管理学-授权的涵义

第31讲授权的涵义
【本讲重点】
授权是什么
授权不是什么
授权的障碍
【自检】
请你留意一下，今天有多少工作是需要承受授权或是授权给下属？
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企业的管理者和普通员工最大的区别就是是否拥有权力，还有重要一点，在于他是否能够授权。

授权是什么
管理的实质是通过他人来达成目标，这中间牵扯到授权的问题。

那么，授权是什么？
1.授权就是通过他人来达成工作目标
授权不是让别人去做别的事情，而是通过授予权力让被授权的人，围绕部门或上级设定的工作目标进展工作。

【自检】
作为一个职业经理，当你的上级委派给你一项工作，有两种方法可以选择：
第一种做法：
认真研究上级交给你的工作，制定工作方案，分析完成任务的可行性条件与资源，并把每一项具体的工作落实到你下面的每一个成员。

你自己准备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自己去解决工作中出现的每一个问题，并一直关注工作的进展，直到它们被完成。

第二种做法：
当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由你告诉他们每一个人应当做什么。

一旦工作中出现问题，员工不必每次都得征求你的同意，他们自己有权做出决定。

你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利进展。

你将采用上述哪一种方法呢？
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2.授权只是授予权力
每一个职位上的权力叫职权，而每一个职位的职责和这个职位拥有的权力是一致的、对等的，或者是相互关联的。

所以向下属授权就意味着授予权力。

授权不授责，部门经理对自己部门所有的工作应负全部的、最后的责任。

经理在向下属进展授权的时候，并没有把应该负的最后的责任也授权出去，他仍要承当最终的责任。

3.授权要有适当的权限
授权要针对特定事情，给予的权限刚好够完成所要完成的工作即可。

如果超越工作需要的权力就可能造成滥用职权，当然也不能授权缺乏，不能是授权围还不够完成这项工作。

4.授权就是要授予决策权
授权特别要把决策权授予下属,这是授权的关键，不是把细小的事情交由下属去办，而是对事情的决策权力的授予。

【自检】
市场部的史经理最近工作繁忙，因为随着新项目的投产与产品投放市场，他要做许多产品推广和宣传促销的活动，他要亲自制定推广和促销计划，安排下属的每一项工作，并由他去解决在产品推销与促销过程中出现的所有问题，一会儿他要解决这个问题、一会儿解决那样的困难，花费大量的时间和精力，结果使他疲惫不堪，而且很多工作由于要等他来决定而丧失了时机。

请你为史经理想一个更有效率的工作方法。

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授权不是什么
1.授权不是参与
由于很多企业没有授权的习惯，整个管理环境中没有一个授权的气氛，所以经常造成以下情况：授予下属员工做事情的权力，但经理人又参与到其中，有时不相干的人也横加干预，造成了“统而不放〞，被授予权力的人只是一个参与者，不是全程的决策人。

这种授权就只是一种参与性的行为。

【自检】
史经理想到了授权的方法，效果很不错，不仅工作效率得到提高，自己也从繁琐的事务中解放出来。

他的授权过程就不仅仅是让下属参与讨论、制定一些方法等，而是真正将决策权下移，让下属在目标完成过程中自己做决定。

对于这种做法，你是怎么看的？
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2.授权不是弃权
授权不是不管。

作为企业的管理者，不是将权力授予下属就不管了。

这种现象在中国的企业里并不突出。

【事例】
如果史经理授权的同时又没有规定相应的工作标准、决策围等，授权后也不再对下属实施有效的控制，不通过听取工作报告等方式来控制、监视工作过程，他会让自己陷入一系列的麻烦中。

3.授权不能是无效的
在中国的企业中往往有一点很突出：授权的时候，不但不放心还会横加干预。

在授权的过程中总是担忧出这样或那样的问题，对每一个过程，每一个环节进展干预，导致给下属的授权不能到达完全的授权，在实际的操作当中，往往是授予的权力又被收回。

从而造成了无效的授权，或者说是有限的，被扭曲的授权。

4.授权不是代理职务
部门的负责人有很多项职责，可能某项工作的很多层面要由下属来做，负责人就把这局部工作授权给下属，由下属来完成。

所以被授权的下属只能承当负责人一定的或是某一层面上的工作。

向下属授权的时候，实际上是围绕负责人的职务，而很多非常重要的权限是不可替代，是不能授予出去的。

授权并不是代理。

授权的障碍
1.授权的障碍
许多经理在很多情况下不敢授权,主要是在心态上对授权有所顾虑：一种是正面的心态，担忧下属把工作搞砸了，影响整个部门的绩效；一种是出于私心，担忧下属能力过强，以后在部门中的作用超过自己，威胁到自己的地位。

