软件业的成功奥秘

企业解决方案和大众市场软件之间的差别
软件业的演化也可以从行业分化中看出来，如图2-1所示。

两种主要的商业形式是软件（专业）服务和软件产品，而产品又分为两类：企业解决方案和大众市场成套软件。

企业解决方案产品总是需要度身定做。

(安装企业解决方案软件需要大量时间和精力)企业解决方案产品与成套软件的区别就在于需要大量时间和精力才能建立并运行一个企业解决方案软件。

一次最新研究显示安装ERP软件的公司常常只在软件许可证上花了总软件成本的30%。

剩下的70%则用于为实施该软件所需的专业服务。

一些软件公司（像Oracle）自己提供这类服务；其他像Baan和SAP这样的公司主要是依靠合作伙伴（也就是像Deloitte&Touche或安达信咨询公司这样的专业软件服务公司）。

安装需要几个月乃至几年，而非几小时。

尽管个人计算机用户习惯于购买一个软件产品，并在当天就开始使用它，安装企业解决方案却是件安全不同的事情。

以在惠普公司安装SAPR/3为例。

1993年这家世界第二大计算机生产商决定在其欧洲计算机生产控制中心将几个定制的解决方案用SAP的一体化标准软件取代。

实际上这主要是一项如何使软件运行的任务。

让人吃惊的8000种惠普产品，诸如工作站、服务器、软件和其他设备，都得包括在项目之中。

这也许可以解释为什么在惠普负责国际性SAP实施的亨宁（Heniz Henning）为他们所花的时间而感到骄傲——只有18个月，考虑到设计的复杂程度，这是相当快的了。

不是为数百万，而是为数千。

另一个区别是企业解决方案产品的销售数常常比像微软Windows95这样的大众市场产品少得多，如图2-3所示。

单在1997年，微软就卖出了6000多万套该操作系统。

而另一方面，世界上最大的ERP提供商SAP，大约在全球范围内的16500个地点安装了它的R/3软件——在5年期间。

其他企业解决方案供应商，如瑞士的一家6000万美元的企业解决方案公司Simultan，一年只能为50个客户开发特定行业的解决方案，甚至更少。

只有了解了哪些基本机制是这些分支所共有的，哪些不是，才能了解软件行业。

游戏的机制
1985年圣诞节前两天，第一家软件服务公司CUC走完了它独特的历程。

计算机惯用法公司（CUC）的总裁斯特罗尔（George Strohl）接到了一个旧金山法庭的通知，他的案子已被转入第7类——破产。

到底发生了什么？
在库比1968年离开公司以后，CUC改变了方向。

除了个人编程服务以外，公司还开始提供软件产品，它甚至还曾进入硬件市场。

一年后，CUC宣布了它的第一次亏损，达43万美元。

公司更换了领导，但仍保持了产品和服务的混合。

到1985年，CUC的亏损达到了240万美元，而收入只有150万美元。

这一年，CUC的新总裁将公司纳入破产程序。

CUC的失败部分是由于它同时进入了软件服务和软件制造（以及硬件）领域。

而没有看出管理软件服务业和软件制造业之间的差别。

这是个巨大的失误。

尽管软件制造和软件服务业享有一些共同之处，它们还是有许多不同——包括像成本结构、需求数量、竞争强度、地域特征和关系管理这样的“基本战略力量”。

这些不同影响到
同时管理软件产品和服务是个巨大的挑战。

了软件制造和软件服务公司的管理。

特别地，企业解决方案公司，必须不断看出这些差异，因为产品和服务都与产品的安装相联系。

制造业的商业机制
低进入壁垒。

全球大约有35000家拥有5个以上员工的软件公司。

从澳大利亚的Amicus Software Pty.公司，到牛津巴布韦的Q Data DynamiQue公司，全球范围的公司都是参与者，
这个行业有95%是无形资产。

它们全都被这片天地的低进入壁垒所吸引，在这儿知识比现金和设备更为重要。

“这个行业有95%是无形资产，”Trilogy软件公司的创立者莱曼特解释道。

低资本投入。

莱曼特是个很好的例子。

1989年，他从斯坦福大学退位以创立Trilogy，一家位于得克萨斯州奥斯丁的公司，并专门从事前台办公室销售和营销软件。

“开始时我只需要不到10万美元，”他告诉我们，“实际上，你只想要尽可能少的钱——这会迫使你更有效率。

”
风险资本家当然就是由于这个原因喜欢投资软件公司。

“软件业的资本效率很高，”Hummer Winblad风险伙伴公司的温布莱德（Ann Winblad）说，这是个2亿美元的风险基金，1989年第一个专门投资软件公司，温布莱德评述说普通软件公司只要求300万美元创业。

