领导一碗水端平 员工就觉得公平了吗？
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从历史经验来看，领导身边有几位信得过的心腹重 臣，通常被认为是有必要的。但另一方面来看，公平向来 在中国各个阶层都是非常重要的价值诉求，“不患寡而患 不均”的理念影响深远，平均主义思想盛行。在这种环境 压力下，许多领导者为了不予人以话柄，喜欢宣称自己 “一碗水端平”，不偏不倚地对待下属。那么，领导既要有 得力干将，要和其他人区别对待，又不能罔顾公平，对待 下属应该一视同仁，这的确是对领导艺术的一种考验。
有别，概括地说，有以下三类影响因素。
第一类是下属的特征，那些知识、技术与能力出众的
2018.10 HARDWARE
68
Focus
下属更可能为领导所倚重，成为领导麾下的得力干将，另 外工作中积极主动、甘愿奉献和乐于助人的“好公民”，也 会博得领导的欣赏与认可。
第二类是领导的特征，比如领导的个性和领导的行 为风格，采用权变奖励行为和变革型领导风格，就意味着 领导一碗水不端平。
俗语说“皇帝爱长子，百姓爱幺儿”，无疑自有其道 理。身在职场，有些人可能发现和自己同时入职的小伙 伴，更得领导赏识、信任和支持，承担了更多的关键任务， 顺理成章地升职加薪。于是，惊觉自己正在被同龄人抛弃 的同时，开始抱怨领导偏心，心生羡慕嫉妒恨，工作干劲 和业绩都出现了滑坡。当然，也有些人认为员工本来就分 为英才和庸才，领导的区别对待可以理解。那么，领导区 别对待下属究竟会产生怎样的影响？这和领导选择区别 对待的标准是否有关？
F ocus 管理论坛
领导一碗水端平 员工就觉得公平了吗？
界面网
如果按照工作表现，采取不同方式对待员工，他们是 可以接受的。
任何一个集体中，尽管掌握权力或资源的人总说“一 碗水端平”，但似乎这个碗总也端不平，总有个别人更得 宠。仔细一想，这种现象是普遍存在的，可以说是“有人的 地方就有江湖，就有一碗水端不平”。
要不要一碗水端平？两种截然相反的结论
有两种视角可以帮助我们解释领导区别对待下属的
影响：组织公平视角和角色配置视角。视角不同，得到的
推论恰好相反。
从组织公平视角来看，领导与不同下属之间的工作
互动关系存在差异，对于少数“圈内人”，领导与他们沟通
更频繁，寄予的期望值更高，俨然是在培养未来接班人。
对于“圈外人”，领导只是希望他们履行基本工作职责，完
第三类是领导和下属之间的关系特征，相似带来相 吸，比如，与领导出身相同、年龄相仿、三观相近或者志趣 相投的下属，更容易成为领导的“圈内人”。
上述三类因素相当于三套不同的标准，领导据此去 评价下属，与之建立亲疏有别的工作关系。从“姿势”上 看，领导是一碗水没有端平，但“碗不平”背后的考量不 同。哪个或者哪些原因，能让下属理解和接受领导的用人 之道，对领导区别对待的做法感到公平合理？
因此，领导必须平衡好一视同仁和区别对待的关系。 一视同仁也好，区别对待也罢，出发点应该是为了实现组 织目标，唯此才能把看似矛盾的领导行为统一到组织利 益层面。
在此基础上，一视同仁意味着领导对待下属要持之 以公正，不偏不倚，为下属创造公平竞争的机会，尽量减 少圈内和圈外的差别，更要戒除偏私偏信的“小圈子”。区 别对待意味着领导并不必然要“一碗水端平”，而应该突 破平均主义传统理念的束缚，不畏惧对下属进行差异化 的管理，尤其要将区别对待下属的标准进行合理化和透 明化，把关键任务分给最有能力的骨干，把信任留给忠于 组织的核心下属，依照下属的工作能力或贡献水平实行 权变领导。
