最新第六讲战略控制与评价(共22张PPT)精品课件
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
12
第十二页，共二十二页。
行动三：采取纠正措施
• 纠正性措施应当能够使企业更好地发挥内部优势，更好 地利用外部机会，更好地回避、减少或缓和外部威胁以 及更好地弥补内部缺点。 • 应当为纠正措施制定明确的实施时间表和适当(shìdàng)的风 险允许度。 • 纠正行动会加强企业在产业中的竞争地位。
13
与害处； 4.制定权变计划。要确保这些计划与现行战略的兼容性
和经济上的可行性； 5.评价各种权变计划对事件的作用； 6.确定各关键突发事件的早期征兆并监视(jiānshì)之； 对于那些确实已显现征兆的即将发生的事件，预先制
定行动计划以获取时间优势。
17
第十七页，共二十二页。
5.审计(shěn jì)
21
第二十一页，共二十二页。
内容 总结 (nèiróng)
进入夏天，少不了一个热字当头，电扇空调陆续登场，每逢此时，总会想起那一把蒲 扇。2）Rumelt的关于战略评价的四条标准：。比较计划的与实际的目标实现进程。(5)为 什么有些竞争的战略比其他的更为成功。一些需要做出定性的和直觉性判断的附加问题 (wèntí)：。应当为纠正措施制定明确的实施时间表和适当的风险允许度。制定有效的权变 计划的7个步骤：。1.确认可能使现行战略失效的有利和不利的事件
研究开发及计算机信息系统(xìtǒng)方面优势 和弱点的变化。
7
第七页，共二十二页。
2.修正的EFE矩阵(Revised EFE Matrix): 表明企业战略如何对关键机会与威胁做出反应，还分析：
(1)竞争者曾对我们的战略做出何种反应？
(2)竞争者的战略曾发生了哪些变化？
(3)主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？
三类人员：
• 独立审计员：注册(zhùcè)的公共会计师
• 政府审计员：审计署
• 内部审计员：企业内部雇员
18
第十八页，共二十二页。
6.进行有效战略(zhànlüè)管理的原则
• 战略管理不能是形式主义的、呆板的、 特意安排的或过于正式的、预期的和严 格的。解释战略问题和企业反应，应当 是由数字支持的文字(wénzì)，而不是文字支 持的数字。
1投资收益率2股本收益率4市场份额5负债对权益比率4市场份额5负债对权益比率6每股收益7销售增长率3盈利率108资产增长率?战略家用财务比率进行三种关键性比较
(shí tou)
上 ， 手 持那把 扇子，边唠嗑边乘 凉 。 孩 子 们 却在周 围跑跑 跳跳， 热得满 头大汗 ，不时 听到“ 强子， 别跑了 ，快来 我给你 扇 扇 ” 。 孩 子 们才不 听这一 套，跑 个没完 ，直到 累气喘 吁吁， 这才一 跑一踮地围过了，这时母 亲 总是， 好似生 气的样 子，边 扇边训 ，“你 看热的 ，跑什 么？” 此时这 把蒲扇 ，是那 么凉快 ， 那 么 的 温 馨 幸福， 有母亲 的味道 ！ 蒲 扇 是 中 国传 统工艺 品，在 我国已有三千年多年的历 史 。取材 于棕榈 树，制 作简单 ，方便 携带， 且蒲扇 的表面 光滑， 因而， 古人常 会在上 面作画 。 古 有 棕 扇 、 葵扇、 蒲扇、 蕉扇诸 名，实 即今日 的蒲扇 ，江浙 称之为 芭蕉扇。六七十年代，人 们 最 常 用 的 就是这 种，似 圆非圆 ，轻巧 又便宜 的蒲扇 。 蒲 扇 流 传 至今，我的记忆中，它 跨 越 了 半 个 世纪， 也走过 了我们 的半个 人生的 轨迹， 携带着 特有的 念想，一年年，一天天，
14
第十四页，共二十二页。
4.权变 计划 (quánbiàn)
• 权变计划是指在特定关键事件没有按预 期发生的情况下可采取的变通战略。
• 只有(zhǐyǒu)那些非常重要的领域需要有权变 计划；
• 战略家不能够也没有必要对所有领域的 所有可能发生的事件都预先做出计划；
• 在任何情况下，权变计划应当尽可能地 简单。
第二十二页，共二十二页。
15
第十五页，共二十二页。
一些为企业所广为采用的权变计划： • 若商业情报显示主要竞争者正在从特定的市场退出，
本公司将如何做？ • 若本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防止(fángzhǐ)
盈利损失？ • 若对本公司新产品的需求超过原先计划，应采取何种
