福建电信实施“划小核算单元”的管理实践

福建电信实施“划小核算单元”的管理实践
作者：林丽婷
来源：《中外企业家·下半月》 2014年第9期
林丽婷
（中国电信宁德分公司，福建宁德 352100）
摘要：在中国电信“一去两化新三者”的工作思路下，各省分公司积极开展划小核算单元工作，福建电信构建了四级穿透的划小核算管理体系，并总结了在实践过程中的经验。

关键词：划小核算；市场化机制；倒三角；资源下沉
中图分类号：F626 文献标志码：A
划小核算工作是贯彻落实中央全面深化改革的重要举措和抓手，福建电信以划小核算单元为工作抓手进行了积极的探索和实践，本文重点划小核算的现状，针对实践过程中的问题进行分析解决，并提出建议。

一、划小核算单元的背景和定义
日本经营四圣之一的稻盛和夫于2006 年出版《阿米巴经营》，他提出了自己的企业经营精髓——阿米巴经营。

“阿米巴经营模式”的本质就是将企业分割成众多小的组织体（阿米巴），各个“阿米巴”独立核算、独立经营，让全体员工参与到企业经营中，充分发挥每个员工的积极性和创造性，实现企业规模越来越大，经营载体越来越小，企业经营效益持续改善。

划小核算单元核心理念来源于“阿米巴经营模式”，是指将企业最基本的业务单元作为基础划小组织，统一资源配置过程中的“责、权、利”关系，构建四级穿透的市场化资源配置体系，通过整合多维划小数据核算基础业务单元的投入和产出，并根据产出效益进行利益分配，把每个单元转变为独立的自主经营主体，从而更好地激发企业内在活力和创新动力，促进企业可持续健康发展。

二、划小核算单元的实施现状和存在问题
（一）实施现状
1. 构建四级经营单元
按照省公司- 市公司- 区县公司- 区域中心的四级经营单元体系，确定四级的经营主体，使各级经营单元明晰各自的责任田，在区域中心全面开展经营承包, 推进经营机制创新。

2. 市场化配置资源
按照省公司- 市公司- 区县公司- 区域中心的四级经营单元体系的收入承包情况，把与经营发展相关的资源也进行四级穿透资源配置, 将资源配置与收入认领、完成情况相结合，实现高认领、高配置、高增长、高激励。

同时建立健全资源动态调整管控机制，关注投入产出全过程。

3. 统一划小指标和核算口径
对于区域中心划小核算，统一了收入和成本核算的总体规则，一是将用户划分到区域中心，再将与之相匹配的量收归集到区域中心，确定收入目标；而是根据收入划分情况，统一成本池
设置，下达与之相关的成本预算，在使用过程中进行归集到区域中心；三是统一经营利润的计算。

4. 建立考核激励机制
按经营单元的量收、维护、服务指标进行考核，考核结果与薪酬进行挂钩。

对于超额完成
的收入部分，进行增量收入的激励。

5. 搭建统一的信息支撑系统
为支撑划小后经营核算和管理需要，省公司统一构建了划小数据平台，展示区域中心的量收、成本及经营利润情况。

（二）存在问题
1. 划小观念被边缘化，基层员工对划小核算理解模糊
划小核算的支撑核心是要求省市公司建立倒三角的服务支撑体系，原来的管理者要从指挥
者变成资源提供者，但有些基层企业的管理者仍然习惯于发号施令，普遍存在重考核目标、轻
成本支出、淡化基础管理和服务工作等问题，漠视“划小”的实际效应，牺牲中长期利益换取
短期利益。

2. 主要资源权力集中在地市公司，区域中心负责人缺乏自主经营
区域中心负责人对区域内的人员调配、社会渠道的拓展管理、营销政策自主决策、末梢资
源建设等决策自主权不多，在与专业管理部门建立双向、互动考核机制方面，虽然权限较以往
得到一定提升，但受集约化管理以及人才、资源稀缺等因素影响，还需按内部流程上报地市公
司审批后执行。

