授课主要内容

反而加快了。

因为他们知道，要去的村子就在眼前了。

上述实验表明，要想带领大家共同完成某项工作，首先要让大家知道要做什么，即要有明确的目标(走向那个村庄)；其次要指明行动的路线，这条路线应该是清楚的、快捷的(如路标)，也就是说，要提出实现目标的可行途径，即计划方案。

这些是有效开展工作的前提。

确定目标及计划行动方案是计划职能的核心任务。

【教师导航】
一、计划职能涵义
1、计划职能的涵义（Planning）
(1)广义的计划职能是指管理者制定计划（plans）、执行计划（plans）和检查计划（plans）执行情况的全过程；
(2)狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。

2、计划职能的地位
计划职能在管理各项职能中的地位集中体现在首位性上。

这种首位性一方面是指计划职能在时间顺序上是处于计划---组织---领导---控制四大管理职能的始发或第一职能位置上的；另一方面是指计划职能对整个管理活动过程及其结果施加影响具有首要意义。

二、计划的种类
1、按计划的期限划分
长期计划：5年以上的计划
中期计划：1年以上5年以下的计划
短期计划：1年以下的计划
注意：这种划分不能绝对化，要结合行业特点和环境变化的速度。

2、按层次划分
(1)战略计划：决定的是企业在未来时间内的工作目标和发展方向，是企业最重要的一种计划。

战略计划一般是由企业的高层管理人员制定。

它有三个显著特点：一是长期性；二是普遍性，；三是权威性。

(2)生产经营计划：企业生产经营计划是企业在战略计划的指导下，根据企业的经营目标、方针、政策等制定的计划。

生产经营计划的特点是整体性和系统性，它一般包括利润计划、销售计划、生产计划、成本计划、物资供应计划等。

另外，生产经营计划一般多以年度计划为主。

(3)作业计划：它是企业生产经营计划的实施计划，是企业的短期计划。

作业计划的特点是具体明确，即它一般是由基层管理人员或企业负责计划工作的职能人员制定，指标具体，任务明确。

3、按计划内容划分：专项计划与综合计划；各种企业职能计划
三、计划职能的重要性
ü计划是实施管理活动的依据
ü计划可有效规避风险,减少损失
ü计划有利于在明确的目标下统一员工思想行动
ü计划有利于合理配置资源,取得最佳效益
四、计划职能的基本程序
【管理动画】讲解
（20分钟）自主学习
举例说明
乔森家具公司五年目标
乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧
室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。

1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。

到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。

但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。

乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。

1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。

约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。

与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。

具体包括：
1、卧室和会客室家具销售量增加20％；
2、餐桌和儿童家具销售量增长100％；
3、总生产费用降低10％；
4、减少补缺职工人数3％；
5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。

这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。

但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。

尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。

但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。

为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。

为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。

托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。

会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。

托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。

【协作学习】：计划不是一厢情愿，要遵循科学的程序
【教师导航】
1、分析环境，预测未来；在做计划时，管理者首先要考虑企业的各种环境因素，这既包括企业的内部环境，也包括企业的外部环境；既要考虑企业的现实环境，也要考虑企业的未来环境。

