符合性：企业用人的首要标准

符合性:企业用人的首要标准—浅谈企业家的人才观
蔡维懋
内容提要：
人才标准中的德才之争自古有之，虽然说德才兼备是人们对优秀人才的共识，但实际上有人更爱才，有人则重德。

而且，即使对于同一标准，不同组织，不同领导的理解和认识程度也会各不相同。

笔者认为：符合性、适应性（可塑性）、创造性和稳定性是适用于各类企业的关于人才的四个通用标准。

其中符合性是企业用人的首要条件。

这里说的“符合性”至少包含两方面内容：首先，企业员工或招聘的人才在基本信念、价值观念、经营理念、行为准则等方面应基本与本企业的企业文化相符、相容；第二是企业员工或招聘的人才的能力和资历应符合企业相应职位的要求。

中央电视台“对话”栏目于2001年7月22日播送特别节目：“你是人才吗”。

由两位具有相当代表性的青年才俊：微软副总裁、美国“总统奖”获得者李开复博士和北大副校长陈章良先生，通过现场招聘畅谈他们的人才观。

李博士的人才标准是：“人品、智慧、团队精神。

”陈校长的标准是：“创新、执着、自信。

”李博士认为：“人品非常重要，判断一个人值不值得信赖，人品应该是第一位的。

我们雇佣了人就要信任他们，让他们把握未来，所以，人品出了问题，我们绝对不会考虑。

”陈校长则认为：“人品非常重要，但我现在关键是看这个人能不能干活，人品好，但是个笨蛋，这是不行的。

”“创造力很好人品不好，……这个问题不是太大，……”
通过上述例子我们可以清楚地看到，有人重德，有的爱才。

其实，无论是所谓的“重德”还是“重才”，还是“德才兼备”，这都还是一种定性的表述方法。

不同的企业，不同的领导从各自不同的立场和需要出发，其对“德”和“才”的理解和标准不仅各不相同，甚至可能会大相径庭。

因此，在企业选拔、招聘人才的实际操作中，有着许多更具体的标准、规定及可以进行定量考核的试题和方法，并在不断地补充、完善和标准化。

定量的考核标准是定性标准的细化和量化，而定性标准则是定量考核的依据和出发点。

那么对于企业来说，有没有一个关于人才的（定性的）通用的标准呢？
笔者认为：符合性、适应性（可塑性）、创造性和稳定性是适用于各类企业的关于人才的四个通用标准。

其中符合性是企业用人的首要条件，因此也是企业选用人才的第一标准。

一、企业员工或招聘的人才在基本信念、价值观念、经营理念、行为准则等方面应基本与本企业的企业文化相符、相容。

从组织行为学的观点来看，之所以要成立企业（组织），首先是因为企业（组织）发起人所要实现的目标，仅靠他自己一个人（或几个人）的努力根本无法实现，必须由众多具有共同利益追求的人一起来完成（起码在企业成立之初是这样）。

因此，作为一个企业，它能存在的首要条件，或者说它的主要特征是人的集合。

人是企业组成要素中的第一要素。

一个企业的特点包括其产品的特点在内，方方面面无一不表现出企业中个体的人格特点。

从这个意义上讲，企业的特点就是组成企业的人的特点的集合。

然而，企业中，每个人都具有不同于他人的、独特的人格特质，企业作为一个法人，企业的特质不能只是企业员工人格特质的无序的混合物，企业法人是集合人，必须有代表其集合人的人格特质。

企业作为一个法人，有为之奋斗的目标和使命，有必须承担的义务和责任。

企业法人必须有自己的基本信念、价值观念和行为准则，这就是我们近年来常说的企业要有自己所特有的、不同于他人的“企业个性”。

而这个“个性”又恰恰应该是该企业员工在长
期共同的生存和发展中形成的“共性”。

企业的这个“共性”就是企业文化。

企业文化是企业的灵魂，它贯穿于企业的全部活动，影响着企业的全部工作，决定了企业全体成员的精神面貌和整个企业的素质、行为和竞争能力。

众所周知，企业行为是一种群体行为。

个体在群体中的行为由于受到协同效应、从众效应、社会促进（惰化）效应等因素的影响，个人的才能将在群体的互动过程中得到提升或抑制。

群体在互动过程中将会产生“过程增量”或“过程减量”，从而使群体行为的有效性增加或减少。

Ringelmann 在研究社会惰化行为时发现，在拔河比赛中，3个人一起拉的力量只能达到一个人平均力量的1 .5到2倍，8个人一起拉时的力量则不到一个人的4倍，群体的绩效决不是简单地1+1=2。