企业在几个层面上都存在着授权的障碍：
〔1〕第一个层面是公司的制度
在很多企业里，有相当一局部授权的问题是通过制度框架规定下来的。

可能由职务说明书来规定，也可能由每一个层面的组织构架图来规定。

〔2〕第二个层面是非制度化的
还有相当大一局部的授权是非制度化的，就是没有制度规定，要在日常的工作当中，依靠管理的能力和技能随时掌握的一类授权。

在目前中国的企业中，这两类授权常常混在一起，严重地阻碍了企业经理人的授权问题。

没有制度，对整个企业的授权会造成很大的麻烦。

即使有一个很好的制度，已经规定了很多层面的授权关系，但还是有大量的工作没法用制度的形式规定下来，要在实际的过程中随时进展授权。

2.职业经理授权的误区
对于无法用制度规定、要随时进展授权的工作，在企业的职业经理中形成了一个误区：就是归罪于外，推卸责任。

他们会把自身授权上的问题都归罪于公司在制度上的缺陷，这实际上就是推卸作为管理者在授权上的责任，特别是自身提高和改良的责任。

即使在制度不健全的情况下，职业经理还是有很多工作可以做，特别是在授权方面。

关键就在于职业经理面对企业的制度缺陷，是逃避还是积极寻求自身的改良。

3.误区的解决方法
要防止进入这个误区，积极寻求自身的改良是值得提倡的方法。

4.三个层面的障碍
职业经理的授权面临三个层面的障碍：
〔1〕第一个层面：高层的障碍
高层是职业经理在授权方面经常会打交道的对象，如果高层不给予一定的授权，或者说他的授权是随意的、不规的，那对职业经理的影响是很大的。

【自检】
员工的招聘每年都有一定的计划，公司总经理应该是对计划进展审核、最后录用签字，而其他事项应授权给人事部经理和具体录用部门的经理来操作，但是这位老总亲自组织面试、考核，做了人事部门和具体录用部门职业经理的许多工作。

你对这位老总的做法有什么看法？
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一个好的职业经理，要善于管理他的老板，就是在工作当中，不断地去提醒、影响他的老板，让他把权力授予你。

但在中国的企业里，老板不敢向下授权，或者是对下属能力不放心，或者对人品不放心。

如果职业经理通过能力，通过职业上的操守取得老板的信任，就会得到更多、更好的授权。

〔2〕第二个层面：下属的障碍
经理授权时，经常面对的是一个不愿意承受授权的，或者说授权之后可能会滥用的下属。

所以经理在授权的时候，要仔细研究和分析下属的实际情况,是心理障碍，还是能力问题，以便做出具有针对性的授权准备。

【自检】
“我可不想担当那么重的责任，我又不是经理，我只是小兵而已。

〞
“反正经理什么事都会想得到，也能拿出好方法来，我就不用操那么多心了。

〞
“这事我可不能自己去做，出了过失我吃不了也得兜着走。

〞
“多干活没好处，还净落埋怨，你看那些什么也不干的人，人家什么事儿都没有，我看还是少找事吧。

〞
这些心思你曾经有过吗？
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〔3〕第三个层面：自身的障碍
当职业经理授权给别人的时候，实际上他自己也有很多的担忧和顾虑。

有的是担忧工作，有的是出于个人私利。

【事例1】
人力资源部任经理曾经授权下属做招聘的展位设计和布展工作，结果下属在展会上搞得花里胡哨，公司形象一点也不突出，不仅没有招到适宜的员工还在同行业中造成了不良影响。

总经理知道后将任经理批评一通。

从此以后，任经理是再不敢轻言授权了。

【事例2】
任经理授权下属做招聘展位设计等工作，下属在这次招聘中将展位设计的公司形象突出，不仅招收到了高水平的员工，而且整个展示期间公司受到媒体和公众的极大关注，无疑做了一次极为有效的宣传广告。

连老总都对下属非常满意，还经常提起说这是最成功的，任经理觉得自己的经理职位似乎摇摇欲坠。

这些自身的障碍，要通过心理方面来排除，首先不要怕别人出事，因为职业经理也是通过上司的授权，从下属的位置一步步走上来的。

所以不要对别人的能力产生疑心，你是通过这样的路径成长的，别人也可以。

【本讲总结】
授权是解决工作过量的有效方法，而职业经理常常会处在工作过量的状态中，所以理解和掌握授权的概念对工作有着非常大的帮助。

在这一讲中主要讲述了授权是什么和不是什么，还提到了职业经理在授权中遇到的几个层面上的障碍，认识和克制这些障碍是职业经理在授权工作中必须面对的问题。

【心得体会】
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