绩效计划制定与实施.pptx
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第3章--绩效实施-(2)ppt课件
2）绩效培训是推进绩效管理全过程有效开展的前提。 通过培训达到以下3个目的：
·端正思想认识，纠正错误观点； ·理解绩效管理体系的内容和要求； ·掌握绩效管理各环节的操作技能。
10/14/2024
2
2.绩效管理培训的内容
1）面对全员的培训内 容
观念和认知
绩效管理的目的是什么？
以帮助员工和组织改进绩效， 获得成功与进步为唯一宗旨。
为什么要辅导员工？
辅导是主管的责任 辅导是绩效沟通的重要内容 辅导是帮助员工获得成功的有效手段 辅导是建立良好信任关系的途径。
辅导的方法
示范（象我这样做） 传授（按照我说的做） 指引（按这个目标/标准去做） 鼓励（你完全可以做到） 协同（共同发现和寻找解决问题的途径）。
10/14/2024
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辅导的时机
当员工需要帮助时 ； 当员工征求你的意见时； 当员工刚刚掌握一种新技能时； 当你发现了一个可以改进绩效的机会时。
辅导中主管应该做和不应该做的事情
应该做的事：11项 不应该做的事：10项
（P71~72）
10/14/2024
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3.3 绩效信息收集与分析
1.绩效信息收集与分析目的
要把事实与推测区别开来。
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18
案例分析3-1（P78）
讨论题：
1）林某绩效考核结果不好的原因有哪些？
2）你认为应该如何防止类似的事情再发生？
问题及原因：
1）系统设计：过分依赖硬件，忽略人际沟通和员工参与，没有 正常申诉渠道。 2）绩效计划：绩效计划工作不周密，员工未参与计划的制定， 考核指标不能反映一个的真实绩效，导致任务安排和目标设置 与个人能力不符、业绩考核不能客观公正等一系列问题的发生。 3）实施控制：绩效实施过程中，缺乏上下级必要的沟通，，信 息收集也不及时准确，有问题不能及时发现和解决，致使矛盾 激化。
·端正思想认识，纠正错误观点； ·理解绩效管理体系的内容和要求； ·掌握绩效管理各环节的操作技能。
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2.绩效管理培训的内容
1）面对全员的培训内 容
观念和认知
绩效管理的目的是什么？
以帮助员工和组织改进绩效， 获得成功与进步为唯一宗旨。
为什么要辅导员工？
辅导是主管的责任 辅导是绩效沟通的重要内容 辅导是帮助员工获得成功的有效手段 辅导是建立良好信任关系的途径。
辅导的方法
示范（象我这样做） 传授（按照我说的做） 指引（按这个目标/标准去做） 鼓励（你完全可以做到） 协同（共同发现和寻找解决问题的途径）。
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辅导的时机
当员工需要帮助时 ； 当员工征求你的意见时； 当员工刚刚掌握一种新技能时； 当你发现了一个可以改进绩效的机会时。
辅导中主管应该做和不应该做的事情
应该做的事：11项 不应该做的事：10项
（P71~72）
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3.3 绩效信息收集与分析
1.绩效信息收集与分析目的
要把事实与推测区别开来。
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案例分析3-1（P78）
讨论题：
1）林某绩效考核结果不好的原因有哪些？
2）你认为应该如何防止类似的事情再发生？
问题及原因：
1）系统设计：过分依赖硬件，忽略人际沟通和员工参与，没有 正常申诉渠道。 2）绩效计划：绩效计划工作不周密，员工未参与计划的制定， 考核指标不能反映一个的真实绩效，导致任务安排和目标设置 与个人能力不符、业绩考核不能客观公正等一系列问题的发生。 3）实施控制：绩效实施过程中，缺乏上下级必要的沟通，，信 息收集也不及时准确，有问题不能及时发现和解决，致使矛盾 激化。
绩效计划制定培训PPT课件
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第4页/共21页
绩效计划涉及的主要内容
• 本岗位在该绩效周期内的工作要项 • 衡量工作要项的关键业绩指标 • 关键业绩指标的权重 • 工作结果的预期目标 • 工作结果的测量方法 • 关键业绩指标的计算公式 • 关键业绩指标的计分方法 • 关键业绩指标统计的计分来源 • 关键业绩指标的评价周期（周期决策方法） • 在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 • 各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源 • 组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式
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第5页/共21页
关键业绩指标的前端概念——评价指 标
• 评价指标就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各 个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。
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第6页/共21页
评价指标的构成要素
评价指标一般包括四个构成要素，分别是： • 指标名称——对评价指标的内容做出的总体概括； • 指标定义——是指标内容的操作定义，用于揭示
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第14页/共21页
制定绩效目标的方法
• 两大挑战：
• 如何促使目标成为切实可行的 • 使预期的目标尽可能地量化，以便进行评价和反馈
• 三大注意：
• 不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标 • 必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中 • 目标应该是动态的
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第15页/共21页
目录
• 绩效计划阐释 • 绩效计划涉及内容 • 绩效计划的制定 • 绩效计划的误区 • 示例
绩效计划是绩效管理循环的首个重要环节
绩效管理循环 组织目标分解 岗位职责剖析
