人力资源管理中的风险管理与措施

目录
摘要 (I)
ABSTRACT (II)
一、绪论 (1)
（一）研究背景 (1)
（二）研究的目的与意义 (1)
（三）国内外现状 (2)
二、人力资源风险的种类 (3)
(一)招聘风险 (3)
(二)录用风险 (4)
(三)培训风险 (5)
(四)绩效管理风险 (5)
(五)薪酬管理风险 (6)
(六)离职风险 (6)
三、人力资源风险的成因 (7)
（一）人力资源管理风险产生的内因 (7)
（二）人力资源管理风险产生的外因 (9)
四、人力资源风险的防范措施 (10)
（一）选拔合格人才 (10)
（二）培养后备人才 (11)
（三）用好现有人才 (13)
（四）留住核心人才 (13)
致谢 (15)
参考文献 (16)
摘要
人力资源管理是企业战略管理的焦点，对企业的成长起着重要的作用。

但人力资源管理作为高效率的环节，也承担着较高的风险。

如何避免风险，为企业更高效地带来收益，是我们研究人力资源风险的主要目的。

本文通过已有的文献研究,整理分析了人力资源风险的种类,可分为招聘风险、录用风险、培训风险、绩效管理风险、薪酬管理风险和离职风险，从而概括出如今企业人力资源风险的成因：内部原因和外部原因，为后续风险防范研究奠定了良好的理论基础。

最后也是最重要的是对人力资源风险的防范措施，针对风险的种类，运用科学的手段和方法，研究出防范风险的具体实施策略。

关键词：人力资源;风险；识别；防范
ABSTRACT
Human resource management, as the core of enterprise strategic management, plays an important role in the development of enterprises. But human resources management as a
high-efficient link, but also bear a higher risk. How to avoid risks and bring benefits more efficiently for our business is the main purpose of our research on human resource risk.
This paper analyzes the types of human resource risks through the research of the existing literatures, which can be divided into recruitment risk, employment risk, training risk, performance management risk, salary management risk and turnover risk, and further summarizes the causes of current human resource risk : Internal causes and external causes, for the follow-up risk prevention research has laid a good theoretical basis. Finally, the most important is the prevention of human resources risk measures, for the types of human resources risk, the use of scientific means and methods to put forward the specific implementation of risk prevention strategies.
Key words: Human resource; risk; recognition; precaution
一、绪论
（一）研究背景
在我国，企业尚未正视人力资源管理中的风险管理，未意识到风险管理的重要性。

企业风险由内部和外部风险组成，内部风险集中在“人”，所以风险无处不在，时刻注意防范；外部风险主要体现在经济、市场和人力资源外包方面，服务外包近几年越来越得到企业的亲睐。