我们的全球调查显示，成功公司使用了比不成功公司多7倍的平均创业资金。

但与其他行业相比，它们的资金需求仍是很低的——全球范围大约为510万美元，美国为840万美元。

“反之，一家造纸厂在开始启动之前就需要10亿美元，然后有几年的亏损，”微软德国公司的经理罗伊（Richard Boy）告诉我们，“在软件业，你需要的只是一些聪明的头脑、车库里的几张台子和一个因特网接入器。

”除了低资金要求外，高革新率也常常极大降低了进入成本。

低资金进入壁垒促进了创新，而高革新率又转而降低了技术进入壁垒。

低资金要求产生了更快的革新和技术突破，因为许多新企业进入这个市场，相互竞争，力求创新。

它们创造的技术突破，像1994年万维网（Web）的出现，常常又为新来者们降低了进入成本。

一份1997年的研究显示，除了微软和IBM以外，因特网电子商务软件市场上领先的15家公司中的13家都只有3年历史，甚至更短。

它们中间有BroadVision、iCat、Intershop 和因特网老手网景（成立于1994年）这样的公司。

原因是：年轻公司常常与现有者一样适宜于应对全新的机遇，有时甚至更能如此。

Trilogy的莱曼特说：“许多今天的大学毕业生从15岁起就已经开始使用因特网了——他们现在25岁，已经是有10年因特网经验的专家了。

技术变化得如此之快，没有人能在这个领域有更好的‘经验’。

”最小的公司往往是对技术变革反应最快的，因为它们最富有弹性，也最少“遗产”。

低边际成本使公司竭力进入全球市场。

微软Win-dows95个人计算机操作系统的第一个CD版本的开发成本远远高于10亿美元，软件专家琼斯（Capers Jones）估计道。

但是，生产第二张CD的成本就极为低廉了。

它只需大约3美元。

传统的“制造成本”在软件业中几乎不存在。

这一点可以从芝加哥的PLATINUM技术公司得到很好的证明。

这是家10亿美元的软件公司，主要“生产设备”之一是一个放在4楼一张办公桌上的柯达CD刻录机，价值不到5000美元。

这架孤零零的机器每天能生产几百张CD-ROM，每个成本3美元。

在软件产品公司，软件的所有费用基本上都是在它的设计和编程（当然，除了营销和销售）。

但尽管制造副本的可变成本很低，用于开发的巨大前期固定成本却意味着必须卖出去许多套软件。

只有通过出售给数百万人，微软才能将它价值数十亿美元的操作系统以每份209美元（1998年4月20日的价格）卖给用户。

有时国内市场——即使是美国这么大——都已经小到无法达到这么大的数目。

比方说，德国软件创业公司Intershop，在成立2年后就将其整个总部迁到了美国，以便直接接触其最大的市场。

Intershop并不孤单。

许多软件产品公司只知道一个目标：整个世界。

但它们中只有很少几个能在这个市场上获得成功。

市场领先地位的竞赛。

在IBM PC于1981年问世之后，立刻出现数百个为它而创造的字处理软件包，包括Samna Word、Perfect Writer、WordStar和微软Word。