措施以满足这一更大的需求？ • 若某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障，存
•战略家用财务比率进行三种关键性比较： (1)将公司不同时期的业绩进行比较
(2)将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较
(3)将公司的业绩与产业平均水平进行比较
10
第十页，共二十二页。
2. 定性标准 西摩·蒂尔斯提出用于战略评价的6个定性问题：
•(1)战略是否与企业内部情况相一致？
•(2)战略是否与外部环境相一致？ •(3)从可利用(lìyòng)资源的角度看，战略是否恰当？
(4)竞争者为何正在进行某些战略调整？
(5)为什么有些竞争的战略比其他的更为成功？ (6)竞争者对其现有市场地位和盈利水平满意(mǎnyì)程度 如何？
(7)主要竞争者在进行报复之前还有多大容忍空间？
(8)我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？
8
第八页，共二十二页。
3.评价还应审视一些关键问题：
(1)我们的内部优势是否仍是优势？ (2)我们的内部优势是否有所加强？若是，在何处？
必须有所变化，以便激发创造性。要强调以数字 支持但以文字叙述为主的计划。如果管理者不 能用一段话来表达其战略，那么他们或者是根 本就没有战略，或者是还不理解这一战略，要 鼓励那些向现行战略所基于的假设挑战的思想 与行动。
20
第二十页，共二十二页。
• R.T.伦兹：要欢迎坏消息。如果战略不能 奏效，那么管理者急需要知道这一点。而 且，不能只因为某些(mǒu xiē)相关信息不能被 数量化便拒绝接受这些信息。要建立一种 可以使战略管理的作用和基本目的得到理 解的文化。不要只是让“技术专家”们来共 同选择战略管理过程。它从根本上说是一 个学习与行动的过程。要用这种口气谈论 它。要注意到心理、社会和政治因素，以 及支持它的信息设施和管理程序。
9
第九页，共二十二页。
行动二：度量企业绩效 1. 定量标准：各种财务指标被广泛地用做战略(zhànlüè)评价的 定量标准。 • 一些尤其适用于战略评价的关键财务比率有： (1)投资收益率 (2)股本收益率 (3)盈利率 (4)市场份额 (5)负债对权益比率
(6)每股收益 (7)销售增长率 (8)资产增长率
•(4)战略所涉及的风险程度是否可以接受？ •(5)战略实施的时间是否恰当？
•(6)战略是否些需要做出定性的和直觉性判断的附加问题： •(1)是否在高—低风险投资间保持了适当的平衡？ •(2)是否在长期—短期投资间保持了适当的平衡？ •(3)是否在对慢速—快速增长市场的投资间保持了适 当的平衡？ •(4)企业如何平衡了对各分部的投资？ •(5)各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责任？ •(6)企业关键内部—外部战略因素(yīn sù)间的关系是什么 ？ •(7)主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反应？
(3)我们的内部弱点是否仍为弱点？ (4)现在我们是否又有了其他新的内部弱点？若是， 体现在何处？ (5)我们的外部(wàibù)机会是否仍为机会？
(6)现在是否有其他新的外部机会？若有，在何？
(7)我们的外部威胁是否仍为威胁？
(8)现在是否有其他新的外部威胁？若有，在何？
(9)我们是否能够抵御敌意接管？
地战略评价都是必要的。
4
第四页，共二十二页。
2.战略 评价框架 (zhànlüè)
1）检查战略基础
2） 度量企业(qǐyè)绩效
3.）采取纠正措施
5
第五页，共二十二页。
行动一：审视潜在的战略基础
制定修正的IFE_Matrix 制定修正的EFE_Matrix
比较(bǐjiào)修正的与现行的
比较(bǐjiào)修正的与现行的
IFE_Matrix
EFE_Matrix
是否有明显(míngxiǎn)的区别？
是
否
行动二：度量企业(qǐyè)绩效 比较计划的与实际的目标实现进程
是否有明显的区别？
是
否
继续实行现行计划
第六页，共二十二页。
行动三： 采取纠正措施
6
行动一：检查战略基础
• 1.修正的IFE矩阵(revised IFE Matrix): 侧重于企业在管理、营销、财务、生产、
