怎样做好企业流程设计？
流程 ESEIA五字口诀
流程| ESEIA五字口诀——如何优化流程管理中的无效活动？对于流程中的一些无效活动，除了删除不做以外，还能怎么优化呢？流程管理专家认为：根据ESEIA五字口诀进行优化。
我们有时发现，在审批流程的过程中往往会出现许多可疑的迹象，针对这些可疑活动，领导应该批还是不批？我们可以进一步来分析，这些活动到底是必要的，还是可以被优化的。
如果要优化，我们可以按照ESIA进行。
ESIA是eliminate，simplify，integrate，automate的缩写，其含意分别是清除、简化、整合、自动化（见表），这是减少流程中非增值活动，并且调整流程核心增值活动时非常实用的一个操作原则。
一、E（eliminate）：清除主要指清除企业现有流程管理内的非增值活动。
非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除的应该是多余的非增值活动。
因而在设计流程时，对流程管理的每个环节（或要素），可以思考“这个环节为何要存在”、“这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗”、“它的存在直接或间接产生了怎样的结果”、“清除它会解决怎样的问题点”、“清除它可行吗”。
通过一系列的问题，来着手判断是否为非增值环节，是否多余，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。
如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响，是重新设计流程的主要问题。
过量产出。
超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地占用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。
活动间的等待。
指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。
带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。
不必要的运输。
任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪费了员工时间，增加了成本。
反复的加工。
在公司运营流程的实际运作中，很多产品或文件会被多次处理。
那么这些处理工作增值吗？如不增值是否由于产品设计不佳或流程不完善？多余库存。
设计法则100条
好设计如何诞生:做出好设计的100个建议设计师：onhoo / 来源：第一财经周/ 发布时间：2012年01月17日/ 点击数： 5359好设计有吸引人心的力量。
你会发现那些甚至只是看上去好的设计，都可以让人支付更多溢价。
但真正好的设计，是用独特的视角和智慧不断修正生活里各式各样的漏洞，为生活提供美感，当然，也能帮助公司塑造品牌。
设计师米奇·考波尔在那本1990年出版的《软件设计宣言》里说：“设计师之所以受人爱戴，是因为他们掌握了人们想要的某些东西。
”支付溢价的人不仅仅是普通消费者，越来越多的公司愿意把设计费用加入自己的财务报表，他们聘用专业的设计咨询公司，购买创意团队们的几十个工作时，甚至愿意达成销售利润分成的战略合作。
尽管青蛙设计Frog、Continuum、这样的公司告诉《第一财经周刊》，他们的中国客户依然更希望获得即时见效的设计方案，但的确有越来越多的公司不仅仅把设计看作产品的附加属性─他们更希望从源头解决问题，让自己的产品与众不同。
创造与众不同的东西的人，有时候需要有一些“事情为什么是这样”的直觉：为什么取暖器加热非得散发出灰尘烧焦的味道？为什么耳机线总是穿来绕去乱做一团？1980年代，英国政府研究员简·富尔顿·苏瑞（Jane Fulton Suri）因为帮助改良割草机而减少消费者使用事故而名声在外（很多人因为分不清把手和开关把脚趾割伤），但她依然觉得遗憾：我总是在东西被设计完成之后才去研究，但问题已经发生了。
后来苏瑞结识了刚刚开办IDEO设计公司的戴维·凯利（David Kelley），并把她的洞察力加入到设计前期研究和模型制作中去─这是人类学家思维进入IDEO的起点。
诠释直觉的最好例子是史蒂夫·乔布斯。
IDEO另一个创始人、戴维·凯利的弟弟汤姆·凯利（Tom Kelley）对《第一财经周刊》说：“有些人追随他们的直觉。
