STOP卡(安全、培训、观察程序)

STOP卡(安全、培训、观察程序)
STOP卡是美国杜邦公司在HSE管理中提出新的管理方式。

STOP是由以下四个单词所组成（SAFETY, TRAINING,OBSERVATION,PROGRAMME。

既安全、培训、观察程序），已经被世界大部分石油公司和钻井承包商所采用。

鼓励并倡导现场全体作业人员使用STOP卡，运用STOP卡纠正不安全行为，肯定和加强安全行为，以达到防止不安全行为的再发生和强化安全行为的目的。

一、关于STOP卡的主要理论：
1.所有事故都是可以预防的，安全是每一个人的责任。

2.STOP是一种观察程序，通过观察人的行为，并且和雇员交谈关于如何安全工作的方法，以达到防止不安全行为的再发生和强化安全行为的目的。

3.因为安全或不安全行为总是由人引起的，而不是机器，所以STOP卡将注意力集中在观察人和人的行为上。

4.STOP是基于对以往事故发生原因的统计分析结果，其中：人的反应（RECATION OF PEOPLE）占14%；劳保用品（PPE）占12%；人的位置（POSITION OF PEOPLE）占30% ；设备和工具（TOOLS ANDEQUIPMENTS）占28% ；程序和整洁（PROCEDURE AND ORDERLINESS）占12%
5.几乎所有不安全状态都可以追溯到不安全行为上。

6.一种错误的观点是提高安全管理成绩的唯一方法是纠正不安全行为。

但是，肯定、加强安全行为和指出不安全行为一样重要。

7.STOP安全观察程序是非惩罚性的，必须和你的组织纪律分开来，或者说它不应当和组织纪律相联系。

8.当雇员知道其行为会威胁到他人生命安全时，或明知工作程序或制度规定，却故意违反和不遵守时，就必须立即停止STOP观察程序，而采取纪律惩罚手段。

9.不要当着被观察人写观察报告（STOP卡），不要把被观察人的名字写在报告里，因为你的目的是纠正不安全行为、鼓励安全行为进而预防伤害，而不是记录下你所观察的人；不要让雇员感觉到观察卡意味着要找他们的麻烦，在远离他们的地方填写STOP卡，不要让他们感觉到他们正在被记录下来，让他们知道卡里不会包括他们的名字，告诉他们可以看全部的报告。

记住：你的目的是帮助雇员安全工作。

10.STOP安全观察循环周：决定→停止→观察→行动→报告。

11.树立高的安全标准。

对雇员安全工作行为的最高期望值决定于你所设立和保持的最低标准。

12.关于STOP观察卡：当你决定要做一次安全观察时，STOP观察卡是非常有价值的，在你做观察之前，看一下观察卡，会提醒你在观察过程中需要注意和寻找
什么。

做完观察并且和雇员谈过以后，用观察卡对你的观察做出总结，然后存档。

13.STOP卡上的类别顺序是根据你应该做的观察顺序来做的，是以人的行为基础来组织的。

14.关于劳保用品（PPE）：能够在工作当中正确穿戴劳保用品的人，也会遵守其它的安全规定和安全工作程序。

反之亦然，即：不能严格穿戴正确劳保用品的人，也不会严格遵守其它安全规定，或在工作当中也会无视安全规定。

二、运用STOP卡的目的
1.大幅度减少伤害及意外事件；
2.降低事故赔偿或损失成本；
3.提高员工的安全意识；
4.增强相互沟通的技巧；
5.培养监督及管理的技巧；
6.传达管理阶层对安全的承诺等。

三、STOP观察周的含义和原则
1.决定－要注意员工如何遵守程序，准备做一次安全观察；
2.停止－停止你手的其它工作，在距员工较近的地点止步；
3.观察－按照STOP卡所列观察内容和顺序，观察员工是如何进行工作，并特别注意工作的进行与安全程序；
4.沟通（行动）－与被观察人员进行进行面对面交流，特别注意他们是否知道并了解工作程序和操作规程，非责备原则；
5.报告－利用安全观察卡来完成报告。

观察原则。

明白你对你的员工的安全表现负责；设立你对员工的最低安全标准；安全与其它要素等同重要；对不安全行为的立即纠正；采取行动防止再发生；沟通是STOP程序中十分重要的环节；让员工了解不安全行为的危害性；你的判断力是讨论安全与否的关键。

四、STOP卡的运用技巧
不要当着被观察人写观察报告（STOP卡），不要把被观察人的名字写在报告里，因为你的目的是纠正不安全行为、鼓励安全行为进而预防伤害，而不是记录下你所观察的人；
不要让雇员感觉到观察卡意味着要找他们的麻烦，在远离他们的地方填写STOP卡，不要让他们感觉到他们正在被记录下来，让他们知道卡里不会包括他们的名字，告诉他们可以看全部的报告。

