[天津]高层住宅楼施工组织设计(剪力墙结构)

1、编制依据1.1、合同文件
1.2、施工图纸
***苑1～6＃楼及地下车库工程施工图。

1.3、主要建筑工程国家标准
1.4、主要建筑工程行业标准
名
混凝土小型空心砌块建筑技术规程
回弹法检测混凝土抗压强度技术规程
混凝土减水剂质量标准和试验方法
2、工程概况
本工程是由**（**）房地产开发有限公司投资建设，工程位于天津市**区，用地范围东至**路政府用地西侧、南至**道、西至**路、北至**西道，总用地面积30.46万平方米。

本工程为第一期，位于小区的东南角，由六栋18～33层住宅楼及地下车库组成，总建筑面积约12.5万平方米，工程设计用途为民用。

2.1、总体概况
****咨询监理公司
江苏省**建设集团股份有限公司
2.2、建筑设计概况
项目
建筑
住宅楼、地下车库
功能
3.6
装修
2.3、结构设计概况
结构形式
结构断面
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2.4、工程难点和特点
2.5.1、由于工期紧张，施工图纸尚在设计中，属于边设计、边施工，承包人须以正式施工图纸为依据实施工程。

2.5.2、工地可利用的临时用地较少，并要留出一定的参观通道，在布置施工临时用地时，得合理构建临建布局；同时，要处理好与后面标段的沟通与协调，努力营造和谐施工场区。

2.5.3、本工程基础埋深近5米，属于典型的深基坑开挖，基础施工和土方开挖阶段，确保基坑边坡稳定，施工过程控制与事前预控将作为主题与技术核心工作。

2.5.4、地下部分属于超长结构，解决好超长结构构件外墙与顶板（包括地上）的
抗裂问题，将作为项目质量攻关项目课题。

2.5.5、工程基础施工阶段正值雨季，基础处理工作拟双工作面线性展开，为提前插入土方工程施工确保基坑稳定创造条件。

2.5.6、本工程所包含6栋单体楼号为一个建筑群体，故对整个工程的定位测量放线工作相应增加难度。

我公司将根据平面图上平面尺寸关系，利用日本全站仪（测角精度 1″测距精度 2±2ppm ），以业主提供的城市网点坐标成果为起算依据，布设一条二级导线，作为本工程的首级控制来控制各楼号的平面坐标位置。

首级控制网布设完成后，应依据结构平面图上有关柱、墙体、洞口详细位置关系确定建筑物须定位的主轴线，然后以首级控制网为基准，采用极坐标或直角坐标定位放样的方法定出建筑物主轴线的控制桩，经角度、距离校测符合点位限差要求后，作为该建筑的轴线控制网。

2.5.7、本工程设计钢筋含量较小，直径较细，对钢筋绑扎质量控制增加难度。

2.5.8、工期短、质量高。

本工程3＃需要满足2008年10月10日节点工期的要求。

工程质量“结构海河杯”。

合理安排施工搭接顺序，确保钢材、混凝土、周转材料等的供应与有序搭接是组织好本工程施工的重点和难点之一。

2.5.9、由于本工程3＃楼3层以下需要提前插入精装修施工，并作为参观样板房；所以，做好安全、环境卫生防护工作尤其重要。

各工种、工序在施工过程中交叉配合，工序搭接必须注意科学管理，统一协调。

2.5.10、屋面设计为欧式造型，因此，模板及脚手架支设难度很大。

3、施工部署
3.1、组织机构及管理模式
3.1.1、项目组织机构及职能
***苑一期工程，综合协调要求高，细部质量要求高。

为确保工程质量，尽量缩短施工期，确保全面有序协调开展,我们将本工程列为我单位施工的重点工程和确保项目。

根据自身的施工能力，制定了相应的节点工期计划、质量目标及协调方案。

推行项目法管理，本着结构合理，精干高效的原则，选择综合素质高的曾经创建过北京建筑“长城杯”和天津“海河杯”工程的项目班子组成“***苑项目部”，以项目经理为核心，实行项目经理负责制。