业务流程工作规划4篇
业务流程工作规划4篇业务流程工作规划4篇時间简直稍纵即逝，大家的工作中又进到新的环节，为了更好地将来更强的工作中发展趋势，现在是时候抽出来時间写一篇工作规划了。
工作规划的开始该怎么写？想来这让大家都很烦恼吧，下列是我梳理的业务流程工作规划4篇，热烈欢迎阅读文章与个人收藏。
业务流程工作规划篇1一、目地：20xx年工作计划古时候孙武曾说："用兵之道，以计为代表。
"实际上，不论是企业或是本人，不管办什么事情，事前都应该有个准备和分配。
拥有方案，工作中就拥有既定目标和实际的流程，就可以融洽大伙儿的行動，提高工作中的自觉性，降低片面性，使工作中井然有序地开展。
方案对工作中不仅有指导意义，又有促进功效，搞好工作方案，是创建一切正常的工作中纪律，提升工作效能的关键方式。
做为一个管理人员，务必了解你的单位的工作目标与总体目标，确立方位，了解自身的工作职责，怎样来做好这种工作中，什么人来干这种工作中，工作进展如何分配，把握什么能够应用的資源？一个管理方法党员干部根据工作规划，运用能够应用的資源，统筹协调，依照事前设置对策、方式、进行時间与规定，进行各类工作规划。
这就展现了你的管理能力与工作能力。
二、工作规划的五大标准：1、对上承担的标准。
要坚决贯彻上级领导的重要批示，听从全局性权益，抵制本位主义。
2、行之有效的标准。
要从具体情况考虑定目标、定每日任务、定规范。
3、博采众长的标准。
普遍倾听意见、兼收并蓄，许多人参加，抵制以偏概全。
4、突出主题的标准。
分辨分清主次，突出主题，由点到面，不可以眉毛胡子一把抓。
5、防范于未然的标准。
注明有关维护或是提防的对策。
三、市场调研、方案：1、依据市场需求和工作能力、客观性、科学研究的制订出销售任务,2、争得一年内调研完全部息烽县、镇、乡、村的公司、战场、煤矿业及独享机器设备状况。
3、企业会适度做出工作规划，制订出月方案和周工作计划，并按时与业务流程有关工作人员大会沟通交流，保证各业务员的素养及专业技能提升。
流程管理三部曲
流程分析和设计的一般步骤第一步：首先要找到流程的客户流程的客户一般包括内外部客户，不能简单的把流程上下端接口岗位当做客户，要尽可能站在整个公司流程系统的角度去看待本流程的客户。
可以找一些客户代表进行访谈，分析客户是如何看待此流程的，客户对此流程的价值期望是什么。
第二步：讨论并确定流程的目的一般从流程产出的接受者即客户的需求与公司经营管理要求两个方面来分析。
同样一个流程，不同的目的决定了流程路线的设计和效果。
第三步：把流程的每一个目标分解成量化的目标，并找出关键控制点要求做到具体可测量，一般可以从质量、成本、速度、风险和数量等几个维度去设定。
目标一般可以作为流程绩效评估的标准。
第四步：任命流程所有者1.流程所有者的定位流程所有者是对流程整体绩效负责的人或团队，流程所有者具体职责为：（1）负责流程的设计，保证流程方向正确、方法正确、规划明晰有效。
具体工作表现为新流程的建立与旧流程的梳理（2）负责流程的推动实施，确保流程执行到位。
具体工作表现为流程的宣贯、培训，流程的稽查和纠偏（3）负责流程的绩效评估与考核。
具体工作为流程绩效评估、分析与采取纠正措施，对流程团队的流程绩效考核。
（4）负责流程跨部门问题的处理（5）负责推动流程持续优化，提升流程竞争力（6）与其他流程所有者一起合作推动高阶流程绩效的改善概括而言，流程所有者的职责就是推动流程PDCA闭环运作2.流程所有者的权利流程所有者要承担相应的职责需要有配套的权利。
（1） 所有者要有流程设计的审批权。
（2） 要有向流程团队下达计划与工作任务的权利。
（3） 要有绩效考核权。
（4）要有流程调整、变化的决策建议权第五步：明确岗位职责职责的分配原则如下：明确流程整体效益最大化；职责明晰，不重不漏，不扯皮权责利对等原则让胜任和最想得到结果的人去执行第六步：确定流程线路，画出流程图流程图应该如何画？一个简单的问题实际上困惑的人倒是不少。
我们一般建议用微软的Visio画图软件的“跨职能流程图”模板。
做方案策划步骤
做方案策划步骤（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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战略规划的主要内容有那些,具体流程是怎样的
