如何进行成功的营销变革

如何进行成功的营销变革
我们所处的市场环境和竞争格局随时都在改变，消费群体更是在急速地解构――什么都在改变。

谁能置企业营销工作明天的境遇于不顾而心如止水呢？我们因此看到，变革越来越成为营销组织和营销工作的常态。

营销主管担当系统变革重任的趋势，在今天的营销界已经越来越明显。

然而，诚如约翰・P・科特所言，大部分的变革努力几乎都是以失败而告终的。

因为常常有机会深入到企业营销工作变革的核心，爱成智业清楚地认识到：成功的变革，决不只是发现营销组织和系统存在的问题，并勇敢地进行改革。

尽管所有的营销变革总是起始于对某种不良现象或者对某些弊端的洞察，但我们发现只有成功的变革是以对这些不良现象和弊端产生原因的准确把握为基础的。

比如，作为任何一家企业的营销主管，任何人都不难从连续亏损的事实中，发现营销组织和营销系统的“财务黑洞”――这种情况几乎可以在当前任何一家企业中发生。

但成功的营销变革者必须能够深入地洞察“财务黑洞”背后的复杂原因。

不准确地把握这些原因，我们就无法搞懂“财务黑洞”究竟是哪一部门哪一个环节的责任。

另外，很多时候一个明显的营销病症通常是整个营销模式种下的恶果，且天然地和营销组织内各部门各个环节分不开。

也就是说，我们经常进行的营销模式变革，不仅仅需要对某一部门变革，还必须对所有相关环节进行变革才能最终获得成功。

笔者认为，任何一种业务模式的变革同时也都是利益关系的调整、组织结构的变革和系统化的整理。

所以，变革中的营销主管首先要做的是以全局、系统和动态的思维去认识“营销病症”，且一定还要准确把握“营销病症”背后的成因。

当前国内很多软件企业都在为服务部门的高费用大伤脑筋，且常常直接压缩和砍掉无偿的售后服务，结果却导致了营销业绩的大幅度倒退。

这就是只看到“营销病症”却没有找准“营销病症”成因而埋下的恶果。

无偿的服务通常都是软件公司们承诺售出产品的一个组成部分，那么售后服务所造成的高费用顽症首先是整个公司的产品政策问题，而非仅仅是售后服务部门的业务模式问题。

如果我们只是砍掉售后服务，或者将其改为收费服务，那就必然会损害整个公司的市场形象。

不洞察根本，必然犯“头痛医头”的错误。

必须指出的是，无论“营销病症”的成因何在，我们常常说的营销模式的变革，同时也肯定是整个营销组织的系统变革。

爱成非常赞同美国著名的管理学者彼得・圣吉的观点，任何组织的变革都会面临系统性智障和动态性复杂。

我们甚至认为，还需要加上“利益关系的冲突”这一组织现象。

无数营销变革失败的例子都能很好地证明我们地论断。

面对如此艰险复杂的变革问题，变革中的营销主管在发动变革之前，一定要十分懂得在整个组织里创造有利于变革的环境：制造紧迫感。

这里包含两层意
思。

其一就是说，营销变革者的要务不是使变革只限于自己、某几个人和个别营销部门，而是使之成为整个营销组织、所有营销环节及其所有成员的变革。

只有形成了最广泛的变革驱动力，才最有可能战胜变革中的艰难险阻，才能为成功变革打下坚实基础。

否则，将使营销变革者个人、某几个人和个别部门成为变革的少数，乃至使整个组织和变革对立起来。

则变革之事凶多吉少。

其第二层要义在于针对人类的惰性和群体行为的惯性。

改革说到根本就是改变人的某种行为习惯，打破群体关系的某种平衡状态。

而人类的惰性天然地使之乐于保持已形成的行为习惯和平衡状态，从而成为阻碍变革的一堵墙。

我们只有在整个组织里制造强烈的紧迫感，让整个组织里的成员从意识上产生危机感，从而激发其寻求改变的内在动力，为成功变革消除阻碍和制造强大的推动力。

成功的营销变革者还一定是那种能为整个组织制定变革远景并让大多数组织成员认同的领袖。

共同景愿是指符合组织进步要求的变革前景。

我们可以称之为美好蓝图。

它对变革的作用是确定变革的方向、目标和利益企盼，而从能对共同的变革行为产生强大的拉动力。

没有共同的景愿，一个营销组织在变革的过程中就容易为短期的镇痛、局部的损失和前进的曲折中迷失方向。