观察的目的就是帮助雇员和身边的同事安全地工作。

在与员工进行沟通和交谈时要注意以下事项：提出问题并聆听回答；采取询问的态度；非责备原则；双向交流；赞赏他的安全行为；鼓励他持续的安全行为；
了解他的想法和安全工作的原因；评估他对自身角色和责任的了解程度；找出影响他们想法的因素；培养正面与员工进行交谈的工作习惯；了解工作区各种不同工作所涵盖的各种安全事务。

五、如何在现场使用STOP卡
1.做好使用STOP卡的宣传工作。

STOP卡是一种在现场进行HSE管理的新方式，要在员工中做好宣传动员和培训工作，使大家对使用STOP卡有一个正确的认识，并能正确使用。

2.STOP卡的使用。

为便于雇员能及时正确使用STOP卡，各作业队应将STOP卡放在员工容易拿到的地方或分发给每个员工。

使每个员工在进行作业前对照STOP卡进行必要的自我检查，或在作业过程发现人的不安全行为和物的不安全状态后及时进行记录观察。

3.STOP卡的收集。

各作业队应在钻台值班房、会议室等地方建立STOP卡收集站，员工将当天观察到的不安全行为写在STOP卡上并投进STOP卡收集箱，由HSE 监督负责收集。

对于所收集的STOP卡进行分析，对员工所反映的问题要及时进行整改和处理，并对收集的STOP卡要妥善保存。

4.对STOP卡的奖励。

为鼓励员工积极使用STOP卡，每个作业队对每月收集的STOP卡进行一次评选，对很有价值的STOP卡观察者给予一定的物质奖励。

5.STOP卡适用范围。

STOP卡适用员工在不了解情况下的不安全行为的观察记录，是非惩罚性的。

当员工知道其行为会威胁到他人安全时却故意违反制度规定，或明知工作程序却不遵守时，就必须对其立即停止STOP观察程序，而采取相应的纪律惩罚手段。

携手杜邦，我们与国际一流接轨
——东方物探HSE管理体系推进试点的调查
中国石油新闻中心[ 2010-01-13 07:44 ]
杜邦公司以200多年安全发展史而声名远扬，也以先进的安全管理和安全业绩成为“安全文化”的代名词。

近年来，集团公司与杜邦公司合作，进行HSE管理体系推进试点工作。

2009年1月初，东方地球物理勘探公司被列为推进试点企业之一。

东方物探将自己多年的安全管理经验与杜邦公司的先进理念和做法相结合，为公司日趋健全的HSE 管理体系带来了新气清风。

那么，面对积淀丰厚的杜邦安全文化，一年来，东方物探到底学了些什么？又收获了什么呢？
东方物探在学习和借鉴国际一流的安全管理方法后，在HSE管理方面发生了可喜变化——
●责任压力传递逐步由被动要求转变为主动追求。

●管理原则由“管生产必须管安全”向“管工作必须管安全”转变。

●安全观念从“全员参与”向“全员责任”转变，形成良好工作氛围。

●管理模式形成以线性管理为责任机制的“动车组”管理模式。

●操作上用工程技术方法改进设备设施，治理隐患，改变人的行为。

●安全文化建设由“领导倡导”转变为全员参与，实现良性互动。

●安全已成为东方物探的核心价值观。

践行“有感领导”，提升全员安全意识
“有感领导”即领导通过自己的言行示范，给予安全工作人力、物力保障，让员工和下属体会到领导对安全的重视，从而真正感知安全的重要性。

它已成为安全领导力的代表性词汇。

在HSE管理体系推进试点过程中，东方物探始终把发挥“有感领导”的作用作为HSE体系建设最直接、最根本的推动力，让员工亲耳听到领导强调安全，亲眼看到领导实践安全，亲身感受领导重视安全。

试点工作一开始，东方物探首先开展了覆盖领导干部层面的安全理念和管理知识培训，大力推广并不断丰富“有感领导”展示手段，开展安全经验分享，制定领导干部安全行动计划，形成重视安全工作、学习安全知识、推动安全文化建设的良好氛围。