基于表现的区别对待？我觉得 OK 刊登于《管理学报》上的一项最新研究为领导区别对 待下属的利弊争议提供了新的洞见。 基于公平视角，作者们重点关注了领导以下属的工 作表现为标准对他们区别对待的影响。他们发现：虽然领 导的差异化管理会降低员工的公平感知，破坏群体内的 程序公平氛围，但基于下属工作表现而采取的区别对待 会被下属视为公平合理，从而削弱了区别对待的消极影 响；反之，如果领导的区别对待越是不以工作表现为标 准，则越可能导致群体凝聚力涣散、关系冲突加剧以及缺 乏工作主动性等不良后果。 研究者们采用两项问卷调查的数据检验了上述观点。 问卷调查研究：研究 1 的数据来自中国台湾地区一 家大型商业银行的 23 家支行。这些支行的经理们是台湾 一所大学的 EMBA 学生，研究人员请他们协助向员工转 发问卷，以保证较高的回收率。问卷全部为匿名填写，并 向填卷人承诺保密。经过筛选后最终得到 226 份有效问 卷。研究 2 的数据来自华南地区一家大型集团公司，该企 业下设 38 家子公司，业务范围覆盖了设计、制造以及电 力工程建设等领域。在征得集团公司 CEO 的同意后，研 究人员从 38 家子公司中随机选取了 10 家开展实地调研。 在每一家子公司调研时，随机选择 4—6 个部门，鼓励员 工来参加匿名问卷调查。经过 2 周时间后，最终收到来自 41 个部门的 192 份有效问卷。 分析结果表明，当领导越少根据下属的工作表现（工 作绩效和组织公民行为）加以区别对待时，区别对待下属 会破坏群体内的公平氛围，导致出现群体凝聚力涣散、关
系冲突加剧、群体缺乏主动性等不良后果。 管理启示录
这篇文章聚焦于领导在工作中与不同下属之间关系 的差异性，它不同于中国人所理解的“关系”概念，因为 “关系”更多地反映了发生在工作之外、以人际交往为基 础的私人关系。但中国是一个特别强调“关系”文化的社 会，上下级在工作内外的关系并不独立。领导工作关系中 的“圈内人”，可能和工作之外的私人关系圈子有很大的 交叠，形成了“圈内圈外”的身份之分以及与之对应的待 遇之别。
度部署攻防力量，在那些“只许成功，不许失败”的关键时
刻，教练看得上的和信得过的队员能顶上去屡建奇功，所
以队员们除了场上踢的位置不同，也有主力球员和板凳
球员之分。通过角色分工和量才而用，领导将任务和资源
配置给最合适的下属，差异化的管理方式能促成更积极
的结果。
为什么亲ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ有别？
领导和下属之间的工作互动关系之所以会出现亲疏
成分内工作任务，并没有过多地关照，显然与“圈内人”得
到的待遇相差悬殊。这种人为制造出来的区别对待，会让
下属认为领导处事不公，抱有“努力也未必得到回报”的
悲观预期，对个人和群体都带来消极影响。
另一方面，从角色配置视角来看，作为领导，看问题
的角度和高度与下属大有不同。就像在一支足球队里，某
位队员可能吐槽自己上场时间太短，教练却是从全局角
有别，概括地说，有以下三类影响因素。
第一类是下属的特征，那些知识、技术与能力出众的
2018.10 HARDWARE
68
Focus
下属更可能为领导所倚重，成为领导麾下的得力干将，另 外工作中积极主动、甘愿奉献和乐于助人的“好公民”，也 会博得领导的欣赏与认可。
第二类是领导的特征，比如领导的个性和领导的行 为风格，采用权变奖励行为和变革型领导风格，就意味着 领导一碗水不端平。
俗语说“皇帝爱长子，百姓爱幺儿”，无疑自有其道 理。身在职场，有些人可能发现和自己同时入职的小伙 伴，更得领导赏识、信任和支持，承担了更多的关键任务， 顺理成章地升职加薪。于是，惊觉自己正在被同龄人抛弃 的同时，开始抱怨领导偏心，心生羡慕嫉妒恨，工作干劲 和业绩都出现了滑坡。当然，也有些人认为员工本来就分 为英才和庸才，领导的区别对待可以理解。那么，领导区 别对待下属究竟会产生怎样的影响？这和领导选择区别 对待的标准是否有关？
F ocus 管理论坛
领导一碗水端平 员工就觉得公平了吗？
界面网
如果按照工作表现，采取不同方式对待员工，他们是 可以接受的。
任何一个集体中，尽管掌握权力或资源的人总说“一 碗水端平”，但似乎这个碗总也端不平，总有个别人更得 宠。仔细一想，这种现象是普遍存在的，可以说是“有人的 地方就有江湖，就有一碗水端不平”。
要不要一碗水端平？两种截然相反的结论
有两种视角可以帮助我们解释领导区别对待下属的
影响：组织公平视角和角色配置视角。视角不同，得到的
推论恰好相反。
从组织公平视角来看，领导与不同下属之间的工作
互动关系存在差异，对于少数“圈内人”，领导与他们沟通
更频繁，寄予的期望值更高，俨然是在培养未来接班人。
对于“圈外人”，领导只是希望他们履行基本工作职责，完