项目班子在公司的直接领导下，履行工程总承包的权利和义务。

代表企业法人全面履约，负责该工程的计划、组织、指挥、协调和控制。

项目管理机构由项目领导层、项目管理层和劳务作业层组成。

总包项目经理部按以下原则设置：
3.1.1.1、项目班子素质高：选派一名曾多次获北京市结构“长城杯”，并具有天津“海河杯”工程施工经验，有同类工程施工经验的国家一级项目经理担任本工程的项目经理，以确保该工程的各项目标的实现。

选派一名经验丰富的，有类似工程施工经验的工程师（一级建造师）担任本工程的项目技术负责人，充分发挥技术保障作用。

选择一名有类似工程施工经验的副经理担任本工程的安全经理，为安全生产保驾护航，选择一名有类似工程施工经验的副经理担任本工程的生产经理，确保结构工程优质、高速的完成，为后续工程的插入创造条件，选择一名二级项目经理担任本工程的安装部经理，确保安装工程优质、高速的完成，为装饰工程及专业分包工程的插入创造条件。

选派一名一级建造师、资深高级工程师担任项目技术顾问，作好深化施工方案设计工作，以充分满足各专业之间的交叉配合的需要，确保各专业有条不紊的进行和总工期目标的实现。

选派一名协调能力强，精通计划管理的资深二级项目经理负责项目总包管理，在项目经理的领导下，加强对各专业分包计划编制的指导、检查并督促落实，作好各专业的交叉协调工作，确保工期指标的实现。

3.1.1.2、总包管理力量强：项目部设置项目总包管理部，在总包管理部经理的领导下，专业管理人员对工程施工涉及的各专业进行全方位的管理。

3.1.1.3、加大项目的深化施工方案设计力度：对土建、安装的各个专业方案进行深化设计，安装同一部位的各种专业管线深化为同一张施工图，便于安装施工的协调。

3.1.1.4、公司选派一名质量总监常驻项目，代表公司对本工程的质量进行全过程监控，质量总监有权对一切影响工程质量的行为给予制止，必要时勒令停工，确保本工程质量目标的实现。

3.1.2、项目部主要管理人员组成状况如下表：
门人员配备
3.1.3、组织机构网络图详见下图（略）
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3.1.4、根据管理体系图，项目经理部建立岗位责任制，明确分工职责，落实施工责任，各岗位各行其职。

3.1.
4.1、项目经理
1）、认真执行党和国家、地方政府以及上级的有关方针政策、企业的各项规章制度。

2）、根据工程总体计划，主持编制项目经理部的年、季、月、周生产计划，做到优化施工方案，合理编制作业计划，认真履行施工合同；同时组织分管领导编制好劳动力、材料、设备、构件、机具、周转料具、资金等使用计划，督促分管领导、业务部门与公司内部市场签订同生产要素有关的人、财、物、生活服务供需合同，以保证工程正常施工，并严格执行合同。

3）、根据施工规范、规程、验收标准、施工图施工，组织落实质量责任制，严格质量体系运行，对施工全过程的各项质量活动进行检查控制，确保承建的工程达到业主的要求，并争创名牌精品。

4）、合理组织、科学管理项目内部生产要素，协调好与业主、设计单位、地方管理部门和分包单位等各方面的关系，做好人、财、物的合理调配与供应，深入施工生产现场，及时解决施工中出现的问题，确保与企业法人代表（或委托人）签订的经营目标责任书全面完成。

5）、主持制定项目两级班子的岗位经济责任制及各项规章制度，接受有关部门、上级单位、地方政府部门等对项目的监督、检查和审计；加强安全教育、重视安全防护，保证项目施工中不出事故、不造成人身伤亡和财产损失，定期向企业法人代表（或委托人）报告工作。

6）、建立健全项目核算制度，加强工程预（决）算管理、强化工程成本管理工作，注重成本信息反馈，发现问题及时纠正，定期不定期地开展经济活动分析，使班子成员、项目管理人员对项目的经营情况，计划收支全面了解，增加分配、效益、工资总额使用方面的透明度，使各项开支能按计划有效控制，严把收支关，落实费用降低目标，实现工程成本降低目标。