在基层，各级管理者深入现场，以身作则，通过强有力的个人参与，让员工感受到了安全的重要性。

塔里木经理部经理率先制定个人安全行动计划，进行公示，接受全员监督。

随后，这个经理部科级干部、班组长共制定112份个人安全行动计划并进行公示，带动全员安全意识的提高。

247地震队指导员董刚听队员反映载人卡车车厢座椅乘坐不舒适，存在安全隐患。

他和队员一同乘坐卡车出工，亲身体验。

收工后，他立即组织人员设计改造了座椅软垫，提高了舒适度，降低了人员磕碰等风险。

践行“有感领导”，带动了全队员工安全意识的提高，也增进了管理者与员工之间的感情。

在HSE管理体系推进试点过程中，东方物探从公司领导到基层员工，广泛讲述自身经历或身边发生的安全事故、事件，安全经验分享活动全面展开。

2009年8月，东方物探收集了328篇安全经验案例，编制成《安全经验·格言分享集》，对员工起到了很好的安全警示作用。

工作安全分析，让隐患无处遁形
“若不能肯定某项工作是安全的，就不要做。

”“安全的工作是最经济的工作方式。

”工作安全分析强调在安全状态下施工，让全员参与梳理工作流程，实现“一切事故都是可以预防的”。

“一切事故都是可以预防的”、“几乎事件及小事故是上帝赐给我们的礼物。

”在学习杜邦管理经验过程中，东方物探大力开展全员隐患识别活动，把事件、事故作为一种资源进行管理，通过开展安全分析活动，使其发挥警示和教育作用。

东方物探2009年第１８期HSE信息周报显示：一周内共识别大小安全隐患2394项，其中野外作业一线识别的安全隐患占全部隐患数量的95%。

在隐患治理方面，东方物探所属单位按照将当年价值工作量的3％作为HSE投入的基数要求，在预算中予以明确，治理本单位存在的隐患。

在公司层面上，公司每年投入专项资金，用于隐患治理工作。

为消除隐患，针对生产实际和HSE阶段管理的重点，东方物探公司还开展了不同内容的安全主题教育活动。

比如，2009年第二季度进入雨季，东方物探以防洪作为安全主题开展活动；进入第四季度后，由于雨雪天气频繁，安全主题教育则以交通安全为主。

东方物探各试点队成立了工作安全分析小组，针对夜间作业、要害部位的管
理和架设过路线等特殊工作，实施了工作安全分析。

每次作业前，属地主管、HSE管理员、操作人员、监护人员要共同讨论作业步骤，制定切实可行的安全措施。

“每一次讨论，对大家都是一次学习培训。

”239队分管设备的副队长霍励说。

他拿出一沓“工作安全分析表”，表上可以清晰地看出风险作业分几个操作步骤，每一个步骤有什么风险，采取什么措施，清楚明了。

安全分析，不仅提高了员工的安全意识，更提高了安全技能。

实施属地管理，明确安全职责划分
属地管理是落实“全员参与”安全目标最有效措施。

它表明，安全不仅是安全管理部门的事，更是全体员工的事。

属地管理将管理层级划分得更细致，从大到一项工作小到一件工具，都有自己的归属。

过去，大部分单位普遍存在依赖安全人员实施日常安全管理的现象。

为推动全员参与安全管理，通过学习杜邦管理经验，东方物探实施了属地管理。

在属地划分时，各试点地震队充分征求属地员工意见，然后确定职责，在此基础上重新完善了线性管理网络，形成了关系明晰的层级管理。

每一名队员都能在线性管理网络中找到自己的位置，知道“谁管我，我管谁”。

王耀军是长庆经理部280队涉爆作业现场的一名属地主管。

去年12月初，集团公司安全环保部一位领导到他的属地检查工作，他的要求被王耀军断然拒绝。

检查者很是纳闷：“我穿的是防静电服，也懂操作知识，为什么不让我进？”王耀军很认真地回答说：“因为你没有岗位作业许可证。

”
实施属地管理后，目视化管理成为其中的一项重要内容。

东方物探各基层地震队按照从固定到流动、从营地到现场、从人员到工具的目视化实施过程，制定目视化管理方案，并在现场进行实施。

目视化管理以明显的标识标志起到了警示、提示作用，提升了作业现场安全管理水平。

加强观察沟通，互动中提高安全技能
杜邦安全文化的本质就是通过行为人的行为体现对人的尊重。

杜邦公司强调考核中运用安全观察与沟通技巧，对不安全作业行为变惩戒性管理为人本管理，
从而收到更好效果。

绩效考核，是激励、引导、约束员工的一种手段。

它不仅注重结果考核，更注重过程考核。

东方物探在学习杜邦管理经验中，在安全考核过程中运用安全观察与沟通技巧，取得了良好效果。

进行安全观察的目的，并非是为了抓住正在进行不安全作业的人。

观察者在现场只进行观察与沟通，不记录被观察者姓名，不当场填写报告，体现了对员工充分的尊重。

借助于绩效考核，东方物探把过去那些惩戒性管理，变成良好的沟通交流和共同改进,把责任真正落到实处，使得安全管理更具人情味，管理者和员工关系更和谐。

过去，大家对安全监督人员有抵触情绪。

而现在，走进施工现场，映入眼帘的是管理者轻松地和操作者沟通，从工作流程到现场管理，从操作规章到安全隐患的识别，管理者对操作者的工作给予肯定，对出现的问题进行探讨和解决。