一个公司要发展必定要先做好公司的战略规划，那么战略规划的主要内容有那些呢？具体流程又是怎样的呢？战略规划包括以下主要内容：1、公司概况重点介绍公司的发展历史、现行组织结构框架、公司法人治理结构、经营业务构成、主要经济指标分析。
2、环境分析着重从宏观（PEST）、中观（行业五力分析）、微观（产品市场竞争波士顿分析法）三个层次的环境来加以研究，运用SWOT分析法旨在发现机会与威胁为战略制定和战略实施提供客观依据。
尤其要突出顾客需求及其变化趋势的分析、行业特点与发展趋势、本公司所具有的优势与劣势等方面的准确的分析和判断。
3、公司战略指导思想与目标定位幸福云在与公司高层充分沟通意见的基础上，了解他们对公司愿景、使命、战略指导思想的初步看法。
由于愿景、使命、指导思想直接关系到公司具体战略的选择和设计，所以公司战略指导思想、战略依据、目标定位的内容经过反复讨论、广泛征求意见后凝练而成。
尤其是公司发展体系的制定，既要有总体发展目标，也要有分事业部、分职能、分年度的具体目标。
4、公司战略方案选择在一个规模较大的公司内，撰写战略规划方案既要有公司总体发展战略，也要有经营单位的具体战略。
在一个规模并不大的公司里，也要有发展战略的总体构想，并尽可能地按职能领域（如营销战略、生产战略、人力资源发展战略、研发战略、财务与筹资战略、国际化战略）分别进行撰写。
5、公司战略的实施计划在选择了战略类型以后，应当根据公司现实情况，幸福云教育从促进公司发展的角度，提出具有前瞻性的具体实施方案。
该部分应当包括以下内容：体制与机制的创新、核心竞争力的培养方案、组织结构的调整和扩充计划、产业纵向整合的方案、产品结构的调整和拓展、投融资计划、人力资源开发计划、企业文化建设方案等。
6：保障措施从提高战略规划可操作性的角度、战略咨询者还应当提供切实可行的保障性措施以及应当引起公司管理层注意的事项。
例如，广泛宣传发动、注意组织引导、科学分解任务、推进依法治企、支持和谐发展观，从而最大程度保证战略方案得到实现。
方案策划流程及步骤
方案策划流程及步骤方案策划流程及步骤（9篇范例）方案的目标和方向是整个策划的基础，必须清晰明确，能够为执行者提供明确的方向。
这里提供优秀的方案策划流程及步骤，方便大家写方案策划流程及步骤参考。
方案策划流程及步骤篇1一、促销活动时间：8月1号—10号，地点：x市场2排15—16号。
二、促销活动标语()：迎金色奥运，宜华倾情大酬宾。
三、活动销售目标：20单，约15万元以上。
四、促销策划核心：通过奥运会开张这一人人振奋的背景，在人员引导、店面重新布局、特价、导购员正确导购等一系列活动的配合下，激起潜在客户购买欲望，达到实现销售的目的。
五、活动的安排1、悬挂彩幅3——5条，在康居市场办公楼的墙上，依次再在通向门面的路上悬挂。
"宜华木地板实木地板专家"、"宜华地板唯一上市的实木地板厂家"、"质量通天下，宜华地板中国地板唯一出口免检的企业"。
2、人员散发宣传页，让业务人员四人在康居木地板市场流动，见客户摸样的人就发宣传品，声称到店询问价格的买不买都有奖品(届时可发一个打火机之类的小礼品)、特价活动大酬宾等等。
并让客户记住是自己介绍到店的，交易的该笔业务给予此业务人员提成。
3、店面活动：a.特价酬宾两款88元、99元(可选库存大的两款)。
b.凡是购买超过60平米以上的，赠送100元的来回出租车费用。
c.交全款的，一律打8折优惠(除特价货物)。
d.总经理签单优惠一天再返利5%的现金。
以上文字写在临门右手的pop招贴板上，供到店顾客观看。
4、展板宣示。
展板规格x800(㎜)，一块放在东门左侧(右边是pop画)，内容是宜华公司简介，有文字、宜华城鸟瞰图、领导人参观图。
一块放在西门右侧，内容是宜华公司成长足迹，用列举方式说明其取得的巨大进步。
5、导购员可以增加两名，最好统一服装、加戴胸牌。
店内放音响，可以是宜华产品的介绍，可以是轻音乐。
导购员记下潜在客户的信息。
流程优化的五种基本方法
流程优化的五种基本方法导读：什么是流程优化？流程优化就是在流程设计以及实施过程中，通过对流程进行改进，来取得一个最好的效果，这就是对现在的工作流程的梳理，完善以及改进的过程，被统称为流程优化。
对于流程的优化，不管是对流程整体的优化还是说对中间部分的改进，例如减少环节，改变时序等等，都是通过提高工作质量，提高工作效率以及降低成本，降低劳动的强度，节约能源消耗，然后保障产品的安全生产以及减少污染，流程优化的基本方法分为五种。