在对本公司敌意接管的企图，专利被盗用或发生大自 然灾难等，公司应采取何种行动？ • 若某种新技术使本公司的某些产品比预期的要提前 过时，公司应采取何行动？
16
第十六页，共二十二页。
制定有效的权变计划的7个步骤： 1.确认可能使现行战略失效的有利和不利的事件； 2.确定这些事件可能发生的环境条件及触发点； 3.评价各种突发事件的影响，估计这些事件会带来的益处
流 向 长 长 的 时间隧 道，袅
第六讲战略(zhànlüè)控制与评价
第一页，共二十二页。
1.战略评价 的性质 (píngjià)
1）战略评价包括三项基本活动： （1）考察(kǎochá)企业战略的内在基础； （2）将预期结果与实际结果进行比较； （3）采取纠正措施以保证行动与计划的
一致。
2
第二页，共二十二页。
• 战略家的一个重要作用就在于促进企业 的不断学习与变革。
19
第十九页，共二十二页。
• R.T.伦兹：要使战略管理过程尽可能地简单和非程 式化。要消除过于专业和神秘的计划术语。应当记 住，战略管理是促进学习和行动的过程，而不只 是一个正式的控制系统。为避免程式化行为，要 对任务分配、团队成员、会议形式(xíngshì)及计划日 程进行变动。过程不应是完全可预期的，环境也
2）Rumelt的关于(guānyú)战略评价的四条标准：
对公司外部评估
协调(xiétiáo):consonance
优越(yōuyuè):advantage
对公司内部评估
一致:consistency
可行:feasibility
3
第三页，共二十二页。
3）战略评价应能做到：
从管理(guǎnlǐ)的角度对预期和假设提出问题 ，引发对目标和和价值观的审视，以及激 发建立变通战略和判定评价标准的创造性 。 无论大企业还是小企业，在各个层级实行一 定程度的深入实际的走动式管理 (management by wandering around)对于有效
第十三页，共二十二页。
3.有效评价系统(xìtǒng)的特征
1）战略评价活动必须做到经济；
2）战略评价应能够真实地反映企业的经营现实；
3）战略评价过程不是要主导决策，而是要促进相互理 解和信任；
4）协调各分部及职能领域工作的困难性使大企业需要 有更加(gènjiā)完善、细致的战略评价系统；
5）不存在一种理想的战略评价系统。
第十二页，共二十二页。
行动三：采取纠正措施
• 纠正性措施应当能够使企业更好地发挥内部优势，更好 地利用外部机会，更好地回避、减少或缓和外部威胁以 及更好地弥补内部缺点。 • 应当为纠正措施制定明确的实施时间表和适当(shìdàng)的风 险允许度。 • 纠正行动会加强企业在产业中的竞争地位。
13
与害处； 4.制定权变计划。要确保这些计划与现行战略的兼容性
和经济上的可行性； 5.评价各种权变计划对事件的作用； 6.确定各关键突发事件的早期征兆并监视(jiānshì)之； 对于那些确实已显现征兆的即将发生的事件，预先制
定行动计划以获取时间优势。
17
第十七页，共二十二页。
5.审计(shěn jì)
21
第二十一页，共二十二页。
内容 总结 (nèiróng)
进入夏天，少不了一个热字当头，电扇空调陆续登场，每逢此时，总会想起那一把蒲 扇。2）Rumelt的关于战略评价的四条标准：。比较计划的与实际的目标实现进程。(5)为 什么有些竞争的战略比其他的更为成功。一些需要做出定性的和直觉性判断的附加问题 (wèntí)：。应当为纠正措施制定明确的实施时间表和适当的风险允许度。制定有效的权变 计划的7个步骤：。1.确认可能使现行战略失效的有利和不利的事件
研究开发及计算机信息系统(xìtǒng)方面优势 和弱点的变化。
7
第七页，共二十二页。
2.修正的EFE矩阵(Revised EFE Matrix): 表明企业战略如何对关键机会与威胁做出反应，还分析：
(1)竞争者曾对我们的战略做出何种反应？
(2)竞争者的战略曾发生了哪些变化？
(3)主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？
三类人员：
• 独立审计员：注册(zhùcè)的公共会计师
• 政府审计员：审计署
• 内部审计员：企业内部雇员
18
第十八页，共二十二页。
6.进行有效战略(zhànlüè)管理的原则
• 战略管理不能是形式主义的、呆板的、 特意安排的或过于正式的、预期的和严 格的。解释战略问题和企业反应，应当 是由数字支持的文字(wénzì)，而不是文字支 持的数字。