此外，群体行为的绩效还将受到诸如领导行为、权力结构、沟通模式、决策过程、冲突水平……等等因素的影响。

因此，企业要实现其奋斗目标，必须将其目标变成企业全体员工共同的努力方向，企业只有把全体员工的力量凝聚在一起共同奋斗，才能有效地最终实现企业目标。

而企业实现其目标的有效程度，在很大程度上取决于该企业的企业文化的质量和成熟程度。

企业员工或招聘的人才无论你有多高的抱负，多大的才能，只有在基本信念、价值观念、经营理念、行为准则等方面基本与本企业的企业文化相符、相容，才能真正地融入到企业之中，才能充分发挥你的聪明才智，才能在企业实现其奋斗目标的同时，实现你的远大抱负。

据有关资料介绍，微软亚洲研究院副院长沈向洋对人才的选聘如是说：“我有时一天要面试10多人，对每位求职者的面试都极其严格，不少落选的人并不是不优秀，而是某一方面不符合微软的文化精神和价值标准要求。

”美国通用电气公司总裁杰克•韦尔奇说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上，因此，我的全部工作便是选择适当的人。

”为此，这位总裁总是亲自一一接见所有申请担当通用电气公司的500个高级职位的候选人。

请注意，韦尔奇所说的是选择“适当的人”，而不是“最优秀的人”，这个“适当”就是“符合性”。

韦尔奇接见高级职位候选人时的谈话内容笔者不得而知。

但是作为总裁，经他接见后被录用的高级职员，都应符合他的要求并得到他的首肯这应是毫无疑问的。

那么为什么在科学技术突飞猛进，变革创新成为时尚的今天，笔者却把人品放在符合性标准的头条，而不是把才能放在首位呢？在论述之前先讲两件事，一是在很多年以前笔者曾见过这样一则报道，文章说日本很多企业招聘员工时，往往是从应试成绩的第四名开始录取。

因为前三名太优秀了，太优秀的人才一般个性较强、不好领导、难以合作（当时好象还没引进“团队精神”这个名词），因此，尽管优秀也只能“忍痛割爱”。

另一件事是笔者去年的亲身经历：由于发展的需要，公司总经理顶住了来自方方面面的种种压力，以超过他自己和笔者（副总经理）年薪总和的高薪，聘请了一位在内地被辞退的老朋友做公司的总工程师，这种礼遇在我们这样的国营军工企业肯定是绝无仅有的。

然而一年的合同期未到，这位“老朋友”带着我公司的全部技术资料跳槽到为我公司加工主要零部件的协作厂做起与我公司完全一样的产品，并以低价向我公司的老客户推销……。

这件事使我想起古人的话，德胜才者谓之“君子”，才胜德者谓之“小人”。

挟才以为善者，善无不至矣，挟才以为恶者，恶亦无不至矣。

本人以为，信息时代的到来，使得产品的技术越来越复杂，产品的开发周期越来越短，企业的竞争越来越激烈，从而使企业对人才的能力要求越来越高，企业对人才，特别是高级人才的需求和依赖越来越大。

但是，也正因为如此，企业只靠个人或几个人单打独斗就能在激烈的竞争中脱颖而出的时代已经一去不复返了。

至于个别“挟才以为恶者”携企业之秘诀而跳槽，更是使企业损失惨重。

目前，象摩托罗拉公司、惠普公司、通用电气公司等等世界上著名的大公司，都是以工作团队为它们的主要运作形式。

高绩效的工作团队通过其成员的优势互补和共同努力能够产生积极的协同作用，使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。

而要成为一名优秀的团队成员，个体必须善于与
别人合作，善于与别人进行公开、坦诚的沟通，与别人共享信息；必须能坦然面对个体间的差别并解决冲突；必须能与团队的其他成员荣辱与共。

据中国青年报2001年11月份做的《人力资源：青年职业前景与跨国公司在华战略》调查显示：团队精神、忠诚度、创新能力和沟通表达能力是跨国公司在选才时最重要的四项特质。

