角色定位与执行力--如何做好主管(2)_2011041517374229

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管理者定位
领导者 决策者 信 息 沟通者 创 新 推动者 形 象 代言 人
授权者
控制者 监督者 培训师
角 色 种 种
工 作 协调人 事 务 联络者 学 生
责任人
执行者
报告人
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下级角度定位
替 身 பைடு நூலகம் 生
下 级 角 色 报告人
职责 履行者 职务 代理人
(2)事必亲躬，总是不放心部下独立工作，什么事情都喜欢自
己亲自做，不能很好的培养下属，但是，部门整体的绩效
又不是太理想； 提醒：这类的管理者首先是值得尊敬的，但是，这类的 管理者由于不善于授权、指导下属，长远的看是不利于部 门和公司的管理所需，不能很好的培养人才，对公司的人 才梯队建设没有一点实质性的帮助，所以，奉劝这类的管 理者，试着放手让下属独立的开展工作吧，要学会指导培
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角色的正确定位
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执行力
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（1）一位年轻的主管，在分配下属任务时，下 属常常不服气，工作有时不配合、或讨价还 价，甚至有个别严重的下属对领导分配的工 作置之不理，年轻的主管很苦恼，权威大打 折扣，但又不能把关系搞僵，常常很无耐， 有时分配给了下属的工作任务，又担心其不 能完成，以至于自己亲自操作，使得自己疲 惫不堪。
提醒：按照职位说明与工作流程的指引，谁的责任谁负，为什么
推卸到别人身上呢？是道德问题还是习惯行为？做为管理者，要
敢于承担责任，要敢做为，一味的向别人身上推卸责任，难道别 人就会很舒服吗？破坏了和谐的工作关系，到处“树敌”，自己 的职业之路就会越走越“窄”，严重的情况更会影响自己的职业 生涯。
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角色定位
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我是谁？
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组织定位
二、角色定位
董事长、总经理、副 总经理、业务经理 自管负责人、经理、 主管、柜台长。。。 干事、专员、员工 （营业员）。。。
经营 决策者 组织执行者 执行实操者
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第 三种：认不清自己是“谁”
（1）忘记职务身份：当下属对公司制度有意见和看法时
不做表态，或同声附合，所谓“和群众打成一片”；
提醒： 你是一名公司的管理者，不是社会上的“哥 们”“姐们”，不要忘记自己的职责、职权；当下属因 为不理解或有情绪问题的时候，你正确的做法就是加以 教导，没有规矩不成方圆，一个没有制度约束力的公司 还能称得上公司吗？制度、规定、流程都是最基本的工 作规则，公司不是自由市场，想怎么做就怎么做，公司 管理是团队协作运行，只有“山寨王”式的团伙没有系 统的严密制度。
养下属。
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（3）由于工作能力稍不足，不能统筹安排部署自己 的工作，导致配合部门的工作无法展开，很多的 工作都是停止不前或完成质量不高。 提醒：“笨鸟先飞”的理念大家都知道，为什 么不向有经验的同事们多请教学习呢？多沟通、 多交流，多请示、多参与！
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（5）做为部门的领导，当你发现交接班时 总是有一些这样那样的问题（比如：卫生 问题、事情追踪脱节问题等），找原因两 班主管却总是推来推去，都说不关自己的 事，当你又没有确切的证据证明是哪一个 遗留下的历史问题。 那么，如果是你，你该怎么办呢？
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相声故事：五官争功
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“胃和四肢”的故事： 四肢已经懒得再为胃工作了，它们决心要过绅 士般悠闲的生活。大家都以四肢为榜样，什么也 不干，并说：“没有我们的劳动，胃只能去喝西 北风。我们受苦流汗，像什么般劳作，就为了它 一个，我们的辛勤劳动换来的只是它饱吃饱喝， 罢工吧，只有这样，才能使胃明白，是我们供养 了它。” 大家如是说，也就这般去做，手不拿，臂不挥， 两腿也歇着，大伙齐心让胃自己想办法去找吃的 喝的，然而，大伙犯了个后悔不迭的错误：四肢 这些可怜的东西很快就感到衰弱了，心脏没有新 的血液供给，四肢难受，逐渐没有了力气。这个 时候四肢终于明白了，它们认为悠闲不干事的胃， 对集体的贡献实际上不比任何人少。
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（3）高人一等的“官” ：对自己的同事和下属总 是高高在上的看待，好像自己有多了不起一样，自 己的工作不需要别人帮忙，自己一个人就能搞定一 切似的，即使在工作有配合，也老是横挑鼻子竖瞪 眼，挑别人的不足，总是认为事情的不如意都是别 人造成的； 提醒： 在管理上只有分工的不同，有能力的大小不 同，但是，绝没有人格的高低贵贱之分，一个团队 应该是协作配合的，任何一个个体都不会是永远的 “赢家”，只有相互的协调，相互尊重，优势互补， 事情总会比单打独斗完成的更圆满的。