P：制定绩效计划
•向前看 •将来获得更好 的绩效
A：绩效反馈与改进 （绩效面谈）
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绩效计划涉及的主要内容
• 本岗位在该绩效周期内的工作要项 • 衡量工作要项的关键业绩指标 • 关键业绩指标的权重 • 工作结果的预期目标 • 工作结果的测量方法 • 关键业绩指标的计算公式 • 关键业绩指标的计分方法 • 关键业绩指标统计的计分来源 • 关键业绩指标的评价周期（周期决策方法） • 在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 • 各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源 • 组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式
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关键业绩指标的前端概念——评价指 标
• 评价指标就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各 个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。
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评价指标的构成要素
评价指标一般包括四个构成要素，分别是： • 指标名称——对评价指标的内容做出的总体概括； • 指标定义——是指标内容的操作定义，用于揭示
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制定绩效目标的方法
• 两大挑战：
• 如何促使目标成为切实可行的 • 使预期的目标尽可能地量化，以便进行评价和反馈
• 三大注意：
• 不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标 • 必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中 • 目标应该是动态的
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目录
• 绩效计划阐释 • 绩效计划涉及内容 • 绩效计划的制定 • 绩效计划的误区 • 示例
绩效计划是绩效管理循环的首个重要环节
绩效管理循环 组织目标分解 岗位职责剖析
P：制定绩效计划
•向前看 •将来获得更好 的绩效
A：绩效反馈与改进 （绩效面谈）
绩效考核实施方案PPT课件
2020/3/25 .
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六、目标设定
1.公司目标设定：根据公司战略规划和短期目标，设定公司级绩 效目标，如利润率，现金流，销量，销售增长率等
2.分解部门目标：根据公司目标和部门职责确定部门的KPI指标， 一般选择3-5个可量化的关键绩效指标,主要以效率，品质，成 本，安全，员工管理等方面进行提取。
D 60分以下 0
1.各部门岗位都可根据以上评价分数来设计评分标准； 2.统一考核系数，有利于制度的一致性和公平性； 3.具体指标权重和计算公式见岗位绩效考核表；
2020/3/25 .
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八、考核方案ห้องสมุดไป่ตู้直接一线操作工
直接一线操作人员：
工资构成：固定工资+绩效工资（比例7:3） 考核方法：
第一步：根据技术部设定的劳动生产率标准的增长率来确认分配系数（按照人 均小时生产量作为基准。但绩效工资按照最初的标准配置人数给付。
绩效考核实施方案
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绩效设计方案的原则和思路
2020/3/25 .
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一、通过绩效管理实现
层级 高层
中层
基层 操作层
绩效指标 公司组织利润指标
部门组织责任目标
岗位责任目标 班组绩效
绩效行为 设定目标规划 绩效改善建议或审查 绩效稽核和监督，绩效面谈辅导 制定实现目标的具体计划 分解责任目标到岗位 跟踪绩效过程，并及时改善 绩效面谈，并提出改善建议 按计划执行，及时反馈 提出问题并提出改善方法 自我管理，自我发展 严格按照操作手册执行 服从管理，并自我管理
突出业绩，强调以绩效数据结果为依据，同时兼顾将能力，态度等表现行为给业 绩带来的贡献。
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第三章--绩效计划PPT课件
主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务
不论怎样困难都确保完成任务的精神，勇于承担自己和部下工作中的责任
努力提高自己的能力，挑战较高目标，达到自我开发目标的进度
胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平
完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验 充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判断原 因，选用适当的方法、手段的能力 在理解、判断、决断的基础上，具有预见性，通过探查、研究、推理思考 总结归纳具体对策、方法的能力 为顺利完成任务，正确说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作 配合，同时维持良好的同志关系的能力 按照部下、后辈的能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助 ，同时启发其集体观念和劳动热情的能力
11
三、绩效计划的步骤
(一)准备阶段 (二)沟通阶段 (三)制定计划阶段
12
四、绩效计划的关键点
1.绩效计划必须与组织战略相承接 2.绩效计划应当面向评价 3.绩效计划过程中的员工参与和承
接
13
第二节: 绩效评价指标体系的设计
14
一、 相关基本概念和基本原理
(一).绩效评价指标的概念及构成 评价指标的定义：
第三章 绩效计划
1
第一节 概述
1.绩效计划的目的和内容
绩效计划——是由管理者与员工根据既定的 绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现 目标的步骤的过程。
绩效标准—是针对特定的职务标准而言的, 反映职务本身对员工的要求,是针对工作制 定的.
2
绩效目标—是针对个人制订的,体现了管理 者对员工的具体要求.