第一、标杆瞄准法这个标杆瞄准法又叫做benchmarking，它是指企业把自己的服务，经营实践，产品以及成本，和很多在相关方面表现非常优秀有成效的企业做比较，改进自己的企业经营业绩不间断的精益求精的过程。
第二、DMAIC模型DMAIC模型，其实是实施6SIGMA的一套操作类方法，DMAIC管理中最经典以及最重要的管理模型，重点就是特别的侧重于已有的流程优化管理质量。
第三、ESIA分析法ESIA分析法是一种以新的结构方式为使用用户们提供价值的增值，反映到具体的流程设计上来，要尽可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动，而基本原则就是ESIA，而ESIA分析法就是要建设流程中非增值活动的一个实用性的原则。
第四、ECRS分析法ECRS分析法其实是取消ELIMINATE,合并COMBINE,调整顺序REARRANGE。
简化SIMPLIFU的一个缩写形式。
第五、SDCA循环SDCA循环其实就标准化的维持，就是标准化，执行，检查以及调整总结的模式，它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并且在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。
而且为了确保准确性。
SDCA循环的目的就要实现这个流程的标准化以及稳定现有的流程模式，使整个过程能够满足用户的愿望以及需求。
浅谈流程优化方法所谓无规矩不成方圆，各种事物、各种活动都有一定的规律及规则。
当然企业也不例外！拥有一个标准的流程，企业员工才能按章办事。
流程图的绘制方法
流程图的绘制方法生活中的一条原则：如果一件事情我不能在5分钟之内解释清楚，我就不会去使用它。
——菲利普·克罗斯比（由公司经理转成的福音传道者）流程图的有关问题1．流程图的通常画法——矩阵式流程图表3－1一般用英文字母表示，比如总裁用Ａ，部门总监用Ｂ，生产管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，营销公司用Ｅ，工厂或者子公司用Ｆ等等。
纵坐标是时间顺序，即先做何事，后做何事，按照时间顺序编为1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。
2．流程图的层次◆第一个层次是公司级的。
即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。
◆第二个层次是职能部门的。
例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。
◆第三个层次是某一个部门内部的。
例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。
3．流程图的编号◆公司代号——×（表示第×个层次）——×××（表示第×个层次的第×××张图）。
◆编号为管理信息化提供依据。
◆在ERP等系统里，编号代表节点。
◆节点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。
◆流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级。
◆标明流程图的页数。
◆注明流程的主管部门。
4．图示方法◆流程图不要太复杂，一般只用三种图形：■第一种图形椭圆，只表示开始和结束两个节点。
■第二种图形矩形，表示任务。
■第三种图形菱形，表示判定。
例如审批这种环节都用菱形。
◆进口、出口与交叉通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如果只有进口没有出口，或者只有出口没有进口，都说明流程图有问题。
一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线表示结束。
例如某计划总裁批准后，交档案室存档，就要用虚线和表示结束的椭圆形连接。
两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未相交，不存在节点。
5．管理标准和管理表单管理标准是一种表格，与流程图相匹配，是对流程图的解释。
企业转型的必修课顶层设计六要素