就象韦尔奇先生所做的那样，他把企业发展的“赌注”押在高级职位的群体（而不是个别人）身上。

目前，虽然有的舆论在大肆宣扬：在当今以利益驱动为主的市场经济中“真正有动力的集体，肯定是对集体中的个体利益最优的一种组合方式。

”但是，更多的媒体特别是企业，正在大力提倡“团队精神”。

有这样一种观点：21世纪最成功的企业将是“学习型组织”。

而所谓学习型组织的五个基本特征之一是：“为了一起工作以达到组织的共同远景，人们能够升华其个人利益和牺牲部门的利益以服从组织的整体目标。

”[1]P280说到底还是个“符合性”。

为了实现组织的目标，个人利益必须（升华至）符合组织的整体利益。

二、企业员工或招聘的人才的能力和资历应符合企业相应职位的要求。

这里包含两个方面内容，一是要识别人才的水平（包括潜能），二是要确认其水平能否符合企业的需要。

关于人才的“水平”问题，经常发生有关文凭和水平的争论。

例如：如何看待文凭和水平的关系。

（有文凭不一定有水平）；企业招聘有没有必要将具有某种以上学历作为应聘人员的必备条件（学历就有这样重要吗？）等等。

笔者认为，文凭是文凭持有者经过学习、考试合格毕业后获得的凭证。

假如文凭是文凭持有者“寒窗十载”“身经百试”后凭真本事所得，那就表示文凭的持有者至少在获得文凭的时候已达到该文凭颁发者所要求的水平（由于存在种种假冒伪劣，噜苏之处敬请原谅）。

因此可以说，文凭就是水平，或者说是水平的凭证之一。

所谓的“有文凭不一定有水平”之说，我想多半是指文凭持有者现在的“水平”并不一定能达到人才使用者所要求的能迅速有效地解决企业实际问题的“水平”。

但这并不能说文凭的持有者就没有“水平”，因为此“水平”已非那“水平”了。

从逻辑概念上讲，持此观念者似乎是在有意或无意中犯了形式逻辑中同一律的转移或偷换概念的错误。

事实上，在现实生活中有文凭者的“水平”达不到用人单位要求“水平”甚至达不到一般人预期的“水平”的情况比比皆是，这里确有“水平”的高低问题，但更主要的是“水平”的“符合性”问题；有个人的经历和努力问题，更有我国的教育方法和体制问题。

限于篇幅，这个问题不再细述，但从上文中企业界的李开复博士和教育界的陈章良校长之间对人才标准的不同的、甚至有些对立的见解中则已可略见一斑。

至于“没文凭的不一定就没水平，文凭达不到规定要求的人员不一定其水平也达不到要求”等见解，笔者以为，这主要是应聘者的立场和观点。

从人才使用者的角度讲，企业在引进人力资源时一定会在人员的质量、成本特别是符合性方面严格把关。

因为一名正式员工的成本是企业将在今后几年或几十年付给他的薪酬和福利，而且随着工作年限的增加，这笔费用会越来越大，这还不包括假如因“后劲不足”企业为提高其胜任工作的能力，要对其进行不断培训所需的大笔费用。

优秀人才对企业的作用自不必细说，但是一旦所选非人，尤其是高级人才出了问题，那给企业带来的有形与无形的损失及对企业长远发展的影响将是无法估量的。

因此，企业将征募人才工作看作重中之重，对参加考核、测评的应聘者选了又选，对录用符合企业需要的人才慎之又慎。

当前，既有文凭又有水平的人才供应量源源不断，对于讲究少投入多产出的企业而言，在人才征募的实际操作中，从可操作性和工作效率出发，对例如学历、经历、年龄等作出符合本企业需要的一些具体规定是完全可以理解且无可非议的。

从另一个角度讲，无论你有文凭还是没有文凭，不管你有中国文凭还是外国文凭那只代表过去。

曾有报道说：大学毕业时所具有的知识，只占其一生中所有知识的11%。

在知识老化的进程不断加快的今天，甚至有人说，大学毕业后五年，原来的知识已老化了一半。

在我国逐步进入社会主义市场经济后，人才作为一种资源，已纳入市场调节的范围之内。

笔者以
为，与其为诸如文凭、水平等问题烦恼，还不如及早为提高自身水平去“充电”。

关于什么样的人才才能符合企业需要的问题，深圳特区报于2002年1月17日的职业导刊头条的标题是：“2001年深圳有的企业提出了‘有用就是人才’的新观念，这显然是对传统的和时下的人才观的最大挑战。

”“有用就是人才”是否是新观念之说在此暂不评论。

笔者以为，“有用”是个相对概念，对你“有用”的人才对他人不一定“有用”，干这份工作“有用”的人才，干那份工作时不见得一样“有用”，因此，这实际上还是个“符合性”问题。

有一句俗话：“三分钱治大病”意思是说，医生用药贵在对症（又是“符合性”），即使该种药只值三分钱，只要对症下药，就能药到病除。

《东周列国志》中，孟尝君靠“鸡鸣狗盗之辈”平安脱险，髯翁有诗赞曰：“明珠弹雀，不如泥丸。

白壁疗饥，不如壶餐。

狗吠裘得，鸡鸣关启。

虽为圣贤，不如彼鄙。

细流纳海，累尘成网。

用人惟器，勿陋孟尝。

”[2]P742说的也是“符合性”。

实际上，企业为选到其才能与企业实际需求相匹配，能为企业排忧解难的有用人才，倾注了大量的心血，投入了大量的人财物力。

近几十年以来，西方出现了许多专门提供人才测评服务的公司。

据资料介绍，美国每年仅人才测评服务的直接收入已多达十几亿美元。

目前，我国许多人才市场、专业的咨询猎头公司等单位对人才的评估、测评也已有了一套相当成熟的标准、试题和方法，并积累了较详尽的各类职业人员测评结果的常模数据库以判断测评结果与行业、专业的匹配程度。