观察与沟通的工作技巧，使员工能更好地接受不足与指导；适时的表扬和激励，融洽了工作气氛，拉近了管理者与员工的距离，使员工的工作积极性得到充分调动，从而以最安全的工作方式真心回报单位、回报企业，从而形成一种良性互动。

安全文化融合，我们在转变
安全价值观是杜邦安全管理的核心。

通过与杜邦的安全文化融合，东方物探HSE管理发生了七个方面变化。

2009年，东方物探共识别隐患11万多条，比上年增长12.2%；发生可记录事件126起，百万工时可记录事件率为0.558，比上年下降16.5%；发生损工事件13起，比上年降低60.6%，第一次实现了东方物探主业安全生产无事故。

一年来，通过HSE管理体系推进试点工作，东方物探的HSE管理变化可谓多多。

首先是HSE责任压力的传递逐步由被动要求转变为主动追求，体现出安全是公司的核心价值观。

在以“家”为概念划分的属地里，东方物探明确了自上而下的管理范围，增强了员工的责任感。

239队HSE管理员杨小辉说，以前安全带有没有系，都需要安全管理员认真检查。

现在不一样了，司机发现问题，就会主
动提出要求。

第二是管理原则由“管生产必须管安全”转变为“管工作必须管安全”。

线性管理结构的梳理与优化，使“管工作必须管理安全”的科学管理原则由理念转化为具体应用。

东方物探各单位逐步确立和执行了“管工作必须管安全”的管理原则。

职能归位，实现了各部门业务职能与HSE职能的有效结合。

第三是从“全员参与”到“全员责任”的重大转变，形成了“安全是我的责任”的良好工作氛围。

属地管理的全面推行，实现了由单纯领导责任向全员责任的重大转变。

在每一个属地范围内，人人有人管，事事有人问，谁的属地谁负责。

全员责任的落实，使得作业场所、设备、工具的日常管理变得可控、受控。

第四是以线性管理为责任机制的“动车组”管理模式得到认同，各级管理者和操作层的积极性得到有效发挥。

通过体系推进试点，各管理层真正认识到安全管理工作需要不同层次分别输出动力，才能达到高效平稳运行的效果。

改进后的层级管理结构，为“动车组”管理模式的落实提供了良好平台。

“动车组”管理逐步落实，不仅减轻了各级主要行政管理者的压力，而且管理效果变得比以往更好。

第五是用工程技术的方法改进设备设施，治理隐患，改变人的行为，努力实现本质性安全。

地震队野外作业车辆多，施工分散，一直以来是东方物探HSE 管理的重中之重。

试点时，东方物探投入大量资金，把现代化的技术应用到野外生产一线,在本质安全管理方面迈进了一大步。

公司购进GPS监控装置，安装在野外作业车辆上，加强车辆行程管理。

安装GPS后，可以在地震队营地实现对野外施工车辆及相关信息的实时跟踪、显示、存储和分析，进行实时跟踪监控与调度指挥。

目前该系统已经在山地、沙漠、海上勘探等国内外很多地区得到应用，总计安装4103套，建立监控中心12个。

2009年，东方物探国内车辆全部实现GPS监控，基本解决了“超速”、“不按规定路线行车”问题，第一次实现了全年交通安全无事故。

在爆破环节，华北经理部研制的物探激发安全距离监控系统，成功解决了野外爆破作业安全距离监控难的问题。

第六是安全文化建设由“领导倡导”转变为全员参与的良性互动。

在体系推进试点中，以科级以上干部制定并实施个人安全行动计划，践行“有感领导”和个人安全行动计划为契机，使广大员工感受到公司对HSE工作的重视。

同时，广大员工对各级干部也形成了监督，你号召我跟进，你行动我监督，使公司上下形成了共同做好HSE工作的合力。

行为安全观察与沟通的广泛开展，以良性互
动方式固化了安全行为，确保了工作过程中的安全。

第七是安全已经成为东方物探的核心价值观。

过去，员工普遍把安全工作看作是一种“工作要求”，未将安全作为“价值观”来看待；常常把安全看作是“花费”，未认识到是“投资”，对安全带来的回报关注不足；看待安全和生产是对立的角度，未很好理解两者之间相辅相成的关系。

如今，安全作为公司核心价值观理念已深入人心。

据统计，体系推进试点一年来，东方物探共识别隐患11万多条，同比增长12.2%；发生可记录事件126起，百万工时可记录事件率为0.558，比上年下降16.5%；发生损工事件13起，降低60.6%，第一次实现了东方物探主业安全生产无事故。