企业转型的必修课：顶层设计六要素迅速变化的经济和产业环境，让每一个人都感到了难以喘息般的压力，巨型公司如诺基亚也会轰然倒下，中小企业在快速变化的市场环境中，更是有朝不保夕的危机感。
互联网尤其是移动互联网摧枯拉朽般的行业扫荡，让所有人感到岌岌可危，而如雾里看花般的全球经济变化，又让参与其中的人不知如何找到新的方向。
如果说上一个时代企业家可以用一招鲜吃遍天，或者用远大理想和愿景去感召团队，来取得早期成功的话，今天面临快速变化的形势，强调企业的系统设计，也就是我们通常所讲的顶层设计就变得尤为重要了，尤其在快速转型的时代，顶层设计更是使企业取得成功的关键。
企业的顶层设计在这个时代包含哪些内容?根据我为企业提供咨询服务的经验和实践，有六大要素非常关键。
把握这六大要素和这些要素之间的关联，将使我们可以从全局看到企业未来发展所必须的管理基础，并且在要素匹配上进行系统的设计和资源的协调。
根本是领导力转型成功的企业源于成功的领导者，以及领导者率领的强大团队，失败的企业几乎无一例外都是因为在关键时刻，领导者不能够发挥关键的作用，或者他们的领导才干用错了地方而导致的。
企业转型，根本上来讲是人的转型、是领导者观念的转型，在这其中有几项非常关键的领导者特质是必须重塑的。
这些特质包括拥抱变革的开放思维、创新创业的精神、强大的学习能力、果断的行动，以及为获得事业的成功所具有的不屈不挠的热情和将这热情传导给团队的那种卓越的沟通能力。
有人会说这是一个全能型领导者必须具有的领导力素质吧?没有错，具有了这样的领导力特质我们会很有信心，在变化的时代依旧获得成功，如果没有，我们就要谨慎地问自己，我们凭什么带领团队、带领我们的企业走向新的未来?作为顶层设计的第一个环节，企业要能够重新识别和思考，如何获得新的领导能力，并且在企业层面上去培养更多杰出的领导者。
仅凭一己之力包打天下的时代已经过去了，今天我们看到很多企业的轰然倒下或者很多企业的苦苦挣扎，其根源上就在于整体领导力的缺失。
管理者的六项基本工作
管理者的六项基本工作管理者的六项基本工作有效管理者应该完成的六项任务一名有效管理者应该完成的六项任务。
第一项任务：制定目标制定目标原则：1、制定尽量少的目标。
2、制定具有挑战性的目标。
3、把目标尽量地量化。
4、目标和你的措施、资源要相匹配。
5、尽量设置短期的、具体的、小的目标。
6、目标应该有书面的记录。
第二项任务：组织实施设计自己的组织结构和流程需回答的三个问题:1、我怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。
2、我怎么设计，才能够让我的员工能够更好的完成他要完成的任务。
3、我怎么设计，组织结构能够让高层完成他应该完成的任务。
组织架构完成后，把事情具体到个人的方法：1、把要做的事情列出来。
2、设计一些有具体的人来负责的岗位。
3、办法把要做的事情和这些岗位配合起来。
差劲的组织的征兆：1、设置过多的层级。
2、大量的跨部门的协调。
3、召集大量的人员开大量的会议。
4、同一职位上的人员过多。
5、所谓的助手或者是协调人的增多。
6、设置的一些岗位不合理。
做好决策需注意五点：1、弄清楚问题所在，否则决策无效。
2、逼迫情况下作出的决策，通常不是好的决策。
3、应该知道除了我们知道的选择之外，一定还有其他选择。
4、实施比决策还重要。
5、决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。
完整的决策的流程：1、要发现正确的问题。
2、了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果。
3、根据风险和后果来作出决策。
4、做完决策之后是实施。
5、实施之后是不停地反馈。
6、根据这个反馈，我们去调整我们的决策。
第四项任务：监督和控制如何做到有效监控：1、只监督和控制最重要的环节。
2、从监督的方法上来看，通常要抽查，而不一定要逐一地检查。
3、监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。
4、监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。
做好控制的六个步骤闭环：1、确定控制的范围：重点范围是成本的控制、业务流程控制和风险控制。
业务流程设计与优化工作管理手册
P r o v id e P e r s o n n e l S u p p o rt