7）、加强项目各项经济技术资料管理，及时办理各种签证，积极主动地向业主和其他有关单位办理经济索赔，主动参与经营造价的调整。

8）、负责办理工程予付款、进度款和工程结算的催收、清算工作；项目竣工核验办完交付使用手续后，组织项目有关人员清理，总结项目管理全套资料，配合公司对项目进行全面审计，并写出项目工作总结呈报公司。

3.1.
4.2、项目副经理
1）、协助项目经理，对项目经理部的施工生产管理负全面责任，遵照施工规范、操作规程、验收标准、质量体系文件运行规定，组织按图施工，科学合理地指导编制作业
计划，认真履行企业法人代表（或委托人）与业主签订的工程承包合同，做到重信守约、优质、高速、低耗、文明地完成施工任务。

2）、负责编制项目经理部的年、季、月、旬施工作业计划，审核单位工程从开工到竣工交验全过程中劳动力、材料、设备、构件、周转料具、小型机具等的平衡工作，（督促所分管业务部门向公司内部市场签订相应的供需合同，保证工程施工的各项资源都能保质、保量、按时进入项目。

3）、主持召开项目生产调度会和重点部位、关键工序作业碰头会，经常检查重点工程、重点部位、关键工序的技术措施、质量、安全保证措施，项目质量保证计划的执行情况，协调解决好施工生产中存在的矛盾。

4）、根据施工中出现的问题，认真按施工过程控制程序文件规定处理，并按施工进度控制点，定期不定期对计划执行情况进行分析，发现差距和不足，及时调整予以完善，同时通过生产调度会或碰头会落实到综合工长、作业队组，以保证达到工期、质量、安全、文明施工和成本管理目标。

5）、组织开展文明施工的布置、检查、评定、奖罚全过程的管理，做到工完场清，降低工程成本，同时加强场容环境综合管理，做到安全生产。

6）、负责项目综合统计的管理工作，组织有关部门、统计人员学习统计法和上级的有关规定，使项目的各项统计报表、统计资料、统计分析达到准确、及时、全面、系统。

7）、负责项目经理部生产管理方面各项经济技术指标的分解、落实、兑现工作。

8）、协助项目经理完成项目竣工交验后的工程结算、资料汇总、项目总结工作，并配合好企业对项目的全面审计。

3.1.
4.3、总工程师
1）、协助项目经理，对工程技术、质量体系文件运行、质量管理工作全面负责，同时也是质量管理的直接责任者。

2）、根据工程规模的划分和公司有关规定，主持编制项目经理部施工组织总设计，按公司程序文件中职责权限规定审核项目单位工程施工组织设计、审批项目专项技术方案、项目作业技术指导书，组织施工图自审、参与会审和重点工程、重点施工部位、关键工序及季节性施工方案的技术交底，并负责在施工过程中组织检查、控制、掌握系统性情况。

3）、主持工程技术人员学习和贯彻技术规范、操作规程、技术和质量标准及各项科技管理制度，并组织检查其执行情况，主持质量检查评审活动。

4）、负责组织制定提高工程质量和安全生产的技术措施，定期与不定期的组织检查，处理施工技术、质量问题，召开质量、安全事故分析会，并对辖区职权范围内事故拍板定论，做到不推不卸，属职权范围以外的事故处理，要及时书面呈报上级，按批示办理，
做好经验教训总结工作。

5）、对工程技术管理工作中的质量、检验、试验、计量、测量及其使用的仪器、仪表的配备、运作、管理等负领导责任。

6）、积极组织项目经理部开展“双增双节活动”，对小改小革、合理化建议进行收集整理，负责落实上级下达的科技进步项目、科技进步节约计划的实施，并做好科技成果发布与表彰工作。