然而，在外包服务商的选择中存在一些风险，如企业信息披露风险。

企业风险管理缺乏科学的管理策略，如何正确认识风险管理是企业实现科学管理的一个难题。

在意识到风险管理的企业中，能否科学管理又是一个棘手的问题。

每家企业都有遭遇风险的可能性，如何化危为安是我们现在应该探讨研究的。

有些企业在意识到风险发生之后，采取了不科学的方式很有可能导致情况更加危急。

因此，学习科学的管理方式也是当务之急。

（二）研究的目的与意义
目前，企业竞争随着经济的快速发展愈渐激烈。

然而，企业的竞争终究还是人才的竞争，因此人力资源管理是企业管理中必不可少的。

在内部和外部环境的影响下，人力资源管理面临着各种风险。

对于企业管理中的风险管理，是我们合理规避风险、消除风险的重要途径。

在加强了风险管理之后，人力资源管理的整体性效果才能上升。

长此以往，不仅提高了企业的核心竞争力，还有助于实现企业的最终经营目的。

人力资源风险管理的理论意义在于当前国内外知名学者对人力资源管理的研究不在少数，但风险管理的研究还不算主流，怎样去避免风险的发生应该是当今学者应该去探讨的问题。

由于风险的未知性，因此未知的风险根本无法预测，这就会给企业带来相当的损失。

所以人力资源风险管理有着重大的理论意义。

而其现实意义主要基于企业的具体情况，随着经济的增长，企业的发展也过于迅速。

在这种快速的社会背景下，人力资源风险管理就是一个很重要的过程。

总的来说，人力资源管理既是高产出的管理，也是高风险的管理。

如何在企业管理中，规
避与防范风险，提高管理效率，加强核心竞争力，无疑具有相当重要的理论与现实意义。

（三）国内外现状
1.国外研究现状
人力资源的研究兴起于国外，因此在人力资源管理方面的研究进度优于国内。

（1）人力资源风险的定义
目前在国外学者的研究当中，对人力资源风险还未有统一的概念。

美国学者A.H. Willett（1901）首次提出风险的定义：风险是对于不希望发生的事件发生的不确定性之客观体现[1]。

这个定义带来了两个信息，即风险是未知的、风险是负面的。

而在1983年，日本著名教授武井勋（1983）提出“风险是在特定情况和特定时期内自然存在的致使经济损失的变化[2]。

此观点向我们展示了风险的特定性、客观性和负面性。

然而1956年，格拉尔（1956）在《费用控制的新时期—风险管理》一文中初次提及“风险管理”的观念[3]，这标志着风险管理的起点。

（2）人力资源风险的主要因素
美国学者科斯（2001）将人力资源风险分解成了三个方面的因素：第一，人的有限理性，人并不是时时刻刻都保持理性；第二，人往往会选择对自己有益的事，而忽视整体；第三，人无法获得全面的信息，给决策带来困难[4]。

而伦格尼克·霍尔（1988）则认为人力资源风险的主要因素有：内部环境和社会环境[5]。

这个观点与科斯的恰恰相反，霍尔认为风险是来自于环境的。

2．国内研究现状
（1）人力资源风险的定义
林洪藩和周霞（1999）认为风险是指企业在进行人力资源活动中所承受损失的可能性[6]。

杨乃定和张莉亚（1999）则主张人力资源风险是指因为人力资源的原因导致企业遭受损失的可能性[7]。

这两种说法有着本质上的差别，一个认为是在管理过程中所造成的偏差，而另一说法偏向
于是由于人力资源的某种原因造成的。

（2）人力资源风险的主要因素
国内学者梁挺（2005）以为人力资源风险是由下列原因产生的：1、由于人力资源管理中的管理不善；2、来自人力资本本身[8]。

孙泽厚，李冬梅（2002）则认为风险是由职工思想品德的欠缺、管理和制度上的漏洞、人力资源选择的错误、人力资源本身能力欠缺所造成的[9]。

这两个派系的观点有些许的重合，后者对风险的因素概括的较为具体，从员工和管理者两个角度进行了分析。

二、人力资源风险的种类
(一)招聘风险
招聘是人力资源获得的重要环节，能岗匹配的原则可以作为招聘过程中的金科玉律。

能岗匹配即尽可能令人的能力与岗位需要的能力实现匹配。

可以说，能岗匹配原则是降低企业招聘风险的重要理论知识。

原因有以下几点：
1.人的能级区别。

不同的人有不同的对应能级，对于一个岗位来说，最适合的人选是恰好能完成这件事的人。

如果低能级的人需要承担较高难度的任务，就会造成任务失败等一系列不好的结果；若让高能级的人去完成较低难度的任务就会造成人才、时间的浪费，个人的积极性会受到影响，从而造成人员流失。

2.人有专长的区别。

因为人的专长是不能用能级来划分的，对于画家和作家而言，他们的水平是无法比较的，所以要注意各施其才、各展所长。

3.同一系列有差别的位置对能力的结构和大小有不同的要求。

同样是管理人员，中高层管理人员更多需要的是领导与决策能力，而低层的管理人员可能更需要的是技术能力。

4.不同系列的同级别岗位对能力有不同的要求。

同样是经理职别，市场部经理就要具有一定的营销策略和品牌意识，销售部经理就需要销售能力和较大范围的客户源。

由此可见，岗得其人、人尽其用的原则才能降低企业招聘的风险，否则的话，企业将会面临一些不可预计的后果。

(二)录用风险
员工的录用是根据选拔的结果进行人员调配，其中录用决策要保证科学性和正确性，如果受主观判断和不正之风的干扰，将会给企业带来一定风险。

1.录用员工的质量不过关
有时候企业在花费了大量人力、时间和成本的同时却没有招到最适合岗位需求的人才，因为往往企业在前期招聘时，是从大量简历中挑选人才。

这时企业仅仅依据应聘者学校的知名程度和工作经验就判定应聘者是适合岗位需求的，在这种信息了解不全面、不准确的情况下，会出现人员与岗位不匹配的情况如果录用的人不能胜任岗位，甚至出现傲慢、不可一世的态度，最大的风险将会是辞退的 。