P r o v id e T e c h n o lo g y
S u p p o rt
C u s to m e r
M a rk e t R e s e a rc h
P a te n t O ffic e
C u s to m e r
S u p p lie r
paym ent s u p p lie r in v o ic e
p ro d u c t / m a rk e t
p ro m o tio n s
c u s to m e r w a n ts / needs, s a tis fa c tio n s u rv e y s
生 产 部 门 /职 能
A c tio n
A c tio n
A c t i o市 n 场 拓 展 流 程 A c t i o n
财 经 部 门 /职 能
发 货 部 门 /职 能
行为 行为
业
行为
务
行为
流
程
行为 行为 行为
行为
A c tio n
A c tio n
行为
客户订单履行流程
行为
A c tio n
组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情
高效的团队合作 关注有效输出； 关注顾客的需求和满意； 关注整体目标的实现；
员工
顾客
活动
需求
1
活动 2
活动3
产 品 /服 务 输出
组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板
关于设计部流程建设的几点建议
关于企划部设计工作的几点建议近一年的时间里，设计部随着公司的发展，转型为企划部。
虽然部门的建设还不太完善和成熟，但也在公司领导的关注下逐步的发展。
我于去年3月份进入公司企划部担任设计的工作，现结合我个人从事设计行业7年的经验仅仅针对企划部设计工作中发生的问题提几点建议。
一、工作中出现的问题（1）人员问题：随着新品牌的建立、销售工作的开展，需要同步进行的设计工作也增加了很多。
设计人员的不足导致设计进度缓慢，或多或少的影响到产品销售。
怎样吸纳和留住优秀的设计人员也是企划部现阶段的一个首要问题。
（2）工作流程：现阶段企划部工作流程还不太成熟，工作安排交接以及责任划分不明确，导致很多不必要的浪费以及低效率。
（3）管理模式和考核机制：设计是把一种计划、规划、设想通过视觉的形式表达的工作，工作性质相对抽象，很难用数据的形式来体现其存在的价值，一直以来在很多单位都把设计部当做一个后勤部门。
用后勤部门的管理模式和考核机制去考核。
虽然便于公司管理，但是很大程度也束缚了设计人员的思维和创造能力，很容易滋生设计人员对工作敷衍或者人员流失的情况。
近期，公司2次上调了企划部薪酬、调整了考核的方案，我也感受到了公司对我们设计工作的重视。
但我觉得单纯靠金钱的方式来刺激员工的工作积极性只能治标而不治本，短期内会有一定的成效，但长期来说并不为一个最好的方式。
就我个人的从业需求和最近几日面试情况来看，大部分设计人员，在得到一份满意的工资待遇之外，更看重的是能否在本公司有一个提升自己能力的机会以及公司环境和企业文化。
与金钱的刺激相比，公司给员工的归属感和参与感才是调动员工工作热情和吸纳优秀人才的关键。
针对以上的情况，对设计部今后的工作提出一些设想（1）完善企划部工作流程，责任划分明确（详见附表1）（2）根据市场价格将制定设计价格表，把抽象的设计工作赋予一定的价值。
各部门提交设计申请单时，同时按照市场价格交付设计部公司内部虚拟支票或记账簿上签字确认。
我们应当怎样做需求分析：业务流程分析
我们将从客户调研现场拿回来的需求，经过一番功能角色分析，整个系统的整体脉络与轮廓已经被勾画出来。
在这个过程中，我们首先将系统划分成了几个功能模块 (如果系统规模较大，还应先划分为几个子系统，然后再划分出各个功能模块)。
然后，我们为每个功能模块绘制用例图。
用例图是站在用户角度去观察的系统，即系统为用户提供了哪些功能，这就是功能分析。
同时，这些功能是为哪些用户服务的，这就是角色分析。
我们绘制的用例图应当能够为用户所理解，这也是UML 其中的一项核心思想——与客户形成统一的、能够相互理解的语言，这对于需求分析过程中与客户的沟通是大有好处的。
但形成对系统的整体轮廓，对于软件的需求分析来说是远远不够的。
许多软件最终失败的非常重要的原因就是对需求分析过于草率、浮于表面，而没有深入细致地去分析，往往到了项目后期才把需求搞懂，才发现真正的需求与起初的认识大相径庭，才恍然大悟需求原来是这样，而往往那时已经追悔莫及了。