第三类是领导和下属之间的关系特征，相似带来相 吸，比如，与领导出身相同、年龄相仿、三观相近或者志趣 相投的下属，更容易成为领导的“圈内人”。
上述三类因素相当于三套不同的标准，领导据此去 评价下属，与之建立亲疏有别的工作关系。从“姿势”上 看，领导是一碗水没有端平，但“碗不平”背后的考量不 同。哪个或者哪些原因，能让下属理解和接受领导的用人 之道，对领导区别对待的做法感到公平合理？
因此，领导必须平衡好一视同仁和区别对待的关系。 一视同仁也好，区别对待也罢，出发点应该是为了实现组 织目标，唯此才能把看似矛盾的领导行为统一到组织利 益层面。
在此基础上，一视同仁意味着领导对待下属要持之 以公正，不偏不倚，为下属创造公平竞争的机会，尽量减 少圈内和圈外的差别，更要戒除偏私偏信的“小圈子”。区 别对待意味着领导并不必然要“一碗水端平”，而应该突 破平均主义传统理念的束缚，不畏惧对下属进行差异化 的管理，尤其要将区别对待下属的标准进行合理化和透 明化，把关键任务分给最有能力的骨干，把信任留给忠于 组织的核心下属，依照下属的工作能力或贡献水平实行 权变领导。
基于表现的区别对待？我觉得 OK 刊登于《管理学报》上的一项最新研究为领导区别对 待下属的利弊争议提供了新的洞见。 基于公平视角，作者们重点关注了领导以下属的工 作表现为标准对他们区别对待的影响。他们发现：虽然领 导的差异化管理会降低员工的公平感知，破坏群体内的 程序公平氛围，但基于下属工作表现而采取的区别对待 会被下属视为公平合理，从而削弱了区别对待的消极影 响；反之，如果领导的区别对待越是不以工作表现为标 准，则越可能导致群体凝聚力涣散、关系冲突加剧以及缺 乏工作主动性等不良后果。 研究者们采用两项问卷调查的数据检验了上述观点。 问卷调查研究：研究 1 的数据来自中国台湾地区一 家大型商业银行的 23 家支行。这些支行的经理们是台湾 一所大学的 EMBA 学生，研究人员请他们协助向员工转 发问卷，以保证较高的回收率。问卷全部为匿名填写，并 向填卷人承诺保密。经过筛选后最终得到 226 份有效问 卷。研究 2 的数据来自华南地区一家大型集团公司，该企 业下设 38 家子公司，业务范围覆盖了设计、制造以及电 力工程建设等领域。在征得集团公司 CEO 的同意后，研 究人员从 38 家子公司中随机选取了 10 家开展实地调研。 在每一家子公司调研时，随机选择 4—6 个部门，鼓励员 工来参加匿名问卷调查。经过 2 周时间后，最终收到来自 41 个部门的 192 份有效问卷。 分析结果表明，当领导越少根据下属的工作表现（工 作绩效和组织公民行为）加以区别对待时，区别对待下属 会破坏群体内的公平氛围，导致出现群体凝聚力涣散、关
系冲突加剧、群体缺乏主动性等不良后果。 管理启示录
这篇文章聚焦于领导在工作中与不同下属之间关系 的差异性，它不同于中国人所理解的“关系”概念，因为 “关系”更多地反映了发生在工作之外、以人际交往为基 础的私人关系。但中国是一个特别强调“关系”文化的社 会，上下级在工作内外的关系并不独立。领导工作关系中 的“圈内人”，可能和工作之外的私人关系圈子有很大的 交叠，形成了“圈内圈外”的身份之分以及与之对应的待 遇之别。
度部署攻防力量，在那些“只许成功，不许失败”的关键时
刻，教练看得上的和信得过的队员能顶上去屡建奇功，所
以队员们除了场上踢的位置不同，也有主力球员和板凳
球员之分。通过角色分工和量才而用，领导将任务和资源
配置给最合适的下属，差异化的管理方式能促成更积极
的结果。
为什么亲ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ有别？
领导和下属之间的工作互动关系之所以会出现亲疏
成分内工作任务，并没有过多地关照，显然与“圈内人”得
到的待遇相差悬殊。这种人为制造出来的区别对待，会让
下属认为领导处事不公，抱有“努力也未必得到回报”的
悲观预期，对个人和群体都带来消极影响。
另一方面，从角色配置视角来看，作为领导，看问题
的角度和高度与下属大有不同。就像在一支足球队里，某
位队员可能吐槽自己上场时间太短，教练却是从全局角