3. 资源下沉和使用缺乏有效的指导
受总体成本预算紧张的影响，下沉到区域中心的资源配置很有限，如重点资源中的人员费用、营销活动费用及日常管理费用等，实际可发挥自主支配权的只有营销活动费用及日常管理
费用，该部分费用在公司整体资源配置中占比本身就比较低，再扣除归口管理部门集约化管理
部分，实际下达到基层经营单元的数额非常小，远远不能满足基层经营单元的需要。

4. 管理体制存在缺陷
组织架构臃肿，链条较长，省公司决策需经过层层下达，导致执行走样、响应慢、执行慢，无法迅速响应变化无常的市场。

同时多头考核，以某区域中心为例，要承接前端、后端、管控
等众多部门的管理与考核，对于直接创造价值的支局而言，无法全面应对移动互联网时代的激
烈竞争。

三、举措和建议
划小核算单元工作是一次经营理念和思想观念的革新，成本效益和社会价值导向将更加凸显，还是一次管理模式的调整，基层经营单元将在这场变革中获得更大的自主权，各个层面的
领导将变成基层单元的支撑者和服务者，更是一次组织架构的重塑，扁平化管理不可逆转。

（一）加强宣贯培训，促使划小核算的理念深入人心
划小核算单元的本质是落实市场化的重要抓手，每个基层经营单元都对从投入到产出的全
过程负责，通过提高每个基层经营单元的效率和效益，从而促进整个企业的价值提升。

划小工
作必须接地气方能顺利推进，在实施过程中，省、市、县应开展多种形式的常态化宣贯培训，
让基层员工明白划小核算工作的意义和对他们的影响，让基层员工人人讲划小，懂划小。

（二）调整经营理念，优化组织架构
划小核算单元工作将集约化与“划小”紧密结合，通过实行集约化管理实现标准化、规范化，同时又放权松绑，将市、县分公司的权力进一步下放，直至最小的经营单元，将责、权、
利统一于一体，让听得见炮声的基层一线人员拥有自主决策权。

通过建立“倒三角”的扁平化
组织架构，缩短上下信息传递的链条。

同时，成立省、市、县划小核算服务支撑团队，深入一
线切实解决实际问题，做好基层单元的支撑和服务工作。

（三）按市场化机制优化配置资源，动态管控过程
建立以效益为核心的资源配置体系，集放结合下沉资源，关注投入产出全过程。

一方面要
把区域中心可控可管的关键资源沉下去，并指导区域中心负责人掌握资源投入的方向和额度，
用好、用活；另一方面，又要通过抢盘机制让资源动起来，使有发展能力的区域中心获得更多
的资源支持，实现资源向高效区域流动，提高资源使用效率。

（四）落实减政放权，确保责、权、利对等
以推进内部“市场化”为抓手，在统一量收、统一成本、统一标准、统一激励的基础上，
根据产出效益进行利益分配，赋予区域中心充分的自主经营权，进一步激发企业内在活力和创
新动力，充分调动基层管理者和员工的积极性、主动性、创造性，实现企业经营效率和效益持
续提升。

（五）强化激励考核
精简考核指标，聚焦重点业务，建立“收入+ 经营利润”为主的考核体系，将激励考核与
划小经营成果挂钩，实现员工利益与企业利益相统一，促使员工积极主动完成更高目标。

（六）总结评估通报，经验共享
定期通报各经营单元划小核算工作的进展情况，评估成效。

及时总结好的做法和经验，进
行经验分享，复制推广，全面推进。

（七）做好IT 数据支撑，提高数据质量
加强IT 系统的改造优化，梳理口径，固化模型，明确具体数据统计标准、统计口径，让
各级“划小”工作人员有据可查、有据可依。

以省为单位统一设置经营评价模型，实现全省同
类经营单元横向可比，引导效益提升。

四、结语
本文介绍了划小核算工作的现状及问题，提出了建立“倒三角”的服务支撑体系，市场化配置资源，强化考核激励评价管理，构建了四级穿透的划小核算管理体系。

实施两年来，一些先行的公司已取得了一些成效，积累了一定的经验，下一步将持续深化落实划小工作，以点带面，促进企业效益全面提升。

( 责任编辑：王帅)。