人际角色 ： 部门代表、组织领导人 、联络 人； 资讯角色 ： 收集 、传递 、发言人 ；


决策角色 ： 企业家角色 、突发事件处理者 、 资源分配者、谈判者。
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团队需要的是整体的胜利，讲
究的是团队配合，而不是少数 人的个人英雄主义，管理上单 打独斗永远都发挥不了最大的 效能，如果个人的成功带来团


计划----确定目标、制订战略（战术）、 协调活动 组织----做什么？怎么做？谁去做？ 领导----指导、激励、解决冲突 控制----设立标准、监控过程、评估结果
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角色认识不清引起的后果有哪些？
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四、优秀主管正确的自我角色定位
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一、角色错位分析
第 一种：是无意的
（1）主动工作，怕领导太累，小事就自己做主了，
甚至帮领导做出决定； （也是善意的） 提醒：我们是职务代理人，不能越俎代庖，认清 自己的“分量”，担不起来的担子不要硬担，小 心伤了自己、触犯了制度。
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这两则故事都告诉了我们重要的道理： 第一、在一个企业里面，每一个人的分工是不同的，每 一个人的职责也是有所差异的。就像是“胃”和“四肢” 一样，各有各的任务，各有个人职责。“四肢”不能苛 求“胃”去做不在他职责范围之内的事情。一个优秀的 管理者需要清楚自己的职责与他人职责的差异性，对自 己的角色要有一个清醒的认识，不能使自己的角色发生 错位的现象。 第二、只有每一个职位上的人都各司其职，各尽其责， 一个整体才能有机的运作起来，而每一个人的利益才能 够从整体的运作当中获得。“四肢”最后之所以尝到了 恶果，就是由于他们没有尽到自己的责任。这样一来， 受害者不仅仅他们自己，更是连累了全部整体。 作为一名管理者，要时刻弄清楚自己的身份与职责，对 自己有一个明确而清晰的定位。
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（4）你的上司给你交代了一项很紧急的任 务，他认为你是最佳完成这项任务的人选， 可是，这项任务按理说是别的部门的工作， 而你还正在为自己部门的工作忙的不可开 交呢，接受上司的任务吧，明显的会耽误 自己的本职工作，不接受任务吧，又落个 抗拒命令的“罪名”。 那么，如果是你，你该怎么办呢？
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角色定位与执行力
----如何做好主管
讲师：王立廷 2011-04
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培训大纲
一、角色错位分析 二、角色定位 三、角 色 认 知 四、优秀主管正确的自我角色定位 五、各级主管应具有的执行力 六、明确的执行方向 七、优秀主管的卓越特质 八、角色定位与执行力总结
不要认为公司不知道你所做的一切，没有不透风的墙，
不是不报，时候未到；
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(2)推卸责任：看事态发展有偏差或执行结果有问题，就想尽一
切办法和借口向其他部门或其他人身上推卸，什么都是别人的
原因造成的；某某项工作本来就是别人该做的，他只是帮忙协 助；不能先从自身找原因，什么事情都向外 “推”，推功一 流，推的自己是“干干净净、清清白白”。
执行者
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三、角 色 认 知