带来的成本，这会导致人员重新招聘、录用，并且企业的生产效率将会大大降低，也会对企业造成严重的负面形象。

2.职位填补不及时
在企业中，各个部门会把对人员的需求反映到招聘部门，由招聘部门实施招聘，这个时候招聘部门的反应和速度就很重要了。

如果这个时候职位填补不及时，就会造成岗位空缺影响公司业绩，所以就要求招聘部门在平时的工作生活中积累人脉，建立人才库，更加高效地为企业提供便利。

3.用人单位或部门对招聘工作不满意
用人单位或部门对招聘活动的满意程度包括对新员工质量的满意度、对招聘过程的满意度、是否根据单位或部门的需求进行招聘、是否实时和相关部门密切联系等。

4. 新员工对所在岗位不满意
员工一旦进入企业，就会碰到千奇百怪的问题。

他们会不断对企业产生新需求，当新需求没有得到很好满足时，员工对所在岗位的满意度就会下降，造成各类的人力资源风险。

员工中途毁约离开公司，会给企业带来巨大的经营损失，企业不得不重新招聘，花费数倍成本招到合适的人才。

还有一种情况就是，在猎头公司逐渐崛起的社会背景下，企业精心
培养的人才被同行业竞争对手挖走，不仅加大了企业的经营成本，还给企业造成了沉重打击。

(三)培训风险
1.外部培训
外部培训是指由独立的培训机构对企业某些人员进行的培训。

这类培训是比较系统全面的培训方式，由一些权威性的专家来授课，但是往往培训内容过于笼统，培训效果达不到最佳。

2.内部培训
内部培训是指企业内部根据自身需要展开的培训，这类培训更具有针对性，并且可以根据员工的不同需要灵活改变培训方式和内容。

但内部培训带来的风险就是，培训内容太过于封闭，接收不到外界最新的资源，很难与时俱进。

(四)绩效管理风险
绩效管理，是指各个层级的管理者和员工努力合作达到组织的目标而共同参与拟定绩效计划、进行绩效沟通、评估绩效考核、反馈绩效结果、提高绩效目标的整个过程。

绩效考核结果的评估作为绩效管理的中心环节，如果这个关键步骤的工作出现问题，绩效管理会带来非常严峻的消极影响。

绩效考核风险是指绩效考核有可能没有达到预期目标，可分为绩效考核政策风险和考核结果应用不当风险 。

绩效考核政策风险主要体现在考评过程中可能出现的不公正性上，如果是偏颇的、缺乏公平的考评，可能会使员工产生负面情绪和思想，不但会贻害组织各个层级的管理活动，还会对组织的绩效管理等活动产生十分严重的干扰和破坏。

考核结果反馈的目的是为了让考评者正确了解自身的优缺点，对以后的工作加以改进和提高。

过分自信的人会弱化自己的短处，只看到的自己的长处；过分自卑的人却只能察觉到自己的不足，发现不了自己的闪光点。

总的来说，人无完人，领导在对员工进行绩效
反馈的时候，要找好方式方法。

过于激烈的斥责，会让员工产生抵触心理，不仅对个人绩效目标的实现极其不利，并且也会严重影响企业绩效的未来发展。

(五)薪酬管理风险
公平性原则是薪酬管理的首要原则，可以分为四个层面：外部公平、内部公平、员工公平和小组公平。

为了保证相对公平，企业在薪酬管理过程中应有明确的、统一的规范，一定的民主性，并且为员工提供平等的机会条件。

如果员工在企业中产生了不公平感，就会产生以下后果：
1.当员工感到不公平时，第一个想到的就是弥补不公平，他们会要求更高的收入填补不公平；
2.当收入增加被拒绝时，他们可能会做出额外的要求，比如换工作等；
3.当加薪和调换工作都被拒绝时，更严重的后果就出现了。

他们往往会消极怠工，用消极的态度面对自己的工作，从而妨碍了公司发展，也阻碍了自己的前程。

4.当消极怠工的行为也无效时，员工就会选择辞职。

5.一些极端的行为也会出现，破坏机器、打砸办公室等。

除了公平性原则以外，薪酬管理还应遵照竞争性原则、激励性原则、经济性原则和合法性原则，否则平均主义导致的弊端将会“浮出水面”。

(六)离职风险
1.员工单方面解除劳动合同
在用人单位无过错的情况下，员工需提前30天通知用人单位解除劳动合同，形式必须为书面形式，口头通知不具有法律作用。

此时用人单位不用向员工进行经济赔偿 ；如果是在用人单位有过错的情况下，例如未按规定及时缴纳社保，员工可随时通知用人单位解除劳动合同，此时用人单位需向员工支付一定数量的经济补偿，这时候单位不仅损失了员工，还损失了金钱。