这样的经历相信你也有过吧。
所以，我们一定要沉下气来认真仔细地做需求分析，一定要做到位。
同样，细化需求也需要一定的方法与思路。
一般来说，我们可以有两个方向细化需求：业务流程分析与业务领域分析。
这里，我们先谈谈业务流程分析吧。
如果我们现在做的需求分析是一个企业信息化管理系统，毫不疑问，我们的软件系统就是在模拟企业已有的那些业务流程。
在现实世界中，企业是按照怎样的流程来管理，我们的软件就应当去模拟这样的流程。
但是，我们的软件不可能也不必要完全去模拟这样的流程，在这个流程中的有些环节是应当由软件去模拟的，但有些环节则是应当在系统之外，由人工去完成的。
我们进行流程分析，就是要求分析哪些是系统之内的，哪些是系统之外的。
我曾经做过一个疑点信息库系统。
该系统模拟的原有业务流程是这样的：高层纪检方面的领导通过信访、举报、数据查询分析等方式发现了一批问题，然后将这批问题制作成一套调查清册，亲自或者交由下级相关单位，下到基层去调查问题。
DMAIC方法及在流程分析、设计与优化中的应用
抓住企业的短板或 流程存在的问题
评估与优化
实施与控制
明确改进目标
设计流程优化 方案或解决方 案
我们需要在原有问题分析逻辑的基础上，进一步引进 定量化的分析方法与工具
9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。21.8.1521.8.15Sunday, August 15, 2021
CTQ－Critical To Quality，即关键质量特性。 • 客户的声音不一定很清晰，由于专业水平等诸多因素的限制，我们必须把客
户的语言转化为自己的一些指标，是对客户需求的“提炼”。
• 例如：客户抱怨我们的服务质量不高！对于服务质量，客户关注的到底是什么？是响应的及时性 ？是问题解决的彻底性？是服务态度？是解决问题的时间？还是现场培训？等等。
真的了解客户吗？
注意点 • 这些信息真实吗？ • 这些信息是最新的吗？ • 这些信息具有代表性吗？ • 这些信息足够吗？ • 尚需要哪些信息？ • 何种客户满足了客户需求？ • 何种需求无关紧要； • ……
客户需求的Kano模型
目的：并非所有的客户需求对所有的客户都同等重要，Kano分析用来决定哪 一个客户需求是最重要的。Kano分析能够帮助我们将不同的客户需求排序 ，以决定哪一个需求具有最高的优先级别！
如何获取客户的声音（VOC）
客户：
• 客户是接受或使用我们的产品或服务的人； • 客户分为内部客户与外部客户两种； • 内部客户：组织内部接受或使用我们的产品或服务的人，如流程下道工序是上道工序的客户； • 外部客户：组织以外接受或使用我们的产品或服务的人，如使用固定电话的人群是我们的客户；
获取VOC的方法 • 正式的会谈，或非正式的沟通； • 客户投诉； • 服务部门的报告； • 市场调查； • 竞争对手调查； • 客户满意度调查； • 头脑风暴（内部客户）
制定服务清单,完善工作流程,
制定服务清单,完善工作流程,全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：制定服务清单，完善工作流程，是提高企业管理效率和服务质量的重要举措。
服务清单是指对企业提供的服务进行明确的定义、细化和规范，从而使客户和员工都能清晰地了解服务的范围、流程和要求。
而完善工作流程，则是指对各项工作进行系统化、科学化的管理和规范，以提高工作效率、提升服务质量。
制定服务清单并完善工作流程的重要性不言而喻。
服务清单的制定可以确保企业的服务模式具有标准化和可操作性，对于企业的日常运营具有重要的指导作用。
清晰的工作流程可以使员工在工作中更加明确自己的职责和任务，提高工作效率，降低工作失误的可能性。
完善的服务清单和工作流程也有助于提高客户满意度，增强企业竞争力。
在制定服务清单时，首先需要对企业的服务进行全面梳理和归类。
将企业提供的各项服务分门别类，逐一进行定义，并确定服务的流程、时限、质量标准等。
对于涉及多个部门或岗位的服务，还需要明确不同岗位的责任和协作方式。
要充分考虑顾客需求和服务亮点，确保服务清单的全面性和客观性。
制定服务清单需要引入先进的管理工具和技术手段。
这包括制定信息化服务清单、通过互联网和移动端实现服务清单的在线管理、利用大数据分析客户使用服务的偏好和需求等。