没有一个字处理程序明显占据市场。

今天的情形大不相同。

微软Word在1997年占据了字处理市场的62%，只有一个主要竞争对手Corel，它拥有34%的份额。

“递增回报定额”控制了软件制造业。

字处理市场这种极其高度的集中是“递增回报定律”的一个经典例证。

这个定律控制了软件制造业，它是由斯担福大学的经济学家阿瑟（Brian Arthur）首先描述的。

该定律的表述是一个在市场份额上领先的产品将趋于得到更多的领先优势并售出更多套，而一个落后者则更可能会掉到更后面。

优势或劣势倾向于被显著放大。

这条定律导致了在一个很短时间后产生非常高的市场集中，留下很少几个赢家和许多失败者。

这一现象的出现有许多原因（第6章里会详细描述）：
●程序的共同操作和交换信息能力是决定性的；所以人们就会购买同他们常常交流的
人一样的软件。

在其他用户也开始使用它时，用户从他们的软件中享受到了“递增
回报”。

●一旦用户受到某些软件产品的训练，他们便不太可能转换到其他软件，否则他们得
再次接受训练。

●由于软件产品常常难以客观估量其价值，决策者往往会买那些最流行的。

为了启动递增回报，高技术营销专家穆尔（Geoffrey Moore）说，在12到18个月内达到某个特定领域超过40%的市场份额是决定性的。

“在这个成功水平——假定你最近的对手
也离你很远——市场的口口相传就开始传播你是市场领导者的信息，”穆尔说。

一旦此事发生，穆尔认为，可以预计未来12个月的销售市场份额会增长50%以上。

递增回报定律确实左右了软件业的很大部分。

比方说，在企业解决方案行业，按高等制造业研究公司的说法，SAP在1997年拥有ERP市场33%的市场份额。

它无疑领导了这个市场，今天也依然如此。

竞赛如何进展。

市场领导地位竞赛的获胜者通常是从早期阶段许多参与者中脱颖而出并巩固其地位的。

参加者们为了这个新产品市场领域中的领导地位而竞争，试图“建立标准”。

例如，在企业决策支持软件行业，1998年有至少45个公司相互竞争。

只有Oracle和IBM 在这个15亿美元的游戏中得到接近10%的市场份额。

但是一旦有几个公司在市场份额、市场可见度或产品表现上达到这样一个领先优势，递增回报的效果就立竿见影了。

顾客开始成群结队地走向市场领导者。

不久这就会将绝大多数竞争者赶出这一市场。

MS Excel就是PC电子表格市场的这样一个赢家。

它在1998年控制了这个市场的60%，只给另一个竞争对于Lotus1-2-3留下了38%。

在顶层没有安全。

无论如何强大，领先地位可能持续不了很长时间。

技术变化或由一个进入市场的敏捷的对手做出的进攻性行动可以从根本上改变整个游戏。

比方说，从1983年到1987年，Lotus1-2-3是DOS下电子表格市场明显的市场领导者。

但微软很快从技术革新中意识到了新的机遇，并成了新的市场领导者。

专业服务的商业机制
领先的产品公司通过将同一种东西——同样的代码——卖得越来越多而获得其市场领导地位，同时其“制造”成本保持在每份3美元左右。

不过，对专业服务公司来说这种成本结构和目标完全在视野之外。

差不多相同的可变成本和更低的固定成本使销售数量和市场份额远没有那么重要。

由于这个原因，递增回报不存在于服务业。

固然，在产品和服务公司之间也存在许多重要的相似之处，包括低进入壁垒、新来者的持续威胁和同样高的革新步伐。

但总的说来，服务公司的商业模式是完全不同的。

几乎固定的很高的边际成本。

1996年麦肯锡对22家公司的分析显示，软件服务公司收入的成本比产品公司要高4倍以上。

“我们不是在制造业，而是在人力销售业，”一家意大利服务公司的CEO波利洛（Robert Polil-lo）教授说道。

这些人力是昂贵的、不断在每个项目上消耗的。

即使安达信咨询公司今天为一个客户建造一个定制的软件解决方案，而明天为另一个客户建造一个定制的软件解决方案，而明天为另一个客户建造一个相似的解决方案，它们两者的成本也没有根本的不同。

在相似的项目中提高技巧和增加经验，通常也不可能在每个项目中节约30%以上，一份专业软件服务研究评论道。

这与制造业第2个CD-ROM拷贝的基本开支有天壤之别。

没有递增回报，因而市场分化更强。

边际成本上的差别明显影响了服务领域的市场结构。

不像制造业那样，这儿没有为市场领先地位的竞争。

由于在服务中边际成本基本不变，销售数量不是绝对必要的。

更进一步，每个解决方案都是度身定做的，客户与市场领导者站在一
起的愿望，不如软件制造业那么强烈。

在软件业的这个分支，递增回报并没有效果。

由于这些原因，较小的本地专业服务提供商也可以很成功。

尽管在制造业中通常只有几个公司能获胜壮大，在专业服务领域，确实有数千家公司提供差不多的服务。

平均说来，每年单在美国就有超过1万家专业软件服务公司开张。

最大的10家公司占据总市场的23%，这种市场集中程度与软件产品领域相比要低得多（见图2-2）。

即使处于最顶层的安达信咨询公司，它在1997年的收入为66亿美元，也只在全球软件服务市场上占有不到6%的市场份额。

而且尽管在这个行业中有很大的市场兼并，如永道（Coopers&Lybrand）和普华（Price Waterhouse）所进行的，专业服务公司仍不太可能达到全球市场的领导地位，像一些软件产品公司在其领域中做到的那样。

事实上，许多软件服务公司仍然是以地域为中心的。

比方说，在欧洲，即使几家最大的供应商也留在相对靠近其基地的地方。

诸如Cap Gemini、Debis Systemhaus或西门子商业服务公司都已成为国际性的企业，而且今天其收中很大一部分（比如，对Cap Gemini来说是收入的75%）来自于本国国土之外。