而通过对外部环境，特别是未来环境的分析和预测，为确定可行性目标提供依据。

2、制定目标；目标通常是指组织预期在一定期间内达到的数量和质量指标。

目标是计划的灵魂，也是企业行动的方向。

3、设计与抉择方案；为实现目标，要合理配置人、财、物等诸种资源，选择正确的实施途径与方法，制定系统的计划方案。

4、编制计划；要依据计划目标与所确定的最优方案，按照计划要素与工作要求，编制计划。

5、计划的实施与反馈。

计划付诸实施，管理的计划职能并未结束。

为了保证计划的有效执动画演示（5分钟）
详讲
行，要对计划进行跟踪反馈，及时检查计划执行情况，分析计划执行中存在的问题，并对计划执行结果进行总结。

【故事】价值3.5万美元的观念
曾经有一位管理专家李艾米去拜访伯利恒钢铁公司的总裁查理施瓦伯先生。

李艾米表示，让他与公司每位经理谈15分钟，他即可改善公司的效率，增加公司的销售额。

施瓦伯问：“这要花多少钱？”
李艾米说：“你不用马上给我钱，等你认为有效果了，你觉着该值多少钱，寄张支票给我就行了。

”
施瓦伯同意了。

于是李艾米与每位经理都谈了15分钟，谈话的内容很简单，专家只要求他们在每日终了时，将次日需完成的6件最重要的工作写下来，并依重要性顺序编号。

次日早晨从表上的第一件工作开始，每完成一项便将它从表上划去；若有当日未完成的工作，则必须列入次日的表中。

每位经理须切实执行三个月。

三个月后，查理•施瓦伯送了一张3.5万美元的支票给李艾米，这是他认为值得为此观念付出的代价。

【讨论】值不值？
第二节环境分析与问题界定
【情景创设】
【故事1】他是一个冷酷无情的人，嗜酒如命且毒瘾甚深，有好几
次差点把命都给送了，就因为在酒吧里看不顺眼一位酒保而犯下杀人罪，目前被判终身监禁。

他有两个儿子，年龄相差才一岁，其中一个跟他老爸一样有甚重的毒瘾，靠偷窃和勒索为生，目前也因犯了杀人罪而坐监。

另外一个儿子可不一样了，他担任一家大企业的分公司经理，有美满的婚姻，养了三个可爱的孩子，既不喝酒更未吸毒。

为什么同出于一个父亲，在完全相同的环境下长大，两个人却会有不同的命运?在一次个别的私下访问中，问起造成他们现况的原因，二人竟然是相同的答案：“有这样的老子，我还能有什么办法?”
【故事2】煮青蛙的故事
如果你把一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出。

但是如果你把青蛙放进温水里，不去惊吓它，它将呆着不动。

现在，你慢慢地开始加温，当水的温度从华氏70度升到80度，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。

可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得越来越虚弱，最后无法动弹。

虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。

讨论：环境对一个组织、一个人到底有何影响？
【教师导航】
一、环境分析
管理者的一项重要工作就是弄清楚管理环境能够给企业提供机会或造成威胁的因素。

要分析管理环境中机会和威胁的重要性，管理者必讲述
协作学习
讨论
联系实际讲述
须掌握环境的复杂程度和环境变化的速度。

例：比较一个路边餐馆的管理者和麦当劳快餐店的高层管理者。

作为一家地方性的小餐馆，管理者要操心的是有没有充足的供应，如食品供应能不能跟上；服务人手够不够等。

麦当劳的高层管理者正好相反，他们考虑的是如何最有效的把食品分发到各分店去；怎样做才能确保公司不会对雇员有种族歧视或年龄歧视；面对竞争对手的竞争如何应对等。

显而易见，管理者应对的因素越多，管理环境越复杂。

组织规模越大，管理者应付的各种环境就越多。

只有掌握正确的分析方法，管理者才能妥当地制定计划，选择最有的目标和行事方式。

这里重点介绍：SWOT分析方法
在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中的机会(environmental opportunities) 和威胁(threats)进行确定。

这种分析方法就是参照企业的各种技术、产品等重要因素及其水平进行细致的定量评价。

SWOT分析的第一步就是明确公司的优势与劣势。

管理人员所面临的任务就是明确公司在当前环境下所具有的优势与劣势。

SWOT分析的第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。

必须加以考虑的机会和威胁（见表）。

在SWOT分析完成，公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。

潜在优势潜在劣势
优势与劣势设计良好的战略？
强大的产品线？
宽的市场覆盖面？
良好的营销技巧？
品牌知名度？
研发能力与领导水平？
信息处理能力？……
不良战略？
过时、过窄的产品线？
不良营销计划？
丧失信誉？
研发创新下降？
部门之间争斗？
公司控制力量薄弱？……潜在机会潜在威胁
机
会与威胁核心业务拓展？
开发新的细分市场？
扩大产品系列？
将研发导入新领域？
打破进入堡垒？
寻找快速增长的市场？……
公司和性业务受到攻击？
国内外市场竞争加剧？
为设置进入堡垒？
被兼并的可能？
新产品或替代场品的出现？
经济形势的下滑？……
●康佳的SWOT分析：（见教材）
１．企业外部经营环境分析
外部环境分析包括对一般环境的分析和任务环境的分析。