1投资收益率2股本收益率4市场份额5负债对权益比率4市场份额5负债对权益比率6每股收益7销售增长率3盈利率108资产增长率?战略家用财务比率进行三种关键性比较
(shí tou)
上 ， 手 持那把 扇子，边唠嗑边乘 凉 。 孩 子 们 却在周 围跑跑 跳跳， 热得满 头大汗 ，不时 听到“ 强子， 别跑了 ，快来 我给你 扇 扇 ” 。 孩 子 们才不 听这一 套，跑 个没完 ，直到 累气喘 吁吁， 这才一 跑一踮地围过了，这时母 亲 总是， 好似生 气的样 子，边 扇边训 ，“你 看热的 ，跑什 么？” 此时这 把蒲扇 ，是那 么凉快 ， 那 么 的 温 馨 幸福， 有母亲 的味道 ！ 蒲 扇 是 中 国传 统工艺 品，在 我国已有三千年多年的历 史 。取材 于棕榈 树，制 作简单 ，方便 携带， 且蒲扇 的表面 光滑， 因而， 古人常 会在上 面作画 。 古 有 棕 扇 、 葵扇、 蒲扇、 蕉扇诸 名，实 即今日 的蒲扇 ，江浙 称之为 芭蕉扇。六七十年代，人 们 最 常 用 的 就是这 种，似 圆非圆 ，轻巧 又便宜 的蒲扇 。 蒲 扇 流 传 至今，我的记忆中，它 跨 越 了 半 个 世纪， 也走过 了我们 的半个 人生的 轨迹， 携带着 特有的 念想，一年年，一天天，
14
第十四页，共二十二页。
4.权变 计划 (quánbiàn)
• 权变计划是指在特定关键事件没有按预 期发生的情况下可采取的变通战略。
• 只有(zhǐyǒu)那些非常重要的领域需要有权变 计划；
• 战略家不能够也没有必要对所有领域的 所有可能发生的事件都预先做出计划；
• 在任何情况下，权变计划应当尽可能地 简单。
第二十二页，共二十二页。
15
第十五页，共二十二页。
一些为企业所广为采用的权变计划： • 若商业情报显示主要竞争者正在从特定的市场退出，
本公司将如何做？ • 若本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防止(fángzhǐ)
盈利损失？ • 若对本公司新产品的需求超过原先计划，应采取何种
措施以满足这一更大的需求？ • 若某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障，存
•战略家用财务比率进行三种关键性比较： (1)将公司不同时期的业绩进行比较
(2)将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较
(3)将公司的业绩与产业平均水平进行比较
10
第十页，共二十二页。
2. 定性标准 西摩·蒂尔斯提出用于战略评价的6个定性问题：
•(1)战略是否与企业内部情况相一致？
•(2)战略是否与外部环境相一致？ •(3)从可利用(lìyòng)资源的角度看，战略是否恰当？
(4)竞争者为何正在进行某些战略调整？
(5)为什么有些竞争的战略比其他的更为成功？ (6)竞争者对其现有市场地位和盈利水平满意(mǎnyì)程度 如何？
(7)主要竞争者在进行报复之前还有多大容忍空间？
(8)我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？
8
第八页，共二十二页。
3.评价还应审视一些关键问题：
(1)我们的内部优势是否仍是优势？ (2)我们的内部优势是否有所加强？若是，在何处？
必须有所变化，以便激发创造性。要强调以数字 支持但以文字叙述为主的计划。如果管理者不 能用一段话来表达其战略，那么他们或者是根 本就没有战略，或者是还不理解这一战略，要 鼓励那些向现行战略所基于的假设挑战的思想 与行动。
20
第二十页，共二十二页。
• R.T.伦兹：要欢迎坏消息。如果战略不能 奏效，那么管理者急需要知道这一点。而 且，不能只因为某些(mǒu xiē)相关信息不能被 数量化便拒绝接受这些信息。要建立一种 可以使战略管理的作用和基本目的得到理 解的文化。不要只是让“技术专家”们来共 同选择战略管理过程。它从根本上说是一 个学习与行动的过程。要用这种口气谈论 它。要注意到心理、社会和政治因素，以 及支持它的信息设施和管理程序。
9
第九页，共二十二页。
行动二：度量企业绩效 1. 定量标准：各种财务指标被广泛地用做战略(zhànlüè)评价的 定量标准。 • 一些尤其适用于战略评价的关键财务比率有： (1)投资收益率 (2)股本收益率 (3)盈利率 (4)市场份额 (5)负债对权益比率
