机构增多会增加“企业木桶”的“木板”，使得木板之间的缝隙也多了。

比如原来只有公司三个部门，即三块木板就组成了一个“木桶”，现在有十个部门，这个木桶就由十块木板组合而成，水（利润）渗漏的机会也增多了。

机构臃肿的三大原因：盲目扩张，即工作量一增加马上就加人，未考虑是否非加人不可；侏儒政策，企业招不到优秀的人才，很多管理者都以自己的能力为上限，招比自己水平低的人，结果越招越低，最后只有靠人多来完成指标（与之相反的是巨人政策，招比自己能力更强的人）；没有绩效量化，员工和团队没有形成利润中心和价值中心。

砍机构的具体做法：
1、机构扁平化，一专多职。

建议部门经理兼总监，或副总经理兼总监。

所有人要职责明确，独挡一面。

真正的一个成功团队一定是一专多能的。

对每个岗位要利润量化，数字量化，把每个部门变成利润中心。

机构扁平化才能最接近客户。

任何一个部门要么是利润中心，直接为公司创造收入和利润，要么是价值中心，如财务部门通过控制成本为公司增加利润。

2、以利润为导向考核部门。

如果一个部门不能创造价值或利润时，你不要去等待，要快速处理，马上砍掉。

如果不砍，会让公司一直失血，最后造成公司瘫痪。

第四把砍刀——砍固定资产：固定资产等于负债；谁购买谁负责；建立严格的流程和审核标准。

我们经常把钱花到固定资产上去，但固定资产不等于利润，它是负债。

因为你买东西花的钱是从10-9=1中的那个“1”里面拿出来的，拿走之后，利润不是就减少了吗？买了之后，固定资产就记入到财务报表上的成本中了。

凡是五千元以上的资产就是固定资产了。

固定资产占用了现金流，增加了我们的成本。

当你买了一台汽车，在财务报表上成本就增加了，买回来的汽车马上就贬值，是不会增值的，还不包括养车的费用。

所以，不能够兑现的投资我们都要慎重。

当然，不是所有的固定资产都要砍，有一些不属于负债。

假如电脑能够创造价值，超越我们的购买价格，当然不属于负债了，而且是必备工具，能提高我们的效率，是我们的赚钱工具，这肯定不能砍，你不能偏激。

但是
购买台式电脑还是笔记本电脑却必须想清楚，两者的价格相差很大。

假设办公室是买的，就是固定资产了，买房子会占用很大一部分资金，可能让公司现金流短缺，现金流短缺就要贷款，贷款增加成本，而且房子也会折旧，结果现金变成了死钱。

有人说房子会增值啊，但从财务上讲，固定资产在没有变现之前，增值多少是没有意义的。

现金流比固定资产更重要，从极端意义上说，企业没有固定资产不一定会灭亡，但没有现金流一定会死亡。

巨人集团失败的两大原因，资产投资失误和财务管理失误。

忠告：1、尽量不买固定资产；2、资本性开支要严格审核，制定流程，责任到人。

第五把砍刀——砍采购成本：竞标砍价；过关斩将
砍采购成本，第一是通过招标竞价，不断地开发供应商，通过竞标获取最低价格或者是最好的性价比。

主要商品和材料必须要有五家以上的供应商，而且每年必须新增一家。

然后是背对背审核，采购部比价后交给审计部，后者会从自己的数据库中重新再找两、三家（不含原来那五家），看看还能不能再砍。

另外大公司要全国或全球购买，外包或合作联盟，做自己最擅长的事，其余的交给别人去做。

如麦当劳店里最赚钱的商品是可口可乐，但它不会去生产麦当劳可乐。

第二是过关斩将，让高层出马。

必要时总经理出马，往往可以拿到更低的价格。

第三是直捣黄龙，从源头购买。

哪里生产的，就到哪里去购买，跳过二道仮子。

第四是动之以情，感恩图报。

向供应商许诺长期合作，如果价格再降一些，可以把公司和关系企业引荐给他。

第五是釜底抽薪，原始单据。

对经常使用的产品，要求供应商提供其进货的原始凭证，来看出产品的每一个细节，看出有没有成本魔鬼的水分。

第六是比较竞争对手的成本是否比我们低，找到竞争对手的供应商。

第六把砍刀——砍预算：向供商要求砍掉20%；向所有花钱的人要求砍掉20%
成熟的公司都要做预算管理，通过预算来掌控公司的运作，也就是把财务的功能放到了事前。

事前进行预测、计划和控制；事中进行结算和控制；事后再进行评估和考核。

企业必须建立预算制度。

预算由财务总监全权负责，他要收集相关部门对下一个年度对营销、市场、客户、产品的分析和预测，对比本年度对成本、供应商、创新、贷款以及资本性开支的分析和预测，然后根据两组数字做出下一个年度假设的预计收入、预计成本和预计利润——预算。