2.用人单位单方面解除劳动合同
在员工有过错的情况下，用人单位可随时通知员工解除劳动合同；在员工无过错的情况下，若用人单位没有提前30天告知劳动者解除劳动合同，则须支付劳动者额外一个月的工资并给予一定的经济补偿。

无论什么样的情况下，人员的流失对企业来说总是不利的，因此企业要在招聘、培训、录用等阶段对员工进行严格把关，争取把损失降到最低。

三、人力资源风险的成因
（一）人力资源管理风险产生的内因
1.人力资本固有的风险
（1）可交易性
人力资本的可交易性使人力资本在有差异性的个体间进行交易，不断实现自己的价值。

简单地说，人力资本的可交易性说的就是自由竞争产生的人员流动现象。

人员流动无疑对企业来说是一种损失，不仅增加了人工成本，还面临着商业秘密泄露的风险 。

为此劳动法特意出台了一项叫做“竞业限制”的相关规定，是指在员工和用人单位的劳动关系解除之后，限制员工一定时期内的择业权，对员工造成的损害以经济形式进行补偿，目的就是保护自己企业的技术信息和经营信息等。

竞业限制一般在高科技行业运用较为广泛。

众所周知中国移动和中国联通之间的竞争十分激烈，在移动工作的高级管理人员或高级技术人员应当与本公司签订竞业限制协议。

若此类员工跳槽到中国联通或中国电信等同行公司，按照合同规定，应对移动公司作出经济赔偿。

但这一事件对于移动公司来说，这笔违约金是万万不能弥补公司损失的。

公司内部的机密，尤其是有关研发技术方面，一旦被同行对手获取，后果不堪设想。

（2）企业对人力资本控制权的有限性
企业通过交易之后得到的是人力资本的使用权，再经过企业对员工的教育和培训，可得到对人力资本的有限控制权。

其余部分的控制权只要取决于员工自身的态度和行为，由于员工个
体的自主性导致了企业对人力资本的有限控制权 。

图3-1 人力资本的有限控制权
2.人力资源管理风险
（1）人的复杂性
首先，世上没有完全一样的两个人，每个人的先天心理和生理都是完全不一样的个体。

再者，由于个体所处的环境不同，后天形成的性格、思想行为也大相径庭。

在面对不同的个体，人力资源管理的方法是否有效，有着相当大的未知性。

（2）人力资本投资回报期长、见效慢
人力资本的投资是发生在当前的，但人力资本的回报却是预期的，这种回报收益的回收期越长，对于企业来说风险就越大。

（3）人的有限理性
我们面对的是一个复杂的、未知的世界，在人力资本的交易过程中，这种未知性就越大，我们获取的信息就越不完整。

可以说，人的能力是有限的，我们并不是无所不知的，我们不可能搜集到相关问题的所有答案。

阿罗所说过，有限理性指人的行为其实是有意识地控制理性的，但这种所谓的理性行为又是有限的”。

（4）人力资源信息的不对称性
人力资本在获得和使用的同时，并不能时时刻刻地掌握有效信息。

简单地说，我们在招聘的时候，只能获得应聘者最简单、最基础的信息，类似于性格、身体状况我们是无法得知的，这就给人力资源管理造成一定风险。

若员工入职之后，发现脾气暴躁、身体虚弱等情况，就会给企业造成相当的损失。

并且员工在工作中的表现，也不能及时反馈到管理部门，会有信息的
延迟现象，从而不能及时地纠正员工不正当行为。

（二）人力资源管理风险产生的外因
1. 经济
经济因素是人力资源风险的重要外部原因。

当经济发展稳定上升时，提供的就业机会较多，市场劳动者也比较多，企业只需要考虑挑选到最佳人才并留住人才；而当经济不景气的时候，就会导致企业大幅裁员[15]。

1952年，英国爆发了史上第一次真正意义上的经济危机。

主要表现为商品积压，销售停滞；生产效率大幅度降低，企业倒闭关门等。

在这个背景下，企业大幅裁员，员工失去工作机会。

即使没有被裁减的员工，也会因为薪资下调而出现消极怠工或辞职的现象。

这些现象给企业带来的是无尽的黑暗—停工或倒闭。

2.市场
现如今人才市场瞬息万变，市场环境不同的企业也会有不同的境遇。

在较规范的人才市场环境下，应聘者基数大，企业挑选到合适的人才几率就大；此外企业提供给劳动者的就业机会较多，应聘者也可以自主选择适合的岗位，从而降低区域失业率。