通过外部环境的分析，主要是要找出企业经营的机会，以便抓住机会，促进发展；详讲（10分）
自主学习
图表法
案例分析（30分钟）
法类别。

3、分析方法。

对管理问题进行科学分析常用的方法主要有：
（三）确定管理问题，提出解决问题的方向
根据前面提出的分析与确定管理问题的模式，应重点界定以下问
题：
●识别与认识机会与挑战。

要制定计划或进行决策，首先要认识当
前面临的形势，分清是机遇还是挑战。

要利用各种信息，作深入、细致
的分析，寻找确认对组织生存与发展的利与弊，在质和量上科学界定。

●正确地认识与把握管理的任务与目标。

首先，应准确地认定任务
与目标到底是什么；其次，要深入了解任务与目标的具体要求与达到标
准、完成时限、责任者等；再次，要分析所处现状、所需条件等；最后，
要分析实现的困难程度及成功概率。

●态势与趋势。

既要了解问题的历史，但更应准确把握问题的现状，
即目前所处的状态水平、利与弊、优势与劣势，并注意依据现有信息推
测未来走向、发展趋势。

●条件与环境。

条件与环境是管理问题赖以存在的基础。

主要包括：
从管理者主观条件上看，有解决这类问题的热情、信心、优势、经验、
技术、信息等；从客观环境上看，有国家大的宏观环境，经济、文化环
境，有行业、市场和社区的形势、氛围、习惯、行为等。

●明确解决问题的方向与思路。

管理者在分析确定管理问题之后，
应进一步明确解决这一问题的方向与思路。

例如，是主动进攻还是防御
退却；是在原阵地攻坚渗透，还是转移阵地，另辟蹊径；是采用传统成
熟战术取胜，还是标新立异，出奇制胜；是耐心做好说服教育工作，还
是重奖重罚，加大管理力度，等等。

【协作学习】：杜拉克为顾客做了什么？
•世界知名的管理顾问彼得杜拉克在从事诊断顾问工作时，情形常
讨论常是这样的：双方坐定之后，顾主总会提出一大堆问题向杜拉克请教。

杜拉克常常推开这些问题，然后对顾客说：
•您最想做的事情是什么呢？
•您为什么要去做呢？
•您现在正要做什么呢？
•您为什么这样做呢？
结论：
1. 不替顾客解决问题，而是为他们界定问题！
2. 衡量自己工作效率的标准不是你解决了多少问题，而是你所解
决问题的价值高低
【小结】首先介绍计划职能的定义、种类与程序；重点研究管理问
题的分析与确定的模式与方法；并介绍了分析环境的方法——SWOT法【思考】
1．通用汽车公司杰克.韦尔奇说：“与其让别人掌握你的命运，不如
你自己来主宰。

”在学完计划职能后，这句话有什么含义？“别人将主
宰你的命运”的含义呢？
授课主要内容
授课方法与时间分配
第三节创新与运筹
【财富链接】温故：计划职能的程序；知新：分析创造力的来源，
了解几种创意的寻求方法，以及如何培养自己的创新能力。

【情景创设】
【案例3.2】
如有人问：轮胎可以做什么？
缺乏创造力的人会说用来做救生圈或是捆在树上做秋千，富有创造力的人会说诸如“当大象的眼镜架”或是“机器人头上的光环”。

富有创造力的人比缺乏创造力的人更加灵活。

美国明尼苏达采矿公司能产生新颖的思想并转换成盈利的产品，如玻璃纸袋、防刮保护材料、带有松紧的一次性尿布等；同样，英特尔公司在芯片微型化方面领先于所有的制造商，当时，386和486芯片的开发成功，使该公司占有了与IBM兼容的个人计算机微处理器市场的75%份额。