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二、对绩效评价指标的基本要求： 1、内涵明确清晰：准确、没有歧义
不论怎样困难都确保完成任务的精神，勇于承担自己和部下工作中的责任
努力提高自己的能力，挑战较高目标，达到自我开发目标的进度
胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平
完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验 充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判断原 因，选用适当的方法、手段的能力 在理解、判断、决断的基础上，具有预见性，通过探查、研究、推理思考 总结归纳具体对策、方法的能力 为顺利完成任务，正确说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作 配合，同时维持良好的同志关系的能力 按照部下、后辈的能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助 ，同时启发其集体观念和劳动热情的能力
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三、绩效计划的步骤
(一)准备阶段 (二)沟通阶段 (三)制定计划阶段
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四、绩效计划的关键点
1.绩效计划必须与组织战略相承接 2.绩效计划应当面向评价 3.绩效计划过程中的员工参与和承
接
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第二节: 绩效评价指标体系的设计
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一、 相关基本概念和基本原理
(一).绩效评价指标的概念及构成 评价指标的定义：
第三章 绩效计划
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第一节 概述
1.绩效计划的目的和内容
绩效计划——是由管理者与员工根据既定的 绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现 目标的步骤的过程。
绩效标准—是针对特定的职务标准而言的, 反映职务本身对员工的要求,是针对工作制 定的.
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绩效目标—是针对个人制订的,体现了管理 者对员工的具体要求.
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二、对绩效评价指标的基本要求： 1、内涵明确清晰：准确、没有歧义
第三章：绩效计划PPT课件
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3.4.4 绩效计划基本程序——沟通
原则
平等沟通的原则 听取被考核者意见的原则 指导与协调的原则 共同决策的原则
沟通的内容
回顾有关信息 确定绩效目标 需要的帮助与支持
-
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3.4.4 绩效计划基本程序——沟通
问题处理
如果认为绩效目标设置的太低
原因；阻碍；资源与支持；在此审定是否仍低
2. 部门信息：业务单元工作计划、经营性与非经营性指标分解、团队 计划
3. 个人信息：岗位职责信息、上期绩效考核结果
-
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3.4.2 绩效计划基本程序——绩效标准
制定绩效标准的一般步骤
1. 收集与工作有关的背景信息，确定岗位工作说 明书
组织结构图：部门职责分解 工作流程图：员工工作任务与目标分解
1. 无承诺组：做出自己的判断，无表达 24.7% 2. 弱私下承诺组（写字版）：透明纸 16.3% 3. 强私下承诺组（写字纸）：无签名，收回 5.7% 4. 公开承诺组：签字、收回 5.7%
无承诺组受到群体压力而改变自己最初意见的百分比最高
弱私下承诺组：尽管无痕迹，但还是有一定承诺
做出公开承诺的非常倾向于坚持自己的意见
鉴别优秀胜任特征，构建模型 验证：考察“交叉效度”、“构念效度”、“预测
效度”
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职位名称：出纳
工作说明书中列明的工作职责： 1.办理现金收付和银行结算业务 2.审核有关原始凭证，据以收付各项款项 3.办理外汇出纳业务 4.编制及打印现金和银行存款余额日报单，核对库存 5.核对银行帐目，编制银行存款余额调节表 6.掌握货币资金余额，及时提供有关数据 7.保管库存现金及各种有价证券 8.保管有关印章、空白数据和空白支票
第二讲绩效计划和绩效实施PPT课件
l M（Measurable）是可衡量的，意思是指各项绩 效目标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质 量、时间等，从而可以客观地衡量；
l A（Attainable）可实现的，绩效目标必须是“要 经过一定努力”能够实现的，过高、过低的目标都是不 合适的；
l R（Relevant）相关的，绩效目标必须是与组织战 略目标相关的，是组织战略目标的层层分解的结果，有 助于组织战略目标的实现；
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明确绩效沟通的原则
➢绩效计划沟通过程中管理者与被管理者间 是一种平等的关系，是为了共同完成组织 目标而进行计划。 ➢员工最了解自己岗位的工作，在制定工作 标准时应充分尊重员工的意见。
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明确绩效沟通的原则（续）
➢管 理 者 应 该 与 被 管 理 者 一 起 做 决 定 ， 而 不是代替员工做决定，员工的参与程度 越高，绩效管理的效果越好。
本讲主要内容
一、绩效计划的含义和特点 二、绩效目标的确定 三、绩效计划制定的方法与程序 四、绩效的实施与辅导 五、绩效的实施过程中的绩效沟通 六、绩效信息的收集与记录
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一、绩效计划的含义和特点
1、绩效计划的含义 2、绩效计划的特点 3、绩效计划在绩效管理系统中的地 位与作用
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（2）行为导向的指标
行为导向的指标是员工在工作岗位上必须表现出来的工作行为，对于职能部 门或岗位来讲，他们没有明确具体的生产任务与销售任务，所从事的主要是一些 日常的事务性工作，因此很难制定具体的量化指标，根据这些部门或岗位的基本 工作职责，确定这些部门或岗位在工作中必须表现出的关键行为制定行为化的评 价指标，解决了绩效评价中的评价标准难以客观化的难题。
第三章--绩效计划PPT课件
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2.谁来做绩效计划?
绩效计划需要人力资源管理专业人员、 员工的直接上级以及员工本人三方面共同承 担.