7）、负责施工过程中设计变更洽商的审签工作，组织竣工图、竣工技术资料的审核、移交、上报存档工作，并配合项目经理向企业呈报总结资料，积极参与项目审计工作。

8）、负责计量试验工作，对工程施工中出现的安全、质量等技术问题负责解决。

3.1.
4.4、项目商务经理
1）、协助项目经理，对项目经理部的工程预（决）算、物资管理工作全面负责，并按党和国家、地方政府、上级发布的有关法规、制度要求，科学而有序地组织工程预（决）算、设计变更签证的编制及物资管理工作，做好预算或分阶段的施工预算，做好工料分析对比工作，使项目全体管理人员对计划收、支情况全面了解，达到项目成本降低率管理目标。

2）、配合执行经理，组织编制项目经理部年、季、月、旬主要原材料、油燃料、设备、构件、周转料具、小型机具等物资的需用计划，并督促部门向公司内部市场签订相应的供需合同，保证平衡供应，并做好物资进入项目后的各项管理工作。

3）、认真执行机械设备、周转料具租赁、材料限额领发料管理规定，降低物耗、修旧利废、节约资源、努力杜绝因物资计划、措施不当造成的原材料、半成品、设备等积压、浪费和现场车间操作过程中的原材料、配件、构件等的浪费。

组织相关部门、人员分析超耗、浪费原因，追究有关责任部门经办人员的责任，按奖罚规定及时兑现。

4）、结合文明施工要求，配合项目执行经理对施工场所、车间、仓库所管用的材料、构件、半成品、配件、周转料具、工具、护具等每月组织进行一次全面检查，根据检查情况，组织项目经理部召开贯彻执行各项规章制度情况分析会，找出原因，分析责任，提出对有关分承包方、部门、人员的处罚或奖励意见，逐月将分析情况书面报送项目经理审批。

5）、负责经营、物管等方面各项经济技术指标的分析、落实、兑现工作，并组织经营、物资部门对所辖范围内开展年、季、月经济活动分析和效益核实工作。

6）、负责项目经理部经营、物资、机械设备统计报表编制的指导、督促、检查工作，使项目报送出的报表数据、统计分析准确、及时、系统，经得起第三方的验证。

7）、认真组织项目经理部编制工程竣工决算、经济技术签证索赔资料，并积极配合企业对项目管理的全面审计，主动参与项目终期总结工作。

3.1.
4.4、各部门职责
工程部 ---施工计划与组织、技术交底，现场质量监控，资源量调配，现场文明施工及临水、临电管理。

技术部 ---图纸会审、施工方案编制、技术措施与交底、工程洽商办理、材料试验、新技术推广应用、技术资料收集整理。

质检部 ---工程质量的监控，负责工序样板标准的监督、控制工作。

安全部 ---负责施工安全的监控包括现场的安全监督、安全交底、工人安全培训、安全保证资料的收集整理。

商务部 ---合同管理、预算报价、经济及财务管理。

物资部 ---负责材料采购、保管。

办公室 ---负责后勤事务的管理工作，负责现场食宿管理工作。

3.2、任务划分
3.2.2、建设单位自行施工的范围
3.3、施工部署
本工程栋号多、结构工作量大、工期紧、模板投入大。

为了保证工程各分项均尽可能有充裕的时间施工，保质如期完成施工任务，应该考虑到各方面的影响因素，做好工程前期的各种准备工作，充分酝酿任务、人力、资源、时间、空间的总体布局。