对管理角色的一种划分方法，就是管理者 同时扮演着上司、下属、同事和自我四个 关系层面的角色。 维持并发展这四个层面的角色，我们该做 些什么呢？ 上司：业务及利润目标的实现、经营质量 的提升； 下属：良好的工作环境、公正的评价、成 长的机会； 同事：团队合作、客户满意 自我：自我肯定、自我学习提升
第 二种：是有意的
（1）隐瞒上级钻公司管理上的漏洞，不按公司的制度办事，
认为许多的事情都做的“天衣无缝”，存在“投机”心理，
对公司的制度、规定无视不顾，甚至以权谋私； 提醒：投机的心理千万要不得，作为一名管理者，一 定要在公司的管理框架下行使好自己的职责、职能、职 权，殊不知，你的一切行为都是在朗朗乾坤之下进行的，
执行力1一位年轻的主管在分配下属任务时下属常常不服气工作有时不配合或讨价还价甚至有个别严重的下属对领导分配的工作置之不理年轻的主管很苦恼权威大打折扣但又不能把关系搞僵常常很无耐有时分配给了下属的工作任务又担心其不能完成以至于自己亲自操作使得自己疲惫不堪
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培训纪律
1、请把手机调整为震动状态 2、切勿在培训室来回走动 3、有问题请先举手发言 4、接打电话请到培训室外面 5、爱护培训室的公共设施
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案例：
（1）小张迟到5分钟扣了20元，走进上司 的办公室，便埋怨考勤制度太严格，上 司竟回答：是啊，是呀，我也有这个感 觉。 请大家讨论： 小张的上司做的对吗？错在哪里？
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（2）一部门负责人能力很强，但却总是不放 心手下做事，大部分的事情都是喜欢自己 亲自做，整天忙的不可开交，搞的自己每 天很疲倦，可是，每月部门的绩效却总是 不理想。 请大家讨论分析： 这位负责人的角色定位错在哪里？
队的失败，那个人也就失败了。
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我们作为一名管理者，一定要认清自己的定位：
（1）你的职能职权基础是来自于上司的委托或命令；你对上司负责；
（2）你是上司的代表，你的言行是一种职务行为，对外也代表着公
司的形象； （3）服从并执行上司的决定； （4）在职权范围内做事。 也就是说：我们只能在正确的场合建议，除了建议，我们要做的 只有：第一：服从！ 第二：绝对服从！ 第三：完全服从！
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（3）事事都是应付的态度，自己觉得事情做的差不 多就行啦，总是留一些“尾巴”工作，自我感觉 良好，不能严谨的对待工作，总是存在一种侥幸 的心理。 提醒： 这样的管理者请务必认清自己，如果你的自 我感觉良好，事事抱着“差不多”“侥幸”的心 理，那么，将来公司绝不会”差不多”的对你的， 你的职业生涯之路也不会容许你一直差不多下去 的。
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角色认知





执行者——完成任务是天职 领导者——作战的计划制定、战术的 部署 传承者——准确无误传达上级意图 创造者——实事求是灵活应变（创新） 监督者——确保行为者的执行 指导者——培训下属提升能力
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角色认知---管理职能
那么，如果你是那位主管你该怎么办呢？
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（2）你做为一个部门的领导，你的手下有 些人无视公司的管理制度，经常的迟到早 退或脱岗、串岗，但是，这些人又都是公 司某些高层的亲属或是有特殊背景的人。 那么，做为直接上司，你会怎么办呢？
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（3）你的上级领导为典型的力量型，为人比 较“专制”。他经常是在你还没有把问题 说清楚时就打断你，并武断地给你一个并 不能解决你问题的答案，执行吧，会带来 严重后果；不执行吧，会得罪上级。 那么，如果是你，你会怎么办呢？
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（2）给下属分配工作任务时，只是说个大概，事情的关
键点提醒、操作流程的控制不跟下属进行指导，交代
工作只是大概，当下属不明白或事情完毕汇报的时候，
甚至很粗暴的训喝下属，更有甚者急了就骂下属（你 怎么搞的？怎么那么笨？等等。。。） 提醒： 你是上级领导，你就要负起指导、引导的责 任，对人才的培养是需要系统性引导的，你的言行 与领导力是代表你的职务，在那个位置上九要负起 领导的责任，个人的好恶习惯切忌不要带到工作上， 否则会影响到你的一生的职业生涯。