推动非运输企业快速发展

抢抓机遇调整结构建立经营发展新格局
推动非运输企业快速发展
随着国家铁路建设步伐不断加快，大量的蒙煤进入主要煤炭市场，我们的区位优势正在不断增强。

然而随着国家经济发展方式的转变，对钢铁、化工、火电等高耗能、高污染行业的发展将产生严重制约，直接影响煤炭的终端需求，煤炭消耗的增长势头将会放缓，这既给我们的发展带来了机遇，也带来了风险和挑战。

特别是正在酝酿的资源税、环境税改革，将会进一步增加企业经营压力。

这些外部环境我们无法改变，唯有立足自身，紧紧围绕国家、自治区能源政策规划，区域资源布局，加快转变经济发展方式，充分发挥比较优势，增强企业的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中赢得主动、占得先机。

所以我认为抓住新线建设机遇，调整非运输业产业结构，提升发展质量，建立经营发展新格局，开辟非运输企业新的经济增长点，是我局非运输企业又好又快发展的重要途径。

一、调整非运输业产业结构与发展方式势在必行
目前，我局非运输企业存在经营性资产少、内部同业无序竞争、经营行为短期化、抗风险能力差、人浮于事等弱点，随着铁路建设速度加快和市场经济的发展变化日趋明显。

以改革的方法解决发展中的问题，以市场为导向，调整产业结
构和经营发展方式势在必行。

1、铁路建设发展必将推动非运输产业结构变革
随着全国铁路建设高潮的推进，我局区域铁路网建设速度加快。

一批高标准、大能力的出区跨省运输通道项目全面展开，沿河、南部、锡乌、西甘、包满、巴珠铁路等国土和资源开发型项目相继交付使用，张唐铁路等国家新批复立项的重点项目已经开建。

集张、锡多、西金等铁路和集包第二线将在年内全部或部分开通。

随着内蒙古区域铁路网的建成，可以预见，在不远的将来，铁路运输瓶颈将会彻底打开，运力将会大大释放，“一车难求”的局面将成为历史。

如果不抢抓机遇，进行产业变革“大手术”，在铁路新线打造经营性资产，到那时，众多靠“卖车皮”收取延伸服务费的铁路多经企业，将面临“没饭吃”的严重困境。

2、市场经济发展要求非运输企业发展方式必须变革
市场经济有其自身的发展规律，任何违背市场规律的行为都是行不通的。

我们必须把握市场脉搏，遵循市场规律，按市场的“游戏规则”开展经营，才能立于不败之地。

在经营发展方式上，铁路非运输企业必须逐步跳出延伸服务的“怪圈”，扎扎实实地开展煤炭自营，变“找货主”为自己“当货主”，直接面对终端客户开展经营业务，实现经营效益最大化。

3、我局非运输企业面临的现状要求必须变革
（1）法人数量多，市场竞争能力弱
非运输企业小、弱、散的现象较为明显，法人数量众多，管理层级过多，业务相关、相近的企业没有实现有效的整合，形成了内部竞争的严重局面，造成资金、资源的内耗过大，而且大多数非运输企业实力较弱，没有形成自己的核心竞争力和市场独立生存的发展能力，难以形成竞争优势产业。

（2）冗员充斥、年龄结构老化、效率不高。

由于政策原因，非运输企业充分发挥着“蓄水池”的作用。

特别是近年来安置主业富于人员过多，而且企业人均年龄偏大，结构不合理，结果造成冗员充斥、人浮于事、效率低下。

二、调整非运输业产业结构建立经营发展新格局
经营性资产是企业经营发展的基础，是开展经营工作的必要条件；优质的经营性资产，是实现企业又好又快发展、提高经营效益的可靠保障。

因此，我们要抓住我局新线铁路建设的历史机遇，选择资源丰富的线路站点，构筑优质经营性资产，开辟多元经营新的经济增长点。

1、继续实施大客户战略。

煤炭营销的好坏，客户优选是关键。

要紧紧抓住煤源供应、发运场地、港口垛位、接卸菜单及下游销售等关键环节，根据客户综合实力，动态评估、调整和优化公司的客户集群。

充分利用国家政策支持和合作优势，不断完善煤炭产业链条，
开展班轮业务，实现铁、水联运，实行“门到门”服务，形成坑口--港口--船务--电厂完整的煤炭产业链条，实现煤炭经营效益最大化。

2、加快建设战略装车基地
抢抓大规模铁路建设机遇，充分利用包西铁路集疏运系统，为实施内涵扩大再生产、推进规模化和集约化经营奠定坚实基础。

加强与有实力公司的合作，在煤炭密集区积极建设装车基地，加快推进速度，力争早日开工建设、早日投入运营、早日获取效益。

3、坚持投资主体多元化
非运输企业的投资主体过于单一，一股独大，抵御风险能力差；同时，又受资金紧缺制约，无法扩大经营规模。

因此，非运输企业要集中有限资金坚持投资主体多元化，坚持与其他企业联营修建货场或参股煤矿，采取我方控股或相对控股原则，形成一种互惠互利、优势互补的合作关系，通过资本运营放大资金量。

4、实施煤电运“三位一体”经营战略
利用煤企、电企和铁路非运输企业的各自优势，开展煤炭配送经营，完善产、运、销链条。

一是紧密合作型。

即由煤电运三家共同出资组建新企业，开展煤炭经营业务，实行股份制企业运作，利益共享，风险共担。

二是松散合作型。

①“三合一”模式，由煤电运三方签定中长期合作协议，发
挥各自优势，形成长期稳定经营。

②“一对一”模式，铁路非运输企业先后与煤企和电企签定采购和销售协议，形成三方联动的经营方式。

③“二加一”模式。

煤企与电企双方签定供需协议后，由铁路非运输企业同双方签定运输协议。

5、压缩法人数量，实现企业整合。

我局从事同一行业的多经企业较多，内部竞争严重。

因此，应逐步减少和消除同一地区内非运输企业的同业竞争。

进一步理清同类业务，整合资源，压减企业数量，建立层次分明的管理体制，逐步实现企业由分散型向集约型转变。

通过优化结构，达到企业经营规模适度、管理有序高效、企业优势互补的目的，使企业重组效应得到全面激发和充分发挥。

形成与环境相适应的经营结构，把非运输企业转变为按专业化集约经营的模式。

集中发展具有优势竞争力的业务，实施业务地域分布调整，通过有效的整合，将相同业务分区域集中，实现一个地区有一家具有竞争优势的专业化公司，增强市场竞争力。

6、合理配置运输资源
运力是衔接货物产运销的关键所在，应对运力资源适度调配和合理安排，向规模企业和专业化公司倾斜，计划要根据装车点、流向、车型、煤种、价格、客户等经营要素合理优化组合，提高计划兑现率，实现货源、车源和装车能力的有机结合，大幅提高运力资源配置效率。

7、推进经营管理创新
在经营方式上，全面推行购、运、销一体化的煤炭自营业务，减少中间环节，直接面对终端客户开展煤炭运销业务，提高销售利润。

要根据不同的客户目标细分市场，开展“配煤”销售，降低采购成本，提高经营效益。

要根据季节特点和市场规律，开展不同的营销方式，如在煤炭市场相对淡季的九月份囤积一定数量的煤炭，待煤炭销售旺季的四季度市场行情涨价时出售，实现利润最大化。