但是，迄今为止它们似乎还是专注于欧洲，海外办事处仍然是例外，而非惯例，而且单有全球业绩并不足以保证成功。

事实上，甚至那些只在一个国家提供其大多数服务的小公司也可以是十分成功的，Etnoteam、sd&m和Sapient就是很好的例子。

只有几个服务公司曾企望并最终成了真正的全球性公司，在北美、欧洲和亚洲有很高的收入。

它们之中有安达信、IBM全球服务公司、EDS、CSC、安永（Ernst&Young）、KPMG、协泰（PriceWaterhouse-Coopers）、Deloitte&Touche和剑桥技术伙伴公司。

但是最近，一些地区性的公司已经开始追随大的全球性公司。

“我们会在3到5年里成为一个全球性公司，”波士顿Kiane公司的创立者兼主席基恩告诉我们，“目前我们正在寻求收购。

这个世界是一个技术驱动的世界，而技术是全球性的。

并没有不准进入的门。

在专业服务中，全球业绩仍是例外，而非惯例。

同时管理两个商业形式的挑战
软件产品和软件服务公司明显地相互依存，特别是在企业解决方案的安装中。

它们也有共同的商业机制，如低进入成本、快速的革新和新来者的威胁。

但在我们的全球调查中，一个对关键成功因素重要性的结构化分析也显示，软件产品和专业服务业之间的差别是相当大的，如表2-1所总结的那样。

表2-1 软件产品与专业服务行业的机制
专业服务产品行业
边际成本几乎不变几乎为零
市场结构高度分化趋向高度集中
地域表现主要是地域性的，高度全球化的
但全球化趋势不断增强
客户关系一对一一对几，一对多
最重要数字生产力利用率市场份额（安装目标）
与管理领域的关联 1.人力资源 1.战略
2.软件开发 2.营销和销售
3.营销和销售 3.人力资源
4.战略 4.软件开发
*按每个管理领域中关键成功因素的重要性分析。

资料来源：全球麦肯锡软件调查。

比方说，尽管软件产品公司必须关注其以销售数量为标志的市场份额，而专业服务公司却必须集中精力于它们的生产力利用率。

确实，我们的调查结果表明，成功的专业服务公司要比不太成功的伙伴获得高得多的生产力水平。

很有意思的是，这些方法不仅在关键的管理领域之中有所不同，甚至还随着一些关键管理领域的相互重要性而变化。

尽管策划和营销事宜对产品公司的总体成功是最关键的，高超的人力资源管理和软件工程在专业服务公司里才是最重要的。

特别地，企业解决方案公司不能简单地通过应付单独一种商业形式而应付这项事宜，如已提到的那样。

在公司内部对每个行业采取组织上分割和不同的营销方法一定有助于解决这个问题。

ADV Orga在20世纪80年代初是德国领先的企业解决方案公司，拥有500多名员工，它没有能做到这些。

除了其他问题外，他们的产品和服务领域没有明显的区别也是原因之一。

一旦有了许多服务项目，开发者们就被推到产品领域以支持这些项目。

结果，常常增加了产品开发的压力，而营销也被延迟了。

此外，对产品和服务两者采用了相似的营销。

1989年，ADV Orga带着巨额亏损被出售了。

在同一时间，当时ADV Orga的主要竞争对手SAP，主要通过在专业服务方面的合作活动而处理了这些差异，并取得了全球市场的领先地位。

尽管制造和服务行业有巨大的不同，它们仍有一些相似之处。

比方说，它们的领先者们都很相似，不但是接受不确定性，还得靠它兴旺发达。

事实上，在软件业的成功之中，领先地位是最重要的要素之一。

留在牛背上
那么什么是——软件业成功的奥秘呢？
许多“小秘密”在前面的章节里所提到的细节之中——从建立全球的公司合作者培训学院到软件巨人的CEO们之间在公海上的精明的公关航海竞赛。

软件领导者们已经在管理一个极端的行业上具有了高度的创新性，在这个行业里显著的增长、财富和工作机遇由仅仅几个真正的赢家获得；极度的不确定性混合着巨大的技术复杂性；人才极其缺乏；低进入成本持续吸引着竞争者；产品的生命周期属于所有行业中最短的；以及递增回报法则只允许顶尖的产品公司获胜。