(6)每股收益 (7)销售增长率 (8)资产增长率
•(4)战略所涉及的风险程度是否可以接受？ •(5)战略实施的时间是否恰当？
•(6)战略是否些需要做出定性的和直觉性判断的附加问题： •(1)是否在高—低风险投资间保持了适当的平衡？ •(2)是否在长期—短期投资间保持了适当的平衡？ •(3)是否在对慢速—快速增长市场的投资间保持了适 当的平衡？ •(4)企业如何平衡了对各分部的投资？ •(5)各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责任？ •(6)企业关键内部—外部战略因素(yīn sù)间的关系是什么 ？ •(7)主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反应？
(3)我们的内部弱点是否仍为弱点？ (4)现在我们是否又有了其他新的内部弱点？若是， 体现在何处？ (5)我们的外部(wàibù)机会是否仍为机会？
(6)现在是否有其他新的外部机会？若有，在何？
(7)我们的外部威胁是否仍为威胁？
(8)现在是否有其他新的外部威胁？若有，在何？
(9)我们是否能够抵御敌意接管？
地战略评价都是必要的。
4
第四页，共二十二页。
2.战略 评价框架 (zhànlüè)
1）检查战略基础
2） 度量企业(qǐyè)绩效
3.）采取纠正措施
5
第五页，共二十二页。
行动一：审视潜在的战略基础
制定修正的IFE_Matrix 制定修正的EFE_Matrix
比较(bǐjiào)修正的与现行的
比较(bǐjiào)修正的与现行的
IFE_Matrix
EFE_Matrix
是否有明显(míngxiǎn)的区别？
是
否
行动二：度量企业(qǐyè)绩效 比较计划的与实际的目标实现进程
是否有明显的区别？
是
否
继续实行现行计划
第六页，共二十二页。
行动三： 采取纠正措施
6
行动一：检查战略基础
• 1.修正的IFE矩阵(revised IFE Matrix): 侧重于企业在管理、营销、财务、生产、
在对本公司敌意接管的企图，专利被盗用或发生大自 然灾难等，公司应采取何种行动？ • 若某种新技术使本公司的某些产品比预期的要提前 过时，公司应采取何行动？
16
第十六页，共二十二页。
制定有效的权变计划的7个步骤： 1.确认可能使现行战略失效的有利和不利的事件； 2.确定这些事件可能发生的环境条件及触发点； 3.评价各种突发事件的影响，估计这些事件会带来的益处
流 向 长 长 的 时间隧 道，袅
第六讲战略(zhànlüè)控制与评价
第一页，共二十二页。
1.战略评价 的性质 (píngjià)
1）战略评价包括三项基本活动： （1）考察(kǎochá)企业战略的内在基础； （2）将预期结果与实际结果进行比较； （3）采取纠正措施以保证行动与计划的
一致。
2
第二页，共二十二页。
• 战略家的一个重要作用就在于促进企业 的不断学习与变革。
19
第十九页，共二十二页。
• R.T.伦兹：要使战略管理过程尽可能地简单和非程 式化。要消除过于专业和神秘的计划术语。应当记 住，战略管理是促进学习和行动的过程，而不只 是一个正式的控制系统。为避免程式化行为，要 对任务分配、团队成员、会议形式(xíngshì)及计划日 程进行变动。过程不应是完全可预期的，环境也
2）Rumelt的关于(guānyú)战略评价的四条标准：
对公司外部评估
协调(xiétiáo):consonance
优越(yōuyuè):advantage
对公司内部评估
一致:consistency
可行:feasibility
3
第三页，共二十二页。
3）战略评价应能做到：
从管理(guǎnlǐ)的角度对预期和假设提出问题 ，引发对目标和和价值观的审视，以及激 发建立变通战略和判定评价标准的创造性 。 无论大企业还是小企业，在各个层级实行一 定程度的深入实际的走动式管理 (management by wandering around)对于有效
第十三页，共二十二页。
3.有效评价系统(xìtǒng)的特征
1）战略评价活动必须做到经济；
2）战略评价应能够真实地反映企业的经营现实；
3）战略评价过程不是要主导决策，而是要促进相互理 解和信任；
4）协调各分部及职能领域工作的困难性使大企业需要 有更加(gènjiā)完善、细致的战略评价系统；
5）不存在一种理想的战略评价系统。