这就跟一个人行进在迷雾重重的丛林间无法辩明方向，必然陷入窘境一样。

当然，我们还应该强调这里的景愿必须是整个组织的景愿而不是个别组织成员私人的景愿。

区别在于，这个景愿是否符合整个组织进步的要求并符合大多数组织成员的远景利益。

确立了共同景愿之后，变革者还务必使之得到整个组织和组织大多数成员的认同和追随。

如果整个营销组织的成员没有共同的远景，必然将会引起组织内部的混乱和无序。

而且变革者的美好景愿如果不能和整个组织的成员进行有效地沟通，化作每个组织成员的景愿，那就得不到大多数组织成员的支持。

没有大多数组织成员的支持，任何一项营销变革就凶多吉少，就难逃失败的厄运。

大多数成功的营销变革还告诉我们，优秀的营销变革者必须善于建立一个强而有力的领导者联盟。

绝大多数的变革败笔也往往在于变革领导者没有建立这样一个联盟，而只是变革领导者的孤军奋战。

尽管很多变革领导人懂得通过授权来推动变革，但由于没有强而有力的领导者同盟，其结果也不尽如人意。

究其原因，我们发现变革者只懂得授权部属进行变革，却不懂得这种授权不应该只是一种个人行为。

授权变革常常利于有效地扩充变革的力量，但这和建立强大的领导联盟是两回事。

一个强而有力的变革领导者联盟，应该包括该组织的主要领导者，且不能允许主要部门的领导者置身于这个联盟之外。

一个只有个别部门领导者参加的变革所引发的组织矛盾是极其致命的，它会使其它诸多部门的领导者和部门小集体对变革进行本能的打压。

我们只有建立起一个广泛的由大多数部门领导者组成的领导者联盟，才可能充分掌控变革的全局，才能强而有力地化解变革中的矛盾和危机。

所以，几乎所有成功的变革者都尽量避免陷入“孤掌难鸣”的窘境。

在前面几个环节未得到妥当处置的情况下，变革的努力将会变得非常脆弱。

而且即便是万事具备只欠东风，也要谨慎行事为妙。

哪怕是从一般情况来说，我们认为暴风骤雨式或者休克式的变革并非最稳妥的选择。

相对而言，我们更乐意于强调采取渐进式的变革、分阶段有步骤有计划地的设定变革计划。

这里面的道理是显而易见。

我们要想把一片荒漠改造成绿洲，最稳妥的做法是一小片一小片地“分而食之”。

一个平常人想要成为举重高手，他最好是步步为营地提高训练中的举重重量。

面对那种常态下无法克服的困难，想一步到位地加以解决无疑十分愚蠢的事情。

基本上，在爱成智业研究过的暴风骤雨式或者休克式的营销变革案例中，几乎看不到多少成功的例子。

业内人士也一定还记得那个著名的“麦肯锡兵败实达”的变革案例。

1998年底，实达以300万元的价码聘请世界著名的管理咨询公司麦肯锡来推动其营销系统的变革。

麦肯锡向实达提供了两套方案，一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，要求企业有较强的承受能力；另一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。

而实达恰恰心急火燎地选择了前者，也就使自己选择了一条几乎很难成功的道路。

果不其然，那一套一步到位的方案虽然更符合国际性企业管理体制潮流，但却为变革设置了无法克服的阵痛和困难，在变革实践中遭致了失败。

1999年上半年，实达的经营业绩大幅度滑坡。

1999年6月，管理重组正式宣告失败，时任总裁叶龙被解职。

我们还记得叶龙事后坦承道：“我们对变革的难度估计不够。

”这位总裁要是早一点明白渐进式改革的重要性，那将会避免多大的损失啊！
与渐进式变革紧密相关的，就是我们必须及时巩固变革所带来的成果，将变革的成果制度化。

只有做好这一点，我们才能防止变革的受力面出现反弹，才能为下一步的变革提供稳固上升的平台。

最后，在我们讨论如何对营销工作进行卓有成效的变革时，还必须指出，变革中的营销主管所担当的使命，并不仅仅只是像通常那样按主管的毅志来管理一个庞大的营销组织，而更多地是扮演问题诊断师、变革设计师、变革守护神和新制度缔造者的角色。

因而，我们相信要成功的变革，不仅仅要懂得必要的营销管理技能，还必须遵循有效的营销变革之道。