人力资源管理专业人员的责任就是帮助相 关人员确保计划绩效工作围绕如何更好地实 现组织的目标顺利进行；员工的直接上级 （直线管理者）是整个计划绩效工作的最终 责任人；员工参与是提高计划绩效有效性的 重要方式。
7
二、绩效计划的特征
1.绩效计划是管理者与员工双向沟通的过 程
2.绩效计划是关于工作目标和标准的契约
三、绩效计划是全员参与的过程
1.参与式绩效计划与传统绩效计划的区 别
2.全员参与绩效计划的重要性
8
9
从图10可以看出，只有11.90%的被调 查企业是"管理人员与员工一起商量制定绩 效计划"；有25.70%的被调查企业是"管理 人员制定，再与员工商量确定"；有9.80% 的被调查企业是"员工制定，管理人员根据 情况进行调整"；有46.40%的被调查企业" 管理人员制定，员工在形式上参与，但是 不起真正作用".
评价指标就是评价因子或评价项目.
绩效评价项目是指绩效的纬度，也就是 说要从那些方面来对员工的绩效进行考 核，绩效的纬度，即绩效考核项目有三 个：工作业绩，工作能力和工作态度。
15
绩效评价指标则是指绩效项目的具 体内容，它可以理解为是对绩效项 目的分解和细化，例如对某一职位， 工作能力这一考核项目就可以细化 为分析判断能力、沟通协调能力、 组织指挥能力、开拓创新能力、公 共关系能力以及决策行动能力等六 项具体的指标。
10
从这一结果可以看出，在国内企业的绩 效管理过程，员工在绩效计划制定过程中参 与远远不够。而这种参与上的不够，极有可 能会导致"绩效计划不切实际"，或者造成员 工"对绩效计划的理解不够""对绩效计划的 认同程度不够"，进而可能导致绩效计划的 执行力度不强，最终不能完成企业希望完成 的计划。企业在今后的绩效管理实践过程中， 有必要让员工"更多""更主动"地参与到绩效 计划的制定中来，以为绩效计划的达成奠定 坚实的基础。
2.谁来做绩效计划?
绩效计划需要人力资源管理专业人员、 员工的直接上级以及员工本人三方面共同承 担.
人力资源管理专业人员的责任就是帮助相 关人员确保计划绩效工作围绕如何更好地实 现组织的目标顺利进行；员工的直接上级 （直线管理者）是整个计划绩效工作的最终 责任人；员工参与是提高计划绩效有效性的 重要方式。
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二、绩效计划的特征
1.绩效计划是管理者与员工双向沟通的过 程
2.绩效计划是关于工作目标和标准的契约
三、绩效计划是全员参与的过程
1.参与式绩效计划与传统绩效计划的区 别
2.全员参与绩效计划的重要性
8
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从图10可以看出，只有11.90%的被调 查企业是"管理人员与员工一起商量制定绩 效计划"；有25.70%的被调查企业是"管理 人员制定，再与员工商量确定"；有9.80% 的被调查企业是"员工制定，管理人员根据 情况进行调整"；有46.40%的被调查企业" 管理人员制定，员工在形式上参与，但是 不起真正作用".
评价指标就是评价因子或评价项目.
绩效评价项目是指绩效的纬度，也就是 说要从那些方面来对员工的绩效进行考 核，绩效的纬度，即绩效考核项目有三 个：工作业绩，工作能力和工作态度。
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绩效评价指标则是指绩效项目的具 体内容，它可以理解为是对绩效项 目的分解和细化，例如对某一职位， 工作能力这一考核项目就可以细化 为分析判断能力、沟通协调能力、 组织指挥能力、开拓创新能力、公 共关系能力以及决策行动能力等六 项具体的指标。
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从这一结果可以看出，在国内企业的绩 效管理过程，员工在绩效计划制定过程中参 与远远不够。而这种参与上的不够，极有可 能会导致"绩效计划不切实际"，或者造成员 工"对绩效计划的理解不够""对绩效计划的 认同程度不够"，进而可能导致绩效计划的 执行力度不强，最终不能完成企业希望完成 的计划。企业在今后的绩效管理实践过程中， 有必要让员工"更多""更主动"地参与到绩效 计划的制定中来，以为绩效计划的达成奠定 坚实的基础。
绩效管理的组织与实施PPT课件
等级（7分制）
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不同的目标决定评价的内容、标准和方法的不同。 例如：
奖金 调薪 晋升
业绩 忠诚 能力
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绩效考核的目的
• 奖金的发放——关注于业绩 • 薪金的晋级、晋等——关注于员工的工作能力程度和职业忠诚度 • 职务晋升——关注于能力和素质 • 如何绩效改进——关注于员工的培养 • 员工的惩罚与解聘
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一、为什么要进行绩效考核 1、传统绩效考核的目的
通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、资金分配、 提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。
通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努 力工作。
但是：在理论与实践上都存在一些问题