预算必须按年、月、周、日分解，用预算对企业的经营行为进行财务控制。

如何砍预算？建议针对你的预计成本，在保证品质的基础上先砍20%，但绝对不要用成本去换品质。

因为人是要求出来的，利润是要求出来的，你要求什么，你就得到什么。

方法永远比问题多，只要有目标，任何方法都能找到，没有做不到的事。

利润除了要让木桶严丝合缝外，还一定要“拧”，要“挤”才能增加。

第七把砍刀——砍库存：库存是利润的杀手
今天我们处在产品过剩时代，任何一种产品都是过剩的。

美国IBM和戴尔公司的核心业务都是电脑，但前者在竞争中失败了，因为后者采用了新的经营模式，其关键点是零库存，即先客户，后产品；先市场，后工厂；先感应，后回应。

先找到消费者的需求，再生产满足其需求的产品。

可惜许多企业却是先生产出产品再去找市场。

今天是以客户为核心的时代，而不是以产品为核心的时代。

戴尔把全部精力聚焦在客户中心，去预测和分析客户的需求，然后研发产品，给客户一个量身定制的完美的解决方案，它把为客户服务当成了最重要的价值。

所有的产品一旦生产出来要么让客户买过去，变成我们的收入，要么我们自己买下来，变成库存，因此必须最大限度地控制库存，要把库存率与管理者的利益挂钩。

库存要和营销负责人挂钩，不管公司的销售额是多少，
库存必须定在一个数额；库存要和生产负责人挂钩，不能盲目地生产出来放在库房里，必须以市场和客户为导向；库存还要和库房管理者挂钩。

控制库存的目的是不要把我们的资金和成本积压在产品上，库存上。

我们把库存与这三个人的奖金挂钩，如果库存额超标了，那么三个人的奖金按照超标的比例下降。

如果库存的总金额控制在一个最少的数字以下，既不影响生产，也不影响我们市场营销的要求，这个奖金就会上涨。

结果他们之间相互沟通，相互配合、协同得非常好。

总之，有效地控制库存率，企业的现金流和经营效率就会突破上升。

第八把砍刀——砍劣质客户：砍亏损客户、砍欠款客户、砍无诚信客户、砍小客户
在今天不是所有的客户都是利润，企业只能为一小部分消费者服务，不可能为全社会服务，必须要区格目标客户。

谁是我们的客户，谁不是我们的客户。

如果我们无限地满足消费者的要求就会破产。

首先是砍亏损客户。

我们应定期对企业的客户进行一次财务核算，了解客户给我们公司创造了什么样的价值。

确定哪些是A类的铂金客户（为公司创造最大利润的大客户），哪些是B类的黄金客户（较大的客户），哪些是C 类的铁客户（普通客户），哪些是D类的铅客户（负价值客户）。

对不同等级的客户实施不同的服务。

在签定合同之前应确定我们的赢利点，绝不能低于某一个毛利率，不然就是签了一单亏损的合同，签得越多亏得越多。

其次是砍欠款客户，即应收帐款收不回来的客户。

欠款客户可能会吃掉我们的全部利润。

对应收帐款的管理有三点，第一要对客户的诚信进行分类，如合作时间五年以上，每年合同金额五百万元以上，双方负责人非常熟悉，属于铂金客户的，可授信30天。

第二要规定授信金额，如一百万，或合同金额的50%。

基本上C类或以下的客户就不能授信，D类客户绝对不能授信。

第三要建立应收款管理制度，公司可设定30、60、90天三个阶段的结点要求，适时启动预警系统，由相应的人员负责介入跟进，造成应收款无法收回时要扣发当事人的奖金，甚至辞退。

