【实战】传统HR与BP的区别

【实战】传统HR与BP的区别
HRBP近⼏年，在国内⼤⽕。

很多公司都设置了这个岗位。

不同的是，有的企业是在做变⾰，有的只是跟风，有的只是表⾯的换了⼀下岗位名字，并没有真正
⽤到HRBP的内核。

对于HRBP的定位，也是五花⼋门。

纵观各⼤招聘⽹站JD，HRBP⼏乎涵盖了从员⼯关系专员到总监各个岗位。

有的年
薪只能给到8万，有的能够给到80万甚⾄更多。

那么，我们应该如何判断⼀家企业的HRBP是否是真正的HRBP，如何判断⼀家企业的HRB
P变⾰是否落在了实处呢？主要看⼀点：HR组织是否是【⼩前台+⼤后台】的运作形式。

只有前台⽆后台，HRBP失去了专业⽀撑，就会变成打
杂的秘书，丧失了本来的价值和影响⼒，很多企业都有这样的案例。

有后台⽆前台，则与传统的功能性HR⽆差异，HR只能提供规模化产品，⽆法
深⼊业务定制化服务。

甚⾄出现HR官僚化，“指点”业务或被业务排挤到边缘，丧失与业务的链接。

综上，HRBP实现的前提是有后台为前台建
⽴标准跟规则。

HRBP作为前台，必须扎根业务，融⼊业务场景，与业务团队同⽢苦共患难。

只有脱离传统封闭式的HR才能称之为HRBP。

⼀
、HRBP的前世今⽣与未来HR（HRBP）的发展演变，是⼀个“从⽆到有、再到⽆”的演变过程：1⼤航海-圈地运动（1488-17世纪
末）:此时基本不存在HR，在作坊式的管理⽅式下，业务团队⾃⼰就可以把事情做好，根本不需要HR。

本质上说，HR与业务分不开，HR⾥有
业务，业务⾥有HR，这也是HR跟业务最原始最本源的状态。

2第⼀次⼯业⾰命（18世纪60年代）：这时产⽣了原始的HR思想，出现了明显
的劳资关系萌⽛，就有了专业的⼈或团队对资本和劳动⼒做专业的管理，也就是说，这个时期的HR更像是监⼯，认为⼈与机器⼀样，注重通过流程
化、标准化的⽅式出效率，榨取劳动者的剩余价值。

3第⼆次⼯业⾰命（19世纪中期）：颠覆了⼯业⾰命时期对⼈性的假设（即认为⼈与机器是⼀
样的），承认⼈具有不同价值。

这之后诞⽣了直⾄⽬前仍在使⽤的双因素理论、马斯洛需求理论等激励理论。

此时的HR更像专家，形成了模块化、
标准薪酬体系的管理。

但是，HR专家化也引发了⼀系列弊端，⽐如：外⾏指导内⾏、⽆法倾听业务需求、不注重捕捉业务场景解决业务实景问题等
等，导致了业务与HR的对⽴关系。

在这个背景下，欧美专家拉姆查兰提出要炸掉⼈⼒资源部。

4第⼆次⼯业⾰命⾄今：80年代末90年代初，尤
⾥奇提出了⼈⼒资源三⽀柱理论，按HR服务客户的不同设置不同的功能：COE服务战略团队，从专业⾓度输出战略性意见；HRBP服务中层管
理者或BU负责⼈，赋能，在实景中给予⽀持；SSC把基础杂乱的HR事务性⼯作集成化、产品化。

未来的HRBP应该是通过持续赋能来影响企
业战略，让更多的业务管理者知⼈⼼懂⼈性，学会组建团队和管理下属。

业务与HR本来的状态是不能分开的，是你中有我我中有你的混合态。

如果
未来管理者都能通过管理哲学作为奠基去开拓业务，那HR就没有存在的价值了，应该是与业务融为⼀体，回归本源了，但这会需要很长的时间。

⼆
、传统HR与BP的区别1、从核⼼⽬标上看，传统的HR更注重专业度跟专业流程，前⽂也提到，BP更注重业绩达成及客户体验，包括公司外部
客户体验及内部客户体验，这是传统的HR所不关注的。

2、从和业务的关系上看，业务部门把传统HR当成监察跟官僚部门，貌合神离。

⽽把BP
当作伙伴，通过真诚合作更好地实现组织⽬标，业务从业务实现⾓度出发，BP从组织运营管理跟团队赋能⾓度出发，⼆者形成和谐共进的伙伴关系。

3、从⼯作产出/交付特点上看，传统HR更注重形式，务虚不务实，不关注实际效果，甚⾄背离组织⽬标。

BP提出的⽅案更具象化、不华丽，
但短期内迅速解决业务问题，并通过不断迭代来符合业务发展需求。

4、从个⼈价值考量上看，传统HR难量化，靠主观判断。

BP更容易量化，可
以通过⽀持部门的业务转变、业绩提升等⽅⾯客观呈现贡献。

三、业务对HRBP的需求有哪些我从事HRBP⼯作期间，通过对BU负责⼈正式⾮
正式的访谈，了解他们对HRBP的认知及困扰，主要有三个特点：1、业务可能⽆法了解到⾃⼰的真实需求。