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。过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来 的消极影响表现在： 1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚 的惧怕。 2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。 3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽视了对工作过程的控制和督 导。 4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与 冲突。
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2、现代绩效考核的目的 • 考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。
• 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断 开发的再确认。
• 不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动 性和有效性。
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因此，考核要做到六个确认： 1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效 的； 2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效； 3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足； 4）确认如何改善员工的能力和行为； 5）确认管理者和管理方法的有效性； 6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。
绩效实施与管理(ppt30张)
绩效管理中的一线经理
• 员工不喜欢什么样的管理者？
• 主管人员在别人面前批评某个员工
• 把坏情绪发泄到员工身上
• 与下属缺乏沟通的主管人员 • 言行前后不一致的主管人员
• 总以老眼光看人的主管人员
绩效管理中的一线经理
• 如何让员工更满意？
• 如何给予员工更多的满意因素 • 走出自己的办公室，到员工中间去，会发现 员工更多的成就 • 明确指出要称赞的行为，而不是笼统的说 “你做得很好” • 经理人员应该经常给员工一些正面的建议 • 给予员工的肯定要及时，肯定员工的同时帮 助员工设立更高的工作目标
员报告工作的进展情况。 • 弥补书面报告的缺点主要可以从几个方面着手： 第一，将书面报告的方法与面谈、会议或电话等 口头沟通的方式结合在一起，将单项的信息沟通转变 为双向的信息沟通。 第二，简化书面报告中的文字工作，只保留必要 的报告内容，避免繁琐、官僚的形式。 第三，充分利用现代化的信息交流手段，提高信 息交流的速度和效率，增强实时性。
• 为什么要辅导员工 • 帮助员工获得成功
• 确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题 以及潜在的问题和挑战 • 帮助员工提高能力 • 使员工改进工作行为，以符合公司的要求 • 帮助员工加强某一特定领域的业绩表现 • 认同员工良好的业绩，鼓励员工保持良好的 工作表现
绩效管理中的一线经理
• 一线经理如何辅导员工？
绩效管理实务
第五章 绩效管理的过程（二）： 绩效实施与管理
• • • • 绩效实施与管理中的误区 持续的绩效沟通 绩效信息的收集 绩效管理中的一线经理
绩效实施与管理中的误区
• 误区一：把绩效考核等同于绩效管理
• 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的 一部分； • 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一 个阶段性的总结；
绩效计划和绩效实施
2019/11/21
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2、绩效评价尺度的类型
标志和标度就像一把尺子上的刻度和规定刻度的标准，因 此，一般把标志和标度称为绩效评价的尺度。：
（1）量词式评价尺度：这种评价尺度采用带有程度差异的 形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。如： “很好”、“较好”、“一般”、“较差”、“很差”。
职务标准对应的是在工作中表现出来的工 作绩效，包括工作业绩评价、工作能力评 价和工作态度评价这三部分的内容。职能 标准指的是潜力评价，不需要通过磋商、 讨论确定。
示例
示例
确定方式
磋商
直接确定
绩效标准的内容 职务标准
职能标准
工作业绩 评价
工作态度 评价
工作能力 评价
工作潜力 评价
对应绩效 评价内容
（2）具有独立性：每一个评价指标应有独立的内容，有 独立的含义和界定；
（3）具有针对性：评价指标应针对某个特定的绩效目标， 并反映出相应的绩效标准。应根据岗位职能所要求的各项 工作内容及相应的绩效目标和标准设定每一个绩效评价的 指标。
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4、绩效评价指标的分类