以50亿美元的年销售收入作为支撑，该公司每年投入12亿美元用于厂房和设备，8亿美元用于研究开发，从而保证有新的更有力的铲平源源推出，使公司保证竞争的领先地位。

那么如何创新呢？
【教师导航】
一、创造力的来源
计划职能，作为为未来行动进行谋划的行为，关键在于有新的构想和创意。

没有创意，就没有高质量的决策与战略，就不会有高水平的计划，未来的管理行动就很难取得成功。

管理中创新，靠的是创造力，而创造力的大小受很多因素影响和制约。

创造力来源模式如图3.2所示。

1、创新精神。

创新精神是创新的灵魂。

没有创新精神，就没有创新实践。

创新精神主要体现在以下三个方面：(1)强烈的创新欲望。

即管理者出于事业心、责任感，或兴趣、好奇心等，产生出巨大的创新需要。

(2)敢于创新的勇气。

创新，在追求成功的同时，必然伴随着风险。

只有“敢”字当头，勇于创新，创新行为才可能发生。

(3)创新意识、创新观念。

只有具备现代、科学的创新观念、创新思想，才会有正确、有效的创新活动。

2、知识、经验与技能。

管理者所拥有的知识、经验与技能是创新的知识基础。

创新就是对传统的突破，但不是在零起点飞跃的，而总是在过去知识、经验、技能基础上的飞跃。

管理者的管理理论基础越扎实，实际管理经验越丰富，管理的技能越高超，他就越有条件进行管理上的创新。

3、创造方法。

创造方法及指导创造方法的创造性思维则是创造力最直接、最重要的来源。

管理者只有具有创造性思维，并能有效运用创造方法，才能卓有成效地开展管理创新活动。

4、勤奋工作。

卓有成效的创新也依赖于勤奋工作。

创新不是天上掉提问
（1-3分钟）
头脑风暴法（5-8分钟）
讲解(50-60分钟）
详讲
下来的，不是人们随意想象出来的，而是通过脚踏实地，辛勤工作，在艰苦的实践中完成的。

以上四方面来自管理者自身，是创造力的直接来源；以下两方面则来自外部的影响因素，具有促进创造力形成的作用。

5、激励。

激励给创造者注入动力，会作用于管理者创新精神，促其勤奋工作，并间接地促进知识、经验、技能与创造方法的掌握。

管理中的激励主要包括对创造者以精神鼓励，特别是激发他们的成就感和追求成功的欲望，同时包括各种形式的奖励等。

6、环境。

环境是激发或抑制创新的重要条件，营造宽松而富有激励的环境会有效地促进创新。

具体而言，包括放宽约束，鼓励自主决策，实行自我控制，制定宽松政策，允许犯错误，鼓励冒险精神，营造有利于创新的团体氛围等。

上述六方面因素的综合作用，就会产生巨大的创造力
图3.2创造力来源模式
【案例分析】 【案例3.3】
接吻青蛙
在这方面，值得特别提出的是世界最富创新的美国3M 公司。

美国的3M 公司，不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为"产品冠军"。

公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息与知识，公司开发的新产品销售市场在那里，及可能的销售与利益状况等。

如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由R&D 部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。

每组由"执行冠军"领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。

如果一旦研制出"式样健全的产品"，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。

有些开发组经过3～4次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下，却十分顺利。

3M 公司知道千万个新产品构思可能只能成功一～二个。

一个有价值的口号是"为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻"。

"接吻青蛙"经常意味着失败，但3M 公司把失败和走进死胡同作为创新工
自主学习
举例说明
作的一部分。

其哲学是"如果你不想犯错误，那么什么也别干"。

分析创新精神
二、创意产生方法
目前，提高人类创造力的理论和方法有许多，以下介绍几种常用的产生创意的方法：
1、詹姆斯.韦伯.扬创意法
最广为人知的构想产生方法是詹姆斯.韦伯.扬所提出的。