而在一些不发达的市场条件下就会容易出现人才流失的情况。

举个简单的例子，自国产华为手机在伊朗建立分公司以来，几乎垄断了伊朗政府主导的手机行业。

2015年，伊朗电信市场营业收入约为91亿美元，并且处于稳定增长的阶段。

在这样的社会背景下，华为的驻外员工有着不菲的收入。

但在伊朗这种非发达地区，即使拿着较高的收入，人才流失还是相当严重。

原因一是在于伊朗落后以及危险的社会条件，第二就是一天16个小时的工作强度，这两点原因直接导致了外派员工较高的流失率。

可以说，华为公司虽自身条件优秀，在非发达地区还是无法吸引人才。

3.人力资源外包风险
（1）外包服务商对客户单位了解不充分
外包服务商与客户单位的第一次交流往往是在签订代理合同之前的谈判阶段，通过这些简短的交流，服务商需要了解到的信息有：客户单位的基本概况、岗位要求、岗位职责、薪资待遇等等。

如果不是长期有业务来往的单位，只凭一次简单的会面是无法充分了解客户单位的[16]。

所以在之后的招聘流程中可能会出现信息的偏差，导致企业损失人才。

（2）外包服务商的业务量过大，无法有效针对某一家企业。

江苏领航人才服务外包有限公司作为目前江苏省内最大的人力资源外包服务商之一，开发了薪酬、福利、离职、岗位、业务外包和招聘服务等外包服务产品，每年为10万多人、超过1000家企事业单位提供外包服务。

在这种情况下，我们不得不思考一个问题：领航人才是否有能力给每家单位找到真正适合岗位的人才。

在业务量过大的情况下，是否还能保证高质量的服务。

四、人力资源风险的防范措施
（一）选拔合格人才
不同的人有不同程度的精力和专长，因此我们需要对应聘者进行选拔，包括知识、能力、职业素养、经验和经历、择业意向等方面的考察。

如果我们在招聘过程中，合理运用一些测试，就可以了解到应聘者的性格、态度和能力等，避免人岗不匹配的情况。

一般来说，主要的测试内容有以下几种:
1.人格测试
所谓人格，包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。

人格对工作的影响是很大的，尤其是高级管理的岗位，为选择到合适的人才，必须要进行人格测试。

目前市场上最常用的是九型人格测试，在一些大型企业的招聘活动中运用广泛。

九型人格测试是通过一些测试题，这些问题的答案没有好坏和对错之分，通过测试可以了解自己的优点和缺点，也可以帮助企业进行招聘选拔、团队管理等。

九型人格测试将人格分成九大类：完美型、全爱助人型、成就型、艺术自我型、智慧思想型、忠诚型、活跃开朗型、领袖能力型、和平和谐型。

不同的岗位对人格的要求是不一样的，所以要对应聘者进行人格测试来降低人岗不匹配的风险 。

2.兴趣测试
兴趣揭示了应聘者最满意的工作，若当前的工作与兴趣不相符合，那么就不可能保证员工
尽职尽责地完成工作。

当然，一个对工作有强烈兴趣与对工作毫无兴趣的人相比，两者的工作态度和工作业绩肯定是截然不同的[18]。

如果能对应聘者的兴趣进行测试，根据测试结果合理安排员工的工作，则可以发挥企业员工的最大潜力，为公司高效带来收益。

一般来说，人们的兴趣可以分为六类：现实型、企业型、智慧型、常规型、社交型和艺术型。

3.能力测试
所谓能力测试指的是测出适合某类特定工作应该具备的某种潜在能力的心理测试。

这种测试可以清楚地知道什么样的人适合什么样的岗位，能力测试的内容一般分为三项：
（1）普通能力倾向测试：主要对思维能力、想象能力、记忆能力、分析能力、语言能力等进行测试。

（2）特殊职业能力测试：指通过测试选择一个有特殊潜力从事某一职业的人，并且能够胜任该项工作的人或根本不需要接受特别训练的人。

（3）心理运动机能测试：可划分为心理运动能力与身体能力两个方面，这部分测试主要通过体检进行。

（二）培养后备人才
培训方法的选择直接决定了培训的内容，又差异性的培训内容适合不同的培训方法。

在企业培训过程中，根据公司的培训目标、内容和对象，选择相应的培训方法。

1.知识类培训
这类培训一般采用讲授法、专题讲座法、研讨法等[19]。

表4-1 适用于知识类培训的培训方法。