(1)根据绩效评价的内容分类
结果：对员工在绩效管理周期内所完成的工作结果进行 评价
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三类评价指标的比较
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5、如何设计绩效评价的指标
（1）相关基础理论 A、系统评价理论 系统的概念：系统是为了实现一个共同目标 而存在的，由若干要素组成的相互联系而又相 互制约的有机整体。
系统的基本特征： 目标一致性；层次性；开放性；构成要素的区 别性与相关性；相对稳定性。
绩效考核实施方案PPT课件
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六、目标设定
1.公司目标设定：根据公司战略规划和短期目标，设定公司级绩 效目标，如利润率，现金流，销量，销售增长率等
2.分解部门目标：根据公司目标和部门职责确定部门的KPI指标， 一般选择3-5个可量化的关键绩效指标,主要以效率，品质，成 本，安全，员工管理等方面进行提取。
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正常提取的工资总额*0
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八、考核方案—直接一线操作员工
直接一线操作工：
第二步：指标综合评分，建议如下：按照每个工作中心的绩效来评价
指标项目
权重
关键业绩指标（品质，成本，效率）
80%
其他指标（安全，配合度，听从指挥度）此 20% 项属于主管打分项，尽量量化。
第三步：特别规定： 1.安全事故发生，一票否决，整条线的20%权重无，本人工伤期间无绩效； 2.考勤规定，出勤不满15天，无绩效 3.新员工，入职第一个月满15天者，按照当班绩效的一半计算。 第四步：计算公式 个人绩效工资=个人绩效工资基数*效率分配系数*班组绩效评价系数 当人员不足配置时，将多出来的绩效工资由主管按照代班或贡献度进行合理分 配。
面谈
一线操作人员/组长
直接主管
上一级主管（最高经理）
一级评价者
一般技术、行政人员 直接主管（课长起） 上一级主管（最高经理）
课长 经理
经理 总经理
总经理 总经理
一级评价者 一级评价者 一级评价者
一级评价考核中暂时缺少直接主管的，由上一级代为考核。
对绩效考核者的要求：需要考核者熟练掌握绩效考核相关表格、流 程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考 核工作。
KPI考核指标80% KPI指标
绩效计划制定的方法与程序(ppt 47页)
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4.绩效计划的关键点
绩效计划必须与组织战略相承接 绩效计划应当面向评价 绩效计划过程中员工的参与和承诺
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绩效计划过程中员工的参与和承诺
社会心理学关于态度改变的研究表明，当人们参 加了某项决策的制定过程时，他们会倾向于更加 坚持这一决策，参与程度越大，态度改变的可能 性越小。
位
建 立 关 键 绩 效 指 标
确 立 绩 效 考 核 标 准
确 定 各 指 标 的 权 重
决 定 绩 效 跟 踪 方 式
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回顾 组织目标和岗位职责
回
建
确
确
决
顾确
立
立
定
定
位 职 责
组 织 目 标
定 增 值 产
关 键 绩 效
绩 效 考 核
各 指 标 的
绩 效 跟 踪
和出
指
标
权
方
如表：销售额指标示例
级别 优秀 良好 合格 不合格
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月销售额 (元) 100万以上 80万一100万 60万一80万 60万以下
评估得分
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（三）评价指标的基本要求
（2）具有独立性：同一层级上的A指标与B指标 不能存在重叠或因果关系。每一个评价指标应有
独立的内容，有独立的含义和界定。（工作能力 与能力，P=f(S,O, M,E)
结果：对员工在绩效管理周期内所完成的工作
结果进行评价（生产线工人）
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3.“特质、行为、结果”举例
绩效考核类型
银行押运 员
特征
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绩效管理
思考题
1. 员工参与制定绩效计划的制定有何意义？
2. 绩效目标与绩效标准有何不同？ 3. 联系实际制定大学生宿舍舍长的工作要项与绩效标
准。 4. 制定绩效标准的六个步骤是什么？ 5. 做一学生食堂售餐人员的绩效计划表
绩效监控 绩效反馈
前 言：绩效管理的起点——计划
绩效计划
绩效评价
第一节、概述
职务标准 职能标准
经验性能力 知识性能力
绩效标准的特征有十项，见37－38 绩效标准主要由主管制定，然后与下属沟通协商共同制定。
员工参与制定绩效标准的途径