韦伯.扬生前曾任美国智威汤逊广告公司创意主任，并于1940年提出其产生构想的概念。

韦伯.扬创意法在构想是有五个特定步骤：
（1）收集原始资料
（2）用心检查这些资料
（3）孵化阶段
（4）构想的产生
（5）最后形成与发展构想
韦伯.扬最重要的观点是“新构想是不折不扣的老要素之新组合”
2、奥斯本核对表法
奥斯本核对表法是在新产品开发中最具盛名的创意方法。

该方法就是利用一张预先准备好的核对表，以此为索引，由计划、有意识地将个人头脑中的构想引导出来。

不管是个人还是团体都可以用奥斯本核对表，以询问的方式，引出构想。

如通过“把公共汽车加倍”的思考，可以想出双层公共汽车。

奥斯本核对表
1、有没有其他用途----维持现状？稍做改变？
2、能否借用其他创意----有什么类似的东西？能借用别人的创意吗？过去有没有类似的东西？能不能模仿什么？可以模仿谁的东西？
3、可否改变形状、颜色、运动----重新塑造以下；实折改变意义、颜色、运动、声音、味道、形状、类型。

4、能否变大----加上一点什么；多花一点时间；增加次数；拉长；变薄；附加其他价值；重叠起来；夸张看看。

5、能否变小----试着取消一些东西；压缩看看；变小些；变低；缩短；除去；变成流线型看看。

6、能否替换----用别人去代替；用其他要素代替；用其他材料代替；改变一下程序；采用其他动力等等。

7、能否对调----保要素对调；换成其他类型；改用别种排列；采用别种顺序；原因和结果对调；改变速度等等。

8、能否颠倒----正、负反过来；里外颠倒；上下颠倒；功能颠倒等等。

9、能否加以组合----变成合金如何？组合起来如何？组合成单件如何？将目的组合起来；将创意组合起来等等。

3、狄波诺的“水平思考”详讲
自主学习
学生讨论(10-20分钟)
学生练习
狄波诺在其《管理上的水平思考法》一书中提出了著名的“水平思考”法。

水平思考法的特点。

水平思考法一般是一种“不连续”的思考，或是“为改变而改变”的思考。

与水平思考相对立的是传统逻辑上的“垂直思考”。

垂直思考是从一种信息状态直接到另一种状态，他像建塔，以一块石头稳定地置于另一块石头之上；或像挖洞，把你已有的一个洞在挖下去成一个更深的洞。

狄波诺从10个方面对水平思考与垂直思考进行比较分析：
序
号
垂直思考水平思考
1 选择性的思考生生不息性的思考
2 他的移动之又出现一个方向后才
移动他的移动则是为了产生一个方向
3 分析性的思考激发性的思考
4 按部就班的思考可跳来跳去的思考
5 用此方法者，必须每一步都正确不一定每一步都正确
6 为封闭某些途径要用否定不用否定
7 要集中排出不相关者欢迎闯入的机会
8 类别、分类与名称都是固定的不固定
9 遵循最可能的途径探索最不可能的途径
10 是无限的过程或然性的过程
狄波诺认为可从下面几个角度来激发“水平思考”并突破垂直思考：
1、对目前情况进行选择；
2、对目前假定进行挑战
3、创新
4、暂停判断一个时期；
5、把一个普通方法反其道而行
6、根据目前情况进行推类
7、用头脑风暴法
总之，水平思考的概念不像传统的垂直思考那样要“彻底想通”，而是“想出”新的以前所未考虑到的可能解决问题大方法与途径。

4、头脑风暴法
头脑风暴法是美国BBDO广告公司的阿列克斯.奥斯本创造的创意方法。

简单地说，头脑风暴法是在会议中运用集思广益的方法，以收集众人的构想的一种思考。

通常分以下几个步骤：
(1)选定项目。

确定所面临的问题或所需要解决的问题，并由此确定有关会议的主题。

(2)头脑风暴。

召集会议集思广益，召集会议注意事项：
1）选出5-7名左右的会议参加者。

人数过多将会减少每个人发言的机会并增加管理难度，会议参加者应尽可能使不同领域的人。

2）确定会议主持者。