许多大型企业已率先建立了人员测评体系和人力资源采购的质量保证体系，例如，巨龙通信设备有限责任公司的360度测评考核体系。

该体系从工作态度、人员素质测评和绩效考评三个方面对员工进行全方位评价，即实施360度测评，获取了1200人以上的各级各类人员的统计分析数据，建立了企业自己的评价标准，形成了一套人员招聘中的分门别类的笔试、面试题库和工作流程。

也就是说，假如你没有真才实学或者是你的才能不能满足企业的需要，那么即使侥幸被企业录取，最后也会被无情淘汰。

深圳已多次刊登有博士下岗的报道，在人才市场也出现了“只招大专生”的招聘广告。

这说明企业对人力资源的成本意识、“符合性”观念正在逐步加强，并会越来越强。

三、适应性（可塑性）、创造性和稳定性标准中的“符合性”问题。

适应性或叫可塑性，在很大程度上是指人才的学习和再学习能力。

这里有为满足科学技术高速更新需要的高度适应性，也有为迅速融入到企业之中与企业员工共同工作，将个人利益升华至符合组织整体利益并与企业全体员工荣辱与共而需要的高度适应（可塑）性。

而且在现实中，后者往往比前者更重要。

稳定性标准是相对于组织面对的“流动性”及员工面对的“临时性”而言的。

俗话说，“铁打的衙门流水的官”，每个组织都有流动。

但是组织的流动率高则意味着招聘、选聘和培训费用的提高，而且，流动常常意味着组织失掉了它不想失掉的人。

例如，一项研究调查了900名主动辞职的员工，发现92%的人在原岗位上得到上司的评价是优良以上。

在一个变革迅速且把握不定的商业环境里，临时员工的魅力是显而易见的，越来越多的专业技术人员已进入了临时工的行列。

然而，临时工的稳定性及忠诚度问题对企业的管理者是一个很大挑战。

组织希望他的骨干有相对稳定性。

笔者以为，员工的稳定性除了他本人的人格特质和道德水准外，在很大程度上取决于其能力与所从事的工作的匹配程度及其价值观念与企业文化的符合程度。

至于创造性，也就是目前大力推崇的创新问题，有人把个体的创造性与创造能力等同，也有人把创新与研究开发和科学发现视为同义，而且往往把成果归因于个人的创造能力所致。

本人以为，市场经济时代的企业创新至少应包括：观念创新、战略创新、组织创新、市场创新、制度创新、技术创新等多个方面。

创新是一个过程，“创新过程是最复杂的商业过程和组织过程。

”[3] P43即使对于人们普遍认为对个体创造力要求较高的技术创新来说，完整的创新过程包括了“从创新构思产生到创新实现，直至创新成果投放市场后改进创新的一系
列活动及逻辑关系。

”[3] P43创新是个群体行为，个体的创造能力只是保证创新成功的必要条件之一。

在企业的创新过程中，个人的创新动机及创新的时机、方向、目标等都必须与企业整体要求相符合。

此外，个体还必须有较强的与他人合作创新的能力。

综上所述笔者认为，企业家的用人原则应该是：选拔符合企业生存和发展需要的最合适的优秀人才并将他们放在企业中最适合他们发挥最大作用的位置上。

这里笔者借用欧阳修在其《新王代史周臣传论》中的一段话作为本文的结束语：治理国家可以跟下棋相比，知道棋子的作用，把它放在恰当的位置的人就胜，不知道棋子的作用，把它放在不恰当位置的人便失败。

失败的棋手，盯着棋子，整天动脑筋也想不出法子，叫一个善于下棋的棋手一看，只要给他将棋子移到恰当的位置，便会取胜。

而得胜的棋手所使用的正是失败者的棋子；兴盛的国家所使用的往往是灭亡了的国家的大臣。

治理国家如此，管理企业也如此。

参考文献
[1]张德等：《组织行为学》清华大学出版社，2000年
[2][明]冯梦龙：《东周列国志》岳麓书社，1990年
[3] 陈伟：《创新管理》，科学出版社，1996年
作者简介：蔡晓东（1969—），男，上海人，深圳通茂电子有公司副总经理，会计师。