▪ 三种途径 1. 由主管制定后与下属协商修订 2. 由下属制定后与主管协商修订 3. 主管与员工分别制定，然后通过比较、讨论，达成共识。 ▪ 不管哪种方式，最后决定权在于主管而不在属下 ▪ 第1种最简便，但效果最差，第2种尚可，第3种最麻烦，但
绩效计划的目的
▪ 绩效计划是管理者、员工一起根据绩效标准共同 制定的绩效目标，以及实现目标的步骤、过程。
▪ 绩效计划的目的是： 1. 员工能了解本绩效周期的工作安排、工作目标 2. 员工能了解实现工作目标将会遇到的困难和可能
的解决办法。
绩效计划的内容（参见27）
▪ 绩效计划是管理者、员工一起根据绩效标准共同 制定的绩效目标，以及实现目标的步骤、过程。
效果最好。 ▪ 还有一种例外的方法，见书39，－1段
第二节要点
§绩效标准的含义 §如何制定绩效标准 §绩效标准的范例
绩效标准举例
▪ 秘书的工作要项与绩效标准40 ▪ 生产领班的工作要项与绩效标准40 ▪ 招聘主任的工作要项与绩效标准41 ▪ 办公室主任的工作要项与绩效标准41 ▪ 区域销售经理的工作要项与绩效标准41 ▪ 培训主管的工作要项与绩效标准41－42 ▪ 部门主管的工作要项与绩效标准42 ▪ 区域经理的工作要项与绩效标准42 ▪ 联系实际制定大学生宿舍舍长的工作要项与绩效标准。
▪ 何谓“工作要项”：即一件工作的重要职责、事项的
详细陈述。
▪ 工作要项是以工作说明书所列的内容和工作职责为基础 来制定的。
▪ 工作要项要订几项为宜？一般6－8项比较合适。
▪ 组织一般都已经有工作要项了，只需修改，不需重新制 定，只有新成立的组织才需要重新制定。
▪ 范例：见书32，表2－1；表2－2；33页表2－3；表2－5； 表2－6；表2－7；表2－8；表2－9
员工上司围绕组织目标来制定绩效计划。 § 员工的直接上司和员工一起按照绩效标准的框架，通过沟通
来制定具体的个人绩效计划。 § 在绩效计划制定过程中，员工的直接上级起着主导作用，员
工参与，重要的是上级与员工的充分沟通。
第二节，如何确定绩效标准
▪ 本节要点： §绩效标准的含义 §如何制定绩效标准 §制定绩效标准的范例
1. 工作的绩效目标 2. 如何把总目标分阶段实现 3. 员工在工作中的权限 4. 员工工作的意义 5. 管理者与员工如何交流沟通 6. 为完成工作绩效，员工所需要的培训
第一节要点
▪ 绩效计划的目的制订者：员工、员工的直接上司、人力资源部管理人员 ▪ 制订者的职责分工： § 人力资源部管理人员设计绩效标准的框架，指导帮助员工和
一、绩效标准的含义
绩效 标准
职务标准 职能标准
经验性能力 知识性能力
职务标准：规定工作所应达到的业绩（如提高销售额、减少投诉率）
职能标准：规定承担工作所应达到的能力水平（如学历、职称、工 作年限）
职务标准与职能标准所对应的绩效评价
▪ 职务标准：对应着员工的工作绩效，包括工作业绩、 工作能力、工作态度评价。通过磋商制定
联系实际制定大学生宿舍舍长的 工作要项与绩效标准
绩效 标准
▪ 第三步：根据所整理的工作一览表确定每个人的分工、工作 量、工作要项。
▪ 第四步：在第三步的基础上确定出员工的职务标准
▪ 第五步：在第二步的基础上确定出员工职能标准
▪ 第六步：上司与部下就确定的职务标准进行沟通磋商、修改， 达成共识，然后将职务标准、职能标准汇编成绩效标准
如何制定工作要项（对应上一页第三步）
▪ 职能标准：对应着员工的潜力评价，不需磋商，人 力资源直接制定。
▪ 见31图2－2 ▪ 与绩效标准相关的还有另外一个概念是绩效指标
绩效标准与绩效指标的区别
工作产出 销售利润
指标 类型
数量
绩效指标
绩效标准
年销售额
1，年销售额在20－25万
税 前 利 润 百 2，税前利润率18％－22％
分比
新产品 设计
工作要项的确定
▪ 工作要项是以工作说明书为根据来制定的，新开办的 企业没有说明书怎么办？
▪ 自己做一个，怎么做？找一些人讨论，把工作职位的 职责通通列出来就成为工作说明书。
▪ 工作要项制定了初稿以后还要与员工沟通、协商达成 共识才能算数。然后进入下一步。
根据工作要项制定职务标准和绩效标准
绩效 标准
▪ 本节要点： §绩效计划的目的和内容 §谁来做绩效计划？
什么绩效计划
▪ 绩效计划是管理者、员工一起根据绩效标准共同制 定的绩效目标，以及实现目标的步骤、过程。
绩效计划概念的几个关键词： §谁制定？——管理者、员工通过沟通来一起制定。 §根据什么来制定？——根据绩效标准 §制定了什么东西？——绩效目标、实现步骤、过程 ▪ 什么叫绩效标准，什么叫绩效目标？
绩效标准与绩效目标的区别
▪ 绩效标准：组织对某一职务的要求和标准。如，
合格营销员的标准、教师教学工作的主要任务等， 是针对工作要求制定的，不是针对个人制定的。
▪ 绩效目标：根据绩效标准，考虑个人的现有能
力水平所制定的个人的努力目标。如，XX营销员 2005年营销目标，XX教师2005年教学、科研目标 要求等。
质量
上级评估
创新性
体现公司形象
上级评估 1，至少有3种产品与竞争对手不同 2，使用高质量的材料，恰当的颜 色和式样和提升公司的形象
第二节要点
§绩效标准的含义 §如何制定绩效标准 §绩效标准的范例
制定绩效标准的六个步骤
▪ 第一步：划分职务标准的准备阶段：工作分析，罗列各部门 工作一览表，32页
▪ 第二步：划分职能标准的准备阶段；确定各部门所需的知识、 技能、经验、资格并逐项划分等级如院办：本科，管理、党员
思考题
1. 员工参与制定绩效计划的制定有何意义？
2. 绩效目标与绩效标准有何不同？ 3. 联系实际制定大学生宿舍舍长的工作要项与绩效标
准。 4. 制定绩效标准的六个步骤是什么？ 5. 做一学生食堂售餐人员的绩效计划表
绩效监控 绩效反馈
前 言：绩效管理的起点——计划
绩效计划