借助科技手段，能够提高服务清单的管理效率，降低成本，增强服务的可追踪性和可控性。
除了制定服务清单，完善工作流程也是提高管理效率的重要一环。
要完善工作流程，首先需要对各项工作进行流程化设计。
对于常规性的工作，可以制定标准作业流程(SOP)，并对各项工作进行分类和节点设置，明确每一个环节的责任人和所需时间。
需要引入自动化的工作流程管理系统，对工作流程进行全面的规划、监控和协调。
通过工作流程系统，能够实现任务的自动分配、自动提醒和自动汇报，提高工作的透明度和效率。
完善工作流程还需要加强对员工的培训和指导。
员工是工作流程中最重要的执行者，他们的素质和执行力直接影响到工作效率和服务质量。
目标业务流程设计的指导思想与原则
目标业务流程设计目录第二部分目标业务流程设计 (1)2.1目标业务流程设计的指导思想与原则 (3)2.2目标业务流程设计总体框架 (5)2.3目标业务流程清单 (8)2.4目标业务流程优化要点 (10)2.4.1 核心问题二（品牌运营与部门联动）的优化要点 (10)2.4.1.1 从概念、目标、管理三个方面，明晰品牌发展框架。
(12)2.4.1.2 部门之间有效联动，充分体现“品牌至上”的思想。
(13)2.4.1.3 品牌运作关键环节的内部活动进一步填补完整 (14)2.4.2 核心问题三（“客户-计划-供应商”的联动）的优化要点 (16)2.4.2.1 强化客户关系管理意识，快速响应客户 (16)2.4.2.2 计划体系面向订单，明晰预测/目标/计划/执行结果的关系，原烟采购战略化 (20)2.4.2.3 供应商管理、价格管理与采购业务分离并且强化 (28)2.4.3 核心问题四（“财务管理强势不足”）的优化要点 (33)2.5目标业务流程描述 (39)2.1 目标业务流程设计的指导思想与原则本项目的目标业务流程优化，结合长烟实际，遵循以下指导原则：❖以“长寿企业”、“可持续性发展”的战略定位及“3A.HOT”为指导❖以市场为导向，品牌至上❖计划管理整合，指导（而不是强制）业务运行❖部门联动运作，发挥团队优势❖加强监督职能，业务执行与监控相分离，职责分工明确❖供应商关系建设朝向长期战略伙伴发展❖财务业务紧密联系，监控明确有力❖信息共享整合，支撑（而不是约束）业务运行❖流程改进持续化、长期化同时，根据业务流程重组的以下基本原则开展工作：❖“流程管理”。
强调企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，避免由于职能分割而造成的管理上的真空，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。
❖“增值活动”。
强调“ESEIA”，业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。
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解决
所以，我们在做方案、流程、制度的时候就应当要 考虑到执行方面的能力，暂时不能执行或无操作性动作 的流程文件，我们宁可不做；做出来的方案、流程、制 度不能够长期执行，也不需要浪费时间。我们要做的， 就是把能掌控住的流程脚踏实地地执行下去，而不是有 头无尾地浪费流程设计。
谢？
乔诺商学院
很多企业在流程、制度、方案的设计上下了很大的功夫， 甚至在会议上争论最多的就是“这个方案哪里没做好”、 “这个流程哪里还有漏洞”……我们试图很认真地将流程、制 度、方案设计到最完美，其实这里就有一个很大的误区，我 们错误地认为将流程、制度、方案设计到最完美后就能够保 证执行。其实，只是规划好流程是远远不够的，我们需要做 的，是探究如何将它执行做好。
有的企业前面一份流程文件还没有 执行，便再出一份处罚制度去促使其执 行。其实我们在以这种指导思想做文件 的时候，潜意识里面就已经认为只要流 程、制度、方案设计好了，相关问题就 能解决了。但事实上，这份完美的流程 规划根本得不到真正力度的实施和执行。
乔诺商学院
问题
企业的流程不在于多，而在于执行，企业不缺流 程制度，缺的是执行，很多企业都通过了ISO，但是 把ISO文件仅仅当成是应付客户检查的工具，每年都 是客户要审厂的时候才让各个部门找专门的人来将 文件、表单补全，客户验厂完毕以后就又锁到柜子 里面去了，做成了一个拿来应付的工具，而不是视 其为一个很好的管理工具。