收款的黄金法则是越快越好，拖延一天情况就会发生变化，多拖一天欠款客户可能会人间蒸发了。

第三是砍无诚信客户，不管对方给我们多大的许愿。

达不到信用等级的客户要坚决砍掉，并且列入黑名单。

第四是砍小客户。

是砍掉那些不能增加利润的客户。

20%的客户决定了80%的绩效，反过来80%的客户只创造了20%的价值。

我们在大客户和小客户身上投入的时间、精力和财力是差不多的，但利润却可能有天壤之别。

企业有三大稀缺资源，即人才、时间和资金，我们必须把有限的资源创造最大的价值，最大的价值在大客户身上。

建立大客户服务流程、服务标准和制度，设立专人专事就是把公司的主要资源聚焦在大客户身上，这样业务才能突破，利润才能增长。

第九把砍刀——砍日常开支：砍电话、砍汽车、砍应酬、砍差旅、砍办公设备。

砍掉1分增加1分利润。

利润是在木桶的缝隙和漏洞当中悄然地流失掉的。

所有后勤的费用，我们都要高度重视，比方说电话，手机自己购买，一律不由公司买，根据工作职责确定一个报销标准，超支的自己承担，节余的归公司。

直拨电话的管理是全部承包到个人，长话在经理那里，打长话必须先拨17909，否则由经理承担。

我们并不反对员工打私人电话，但私人电话的费用不能由公司承担。

所有人的电话费用都要计入部门和个人的成本。

汽车也尽可能地砍掉。

确实不能砍的汽车要加强管理，科学地统计出百公里耗油量，如果超标了司机承担50%的油费，如果节约则奖励50%的油费。

汽车维修要指定厂家，所有维修的元件，更换的元件必须还回公司。

各部门使用公司的汽车费用，也是要算到部门的成本里面去。

停车费、过路费等要由用车的部门签字才能报销。

第三个是应酬，公司的应酬也要有严格的控制制度，应对等接待，指标限定，借款服务，绩效挂钩，建立标准，底线保证。

所有的应酬费用必须列入合同的成本里，明确是哪一单合同所产生的成本。

应酬要由上级审批或陪同参与。

不同级别的员工有不同的宴请标准，什么样级别的客户由什么样级别的领导人出面，这样员工不会大手大脚，控制自己的能力范围。

应酬还要注意自己员工的人数不能超过客户的人数，如十个人吃饭，九个是自己
的员工，一个是客户，是绝对不允许的。

还要指定接待的餐厅，这样可拿一个比较大的优惠折扣，也便于核查。

同时像办公设备，能租用就租用，纸、笔等办公文具，按照一定的比例进行包干，纸张必须翻面使用，不准员工使用公司的水杯。

每笔办公费用要按成本列支进入帐目，所有开支按人头按业务计入成本。

还有差旅费也是按照标准、级别、地区进行界定。

第十把砍刀——砍会议：节约时间、节约精力、节约机会
要砍公司的会议，要尽量减少会议。

因为会议最重要成本一个是时间成本，另一个是人员的精力成本和机会成本。

如果一个会议一百人出席，浪费一分钟就是一百分钟，十分钟就是一千分钟。

开会时大家就不能做其它的工作。

所以会议要务实高效。

时间成本是最有富价值的成本，公司雇佣员工其实是买了他的时间，因此公司和员工本人都要用好员工的时间，使之产生最高的价值，共同双赢。

如果算上公司支付给员工的工资和奖金以外的其它成本，员工每分钟时间的价值还要增加五倍。

（见第二把砍刀相关内容）
尽量砍掉会议，特别是一些不该开的会绝对不能开。

不该开的会有很多，一些领导动不动就要求员工开会，但是又不能够明确开会者的责任，不能够准备充分的开会资料，开会的流程不严格规定，谁先发言，谁后发言，谁做总结，会完了之后形成决议但没有人监督执行，这都是浪费时间和精力，浪费成本的。

所以说要开会，首先要确定会议的目的是什么，第二要做充分的准备，会议的时间要多长，会议讨论的主题内容，谁参加会议，参加的人要做什么，要做哪些准备，而且发言时间要有限制，每个人发言几分钟，最后谁来做总结，谁来落实检查监督。

会议是用来达成决定的，不是商议讨论，开会要短，限时发言，解决问题，结果落实。

开会前必须思考的4个结果：
●开这个会，我想得到什么结果？（先把结果想清楚）
●不开这个会，会造成什么损失？（这个损失是否很大，对公司有比较大的影响）
●能不开或时间短一些能得到同样结果吗？（有没有其它的除了开会以外的沟通方式，也能得到同样的结
果，能不能采用电话会议或视频会议）
●开了会能绝对保证结果吗？（如何对结果进行评估和衡量，有没有达到预期的结果）
公司的聚会也是要砍的，它同样存在一个很大的时间成本，公司的聚会未必会增加凝聚力。

第十一把砍刀——砍面子：砍排场、砍虚荣、砍办公面积、砍豪华。

有些领导追求虚荣，高档汽车，高档服饰，大办公室，感觉很有面子，以为是象征公司的实力，实际上没有票子就没有面子，金杯、银杯不如客户的口碑，金牌、银牌不如我们的品牌。

公司真正的实力来自于票子，企业家的面子是靠票子撑起来的，不是面子。

企业的目的是赚取利润，不能产生利润的事情一律不要做，面子是带不来利润的。

排场和虚荣是要付出代价的，会增加你的成本。

检验一个企业。