绩效评价
第一节、概述
职务标准 职能标准
经验性能力 知识性能力
绩效标准的特征有十项，见37－38 绩效标准主要由主管制定，然后与下属沟通协商共同制定。
员工参与制定绩效标准的途径
▪ 三种途径 1. 由主管制定后与下属协商修订 2. 由下属制定后与主管协商修订 3. 主管与员工分别制定，然后通过比较、讨论，达成共识。 ▪ 不管哪种方式，最后决定权在于主管而不在属下 ▪ 第1种最简便，但效果最差，第2种尚可，第3种最麻烦，但
绩效计划的目的
▪ 绩效计划是管理者、员工一起根据绩效标准共同 制定的绩效目标，以及实现目标的步骤、过程。
▪ 绩效计划的目的是： 1. 员工能了解本绩效周期的工作安排、工作目标 2. 员工能了解实现工作目标将会遇到的困难和可能
的解决办法。
绩效计划的内容（参见27）
▪ 绩效计划是管理者、员工一起根据绩效标准共同 制定的绩效目标，以及实现目标的步骤、过程。
效果最好。 ▪ 还有一种例外的方法，见书39，－1段
第二节要点
§绩效标准的含义 §如何制定绩效标准 §绩效标准的范例
绩效标准举例
▪ 秘书的工作要项与绩效标准40 ▪ 生产领班的工作要项与绩效标准40 ▪ 招聘主任的工作要项与绩效标准41 ▪ 办公室主任的工作要项与绩效标准41 ▪ 区域销售经理的工作要项与绩效标准41 ▪ 培训主管的工作要项与绩效标准41－42 ▪ 部门主管的工作要项与绩效标准42 ▪ 区域经理的工作要项与绩效标准42 ▪ 联系实际制定大学生宿舍舍长的工作要项与绩效标准。
▪ 何谓“工作要项”：即一件工作的重要职责、事项的
详细陈述。
▪ 工作要项是以工作说明书所列的内容和工作职责为基础 来制定的。
▪ 工作要项要订几项为宜？一般6－8项比较合适。
▪ 组织一般都已经有工作要项了，只需修改，不需重新制 定，只有新成立的组织才需要重新制定。
▪ 范例：见书32，表2－1；表2－2；33页表2－3；表2－5； 表2－6；表2－7；表2－8；表2－9
员工上司围绕组织目标来制定绩效计划。 § 员工的直接上司和员工一起按照绩效标准的框架，通过沟通
来制定具体的个人绩效计划。 § 在绩效计划制定过程中，员工的直接上级起着主导作用，员
工参与，重要的是上级与员工的充分沟通。
第二节，如何确定绩效标准
▪ 本节要点： §绩效标准的含义 §如何制定绩效标准 §制定绩效标准的范例
1. 工作的绩效目标 2. 如何把总目标分阶段实现 3. 员工在工作中的权限 4. 员工工作的意义 5. 管理者与员工如何交流沟通 6. 为完成工作绩效，员工所需要的培训
第一节要点
▪ 绩效计划的目的制订者：员工、员工的直接上司、人力资源部管理人员 ▪ 制订者的职责分工： § 人力资源部管理人员设计绩效标准的框架，指导帮助员工和
一、绩效标准的含义
绩效 标准
职务标准 职能标准
经验性能力 知识性能力
职务标准：规定工作所应达到的业绩（如提高销售额、减少投诉率）
职能标准：规定承担工作所应达到的能力水平（如学历、职称、工 作年限）
职务标准与职能标准所对应的绩效评价
▪ 职务标准：对应着员工的工作绩效，包括工作业绩、 工作能力、工作态度评价。通过磋商制定
联系实际制定大学生宿舍舍长的 工作要项与绩效标准
绩效 标准
▪ 第三步：根据所整理的工作一览表确定每个人的分工、工作 量、工作要项。
▪ 第四步：在第三步的基础上确定出员工的职务标准
▪ 第五步：在第二步的基础上确定出员工职能标准
▪ 第六步：上司与部下就确定的职务标准进行沟通磋商、修改， 达成共识，然后将职务标准、职能标准汇编成绩效标准
如何制定工作要项（对应上一页第三步）
▪ 职能标准：对应着员工的潜力评价，不需磋商，人 力资源直接制定。
▪ 见31图2－2 ▪ 与绩效标准相关的还有另外一个概念是绩效指标
绩效标准与绩效指标的区别
工作产出 销售利润
指标 类型
数量
绩效指标
绩效标准
年销售额
1，年销售额在20－25万
税 前 利 润 百 2，税前利润率18％－22％
分比
新产品 设计
工作要项的确定
▪ 工作要项是以工作说明书为根据来制定的，新开办的 企业没有说明书怎么办？
▪ 自己做一个，怎么做？找一些人讨论，把工作职位的 职责通通列出来就成为工作说明书。
▪ 工作要项制定了初稿以后还要与员工沟通、协商达成 共识才能算数。然后进入下一步。
根据工作要项制定职务标准和绩效标准
绩效 标准
▪ 本节要点： §绩效计划的目的和内容 §谁来做绩效计划？
什么绩效计划
▪ 绩效计划是管理者、员工一起根据绩效标准共同制 定的绩效目标，以及实现目标的步骤、过程。
绩效计划概念的几个关键词： §谁制定？——管理者、员工通过沟通来一起制定。 §根据什么来制定？——根据绩效标准 §制定了什么东西？——绩效目标、实现步骤、过程 ▪ 什么叫绩效标准，什么叫绩效目标？
绩效标准与绩效目标的区别
▪ 绩效标准：组织对某一职务的要求和标准。如，
合格营销员的标准、教师教学工作的主要任务等， 是针对工作要求制定的，不是针对个人制定的。
▪ 绩效目标：根据绩效标准，考虑个人的现有能
力水平所制定的个人的努力目标。如，XX营销员 2005年营销目标，XX教师2005年教学、科研目标 要求等。
质量
上级评估
创新性
体现公司形象
上级评估 1，至少有3种产品与竞争对手不同 2，使用高质量的材料，恰当的颜 色和式样和提升公司的形象
第二节要点
§绩效标准的含义 §如何制定绩效标准 §绩效标准的范例
制定绩效标准的六个步骤
▪ 第一步：划分职务标准的准备阶段：工作分析，罗列各部门 工作一览表，32页
▪ 第二步：划分职能标准的准备阶段；确定各部门所需的知识、 技能、经验、资格并逐项划分等级如院办：本科，管理、党员