举个例⼦：我们会发现业务与HR的
沟通多在招⼈与开⼈⽅⾯。

这时，我们需要进⼀步思考业务部门在招⼈或者开⼈需求下的真实⽬的。

如果HR仅仅是满⾜业务的表⾯需求去招⼈开⼈
，⽽不去分析为何要招⼈开⼈，那业务与HR就变成业务⽆法知悉⾃⼰的真实需求，HR也⽆法为业务澄清需求的恶性循环，HR也就不能发挥真正
价值。

2、业务需求游离于六⼤模块之间或是六⼤模块之外。

举个例⼦：1.业务询问怎样与⼥员⼯进⾏绩效沟通，这涉及到六⼤模块的多个⽅⾯，
如员⼯关系、绩效管理、OD等，需要HR有强⼤的后台⽀撑，帮助梳理形成⼯具⼿册，以响应
游离于六⼤模块的问题。

2.如业务希望HRBP协
助梳理业务流程。

这个问题⽆法套⽤到六⼤模块任⼀⽅⾯，⽽是属于业务实际场景的范畴。

所以，传统六⼤模块的功能⽆法完全⽀撑业务需求，有些
可以调⽤六⼤模块功能，有些根本⽆法通过六⼤模块去解答业务问题，这就需要我们通过更多的沟通来澄清业务，提升我们的逻辑梳理、效能管理等
能⼒。

3、HR功能建设的质量有限。

如果HR⽆法满⾜六⼤模块的功能⽀撑，业务就失去与HR 沟通的兴趣。

所以，“⽆功能不BP”，必须做好
功能建设，在此基础上去做BP转型。

综上，业务部门对HRBP的需求可分为两类：⼀类是业务需求，⼀类是专业需求。

两类需求的特点和区分见
下图：1）专业需求这是企业搭建HR基础功能必要的也是最基础的。

2）业务需求业务需求⼤都是隐性的，业务需求体现了业务对BP的信任，也
是BP存在的价值。

要做到洞察、快速响应业务需求，需要HRBP具备两种能⼒。

（1）翻译能⼒。

⼀⽅⾯，将HR的制度流程等HR语⾔转换成
业务语⾔，让业务明⽩HR的⽬的是更好地为业务服务，从⽽获得业务认同及⽀持；另⼀⽅⾯，将业务语⾔翻译成HR语⾔反馈给HR后台部门，帮
助功能部门做出更贴近业务的政策、制度流程，更好的服务业务部门，实现BP的价值。

（2）善于挖掘业务需求。

上⽂提到，业务往往不能发现⾃
⼰的真实需求，这就需要HRBP融⼊业务场景，深度参与业务，甚⾄⽐业务更懂业务，洞见业务需求，反向引导业务需求，并帮助业务解决问题。

四、HRBP应该如何开展⼯作实践⼯作中的交互场景HRBP内部结构有三个：前台、后台及前后台间的逆向回路。

前台：负责交付执⾏。

后台：
负责⼯具⽀持。

逆向回路：⼀般来讲，前台像是市场部，⽤触⾓接触内部客户信息，提炼总结归纳反馈给后台；后台不断接收需求，更新、产品化，
HR后台向前台提供⽀撑(即⼯具包、数据分析等），这是正向回路。

逆向回路就是前台反向促进后台产品改良。

HRBP到底⼲点啥？⼤致可分为
三类：1、专业项⽬执⾏基于业务对HRBP的专业需求，即HR功能的基础运营，包括HRBP建⽴后和业务的基本交互。

例如：年度调薪、绩效
运营等。

特点是专业、标准、规范。

2、业务需求响应源⾃业务对HRBP业务需求，既包括业务明确提出的需求，还包括BP深⼊了解业务后洞见
的业务需求。

特点是及时、有效、业绩导向。

3、内部改进及能⼒提升这是基于HR前台和后台的关系。

HR部门的产品化，将不确定性问题向确定
性问题的转化。

将业务不断提出的需求提炼总结给后台，形成产品。

特点是反馈、迭代、改进。

从交互全过程来看，HRBP存在双重⾓⾊：对HR
部门来看，BP如何借助HR后台实现【产品化+个性化】精准服务；对于业务部门来说，BP如何做到【需求澄清-问题解决-持续改进】。

其中
，从业务视⾓来看，HRBP与业务存在三次交互：1、提出问题即提出需求，HRBP对业务提出的或挖掘到的业务需求，反馈给HR后台。

2、
解决问题在获取实际问题场景后的⼤量交互过程，是解决⽅案不断渐进、修正及需求的澄清，为输出产品前提准备。

3、输出产品HRBP通过前期的澄清和凝练，输出定制化的产品。

这个产品应该是可以解决业务共性化的问题，并随着业务需求及企业战略调整，迭代产品。

通过以上⽂章，我想⼤家应该可以从⼤的框架上对BP的定位和⼯作范畴以及原理有⼀个整体的认知和了解，也可以从功能和原理上去鉴别⼀个企业的BP变⾰是否落在了实处，起到了作⽤。