所有这些“小秘密”确实都是掌握这个行业的挑战的关键。

但除此以外，更为基本的奥秘则是在对所有多重细节的同时陈述之中——不会过分专注于某一事项，不会忽略另一个。

这个奥秘就是掌握一个十分困难的平衡行为：发现在诸如合作关系和员工激励管理领域之间恰当的行动结合；发现每个领域互相之间相对的正确管理层次；对软件领导者来说，什么是更值得关注的，比方说，是合作关系还是良好的软件开发过程？是人员管理还是营销？确立恰当的优先级是决定性的。

在三个分支之间保持恰当的平衡
在三个软件业分支——专业服务、企业解决方案和大众市场产品——中7个主要的管理领域（人员管理、人力资源分配、软件开发、营销、合作、全球化和服务策略）的重要性并不相同。

确实，我们的全球调查提示了根据特定的行业分支，软件领导者应该将其重点放在极其不同的事情上。

专业服务公司：重点是人
由于人才的缺乏，管理员工在软件业里是很关键的。

在专业服务公司里，情况更是如此，因为它们牵涉到的不仅有开发软件的人，还有出去推销自己——他们的能耐，他们使项目按时、按预算完成的能力——的人。

于是毫不奇怪，我们的调查显示，对于受访的专业服务公司的成功，影响最大的是人员管理（接着是人力资源分配、软件开发、营销和合作战略，如表10-1所示）。

表10-1 专业软件服务公司领导者关键的平衡行动
专业服务公司按优先级排列在头5个领域里发现的关键平衡
的头5个管理领域
1．人员管理在长期发展和留住对专注于通过有效“使用
人员上投资人员”获得短期利润
2．人力资源分配在未来的商业和信对保证生产力的完全利用
用构建上花时间
3．开发保证项目进度对提供所有特色和高质量
4．营销在以个人信用为基对在更有进攻性的品牌
础的关系上投资并构建上投资
保持“专业接触”
5．合作战略与许多产品合作者对与很少几个产品合作者
绑在一起并迅速扩建立更深的关系，但放
张慢扩张
资料来源：麦肯锡公司。

人员管理：向员工提供辅导还是使用他们的技能。

在人员管理之中，领导者必须在有效地短期使用其员工以及为他们的个人“发展”投资并长期留住他们之间保持平衡。

顶尖的公司做到发展并留住最好的人员。

它们的手段从股票期权和津贴到创造一个有吸引力的文化。

人力资源分配：短期前途和长期展望之战。

人力资源分配在服务公司里是第二个与管理员工相联系的关键事宜。

当然，公司不得不确保其员工被分配到创收项目之中。

但它们也必须保持平衡，因为需要它们的顶尖高手通过参加会议、写论文和处理其他个人关系来推销公司形象。

于是再一次，必须在当前和未来的业绩之间保持平衡。

人员管理对专业服务公司的成功影响最大。

软件开发：成为最快的、最好的、还是两者都要？软件开发对专业服务公司是第三个关键领域。

更好的方法、团队结构和流程增加了软件产品的质量，降低了对开发的时间需求，而且甚至降低了成本。

其例子从早在设计阶段就舍得花时间以避免后来编程阶段的缺陷，到建立像医院急救室里一样的团队结构，再到日常构建和软件组件的重复利用。

但即使有了更好的方法，软件领导者仍必须在一方面缩短上市时间和另一方面提供更多程度特色和最高质量之间保持平衡。

营销：从个人事务到公共事务。

在服务业里，领导者们日益面对另一个与营销相关的平衡行动。

对专业服务领域的领导者来说，问题是他们是应该更加专注于与顾客建立以个人信用为基础的关系，还是应该为了细分和加速地域扩张而开始建立更强大的公司品牌。

越来越明显，软件领导者们正在着眼于利用单独的客户关系建立他们的品牌，并超越前者。

合作：在另一面的朋友。

服务公司同样利用合作者以发展市场——尤其是产品公司合作者。

企业解决方案公司特别依赖于这些合作关系。

在深度和广度之间的平衡是另一项造诣。

企业解决方案公司：绝对必要的合作活动
最大的企业解决方案公司的成功最清楚地显示了成功不单单是在软件业中取得的。

从SAP到Oracle再到Peoplesoft，市场领导者通过其许多合作活动来获得增长。

这包括将其总解决方案的高至80%的价值留给其合作者，以及在客户关系中使它们成为平等的盟友。

它意味着将它们纳入从研发的全过程到软件辅助和维护等一切事务。

在我们的全球调查中，合作活动是企业解决方案公司面临的最关键管理事宜，接着是其服务战略、营销、人员管理和软件开发（如表10-2所示）。

（在后3个领域里保持平衡的挑战与专业服务公司相似；于是不再这里描述了。

）。