3.3.1、施工部署原则
3.3.1.1、满足业主要求的原则: 一切施工活动满足合同要求。

3.3.1.2、时间连续、平面、空间占满的原则：季节施工和立体交叉施工，各专业工种间良好配合，进行有机穿插、流水作业的原则。

3.3.1.3、符合施工总顺序之间逻辑关系连接的原则：先地下后地上，先结构后装修，先土建后专业。

3.3.1.4、重点处理季节性施工的原则：冬、雨期施工，各工序协调施工。

3.3.1.5、合理的资源配置原则：机械、材料、资金的投入。

3.3.1.6、以科技为先导的原则：新技术推广应用。

3.3.1.7、以人为本、科学管理的原则。

3.3.1.8、重点按 “海河杯”的质量要求部署的原则。

3.3.2 施工准备工作
3.3.2.1组建项目经理部，开展施工管理工作。

3.3.2.2进场后即进行定位放线工作。

3.3.2.3在项目经理的组织下，对进场的管理人员和操作人员进行安全、文明、环保教育，并做好记录。

3.3.2.4及时进行降水工程、土方支护方案制定与实施工作。

3.3.2.5及时进行塔吊基础施工和安装和模板的配制工作。

3.3.2.6及时进行现场临时设施及临水、临电的搭设和布置工作。

3.3.2.7各种详细的实施计划和施工方案的制定工作。

3.3.2.8进行劳动力的组织到位工作，结构工程施工人员和机电预埋配合人员准备进场工作。

3.4、主要项目施工顺序
本工程施工总顺序为先地下后地上、先结构后围护，先主体后装修，专业与土建交叉配合。

外防水跟随工程进度穿插进行施工，回填土待结构施工到+0.00以上开始施工。

专业设备安装、系统调试等根据土建专业的进度穿插进行相关的施工。

3.4.1、总体施工流向
地下结构施工
总体施工流向图
3.4.2、基坑支护与土方开挖、地基处理施工阶段
本工程基坑支护拟采用混凝土喷坡护坡。

在满足施工作业面要求的前提下，多段、同时施工，为土方开挖尽早插入提供作业面；优先开挖坑边土方，为喷坡施工尽早插入提供作业面，二者分层分段交叉作业，保持时间与空间上的连续性；土方开挖分层、同时施工，提前开挖塔吊基础处土方并施工基础，为在底板垫层施工前安装塔吊基础节及在底板施工前立塔提供保证。

3.4.3、基础部分施工顺序
定位放线→基坑支护桩施工→地基处理→土方开挖→验槽→垫层→基础砖胎模→防水找平层→防水层→防水保护层→墙体、暗柱结构放线→底板钢筋及墙柱插筋→底板模板→底板混凝土浇筑→负一层墙钢筋绑扎（水电配合）→负一层墙模板支设(至地下室顶板) →负一层墙混凝土浇筑(至地下室顶板) →负一层墙体拆模→负一层顶板支模→负一层顶板钢筋绑扎（水电配合）→负一层顶板混凝土浇筑→设备层墙钢筋绑扎（水电配合）→设备层墙模板支设(至地下室顶板) →设备层墙混凝土浇筑(至地下室顶板) →设备层墙体拆模→设备层顶板支模→设备层顶板钢筋绑扎（水电配合）→设备层顶板混凝土浇筑→地下室顶板、外墙防水层→回填土→结构完成后进行后浇带处理。

3.4.4、地上结构部分施工顺序
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主体结构施工流程图
整个地上结构施工须经历即一个雨施，安排施工应考虑由此引起的对工程质量与进度的影响。

3.4.5、卫生间等有防水要求的房间施工顺序
结构完、水电穿楼板竖管完→地面找平层、泛水→防水层→闭水试验→防水保护层→二次闭水试验→墙面及顶棚基层施工
3.4.6、室内装修工程施工顺序
室内装修总的指导思想是：先下后上；先样板，后大面；先屋面与楼层防水，后室
内装修；先房间，后走道；先湿作业，后干作业；先基层，后面层；完一间锁一间，完一层封一层，做好成品保护。

施工顺序：内隔墙安装、砌筑→墙面修理→立门窗口→外墙外保温、内墙内保温（楼梯间、电梯井处）→内墙抹灰→地面垫层（水电配合）→墙顶刮腻子→吊顶→门窗安装→涂料→水电安装→油漆五金→清扫竣工
3.4.7、室外装修工程施工顺序
在主体结构验收后，马上进行屋面的施工，屋面施工顺序：屋面找坡层→屋面保温层→屋面防水→防水保护层→屋面瓦施工。

结构施工完毕后，从上向下进行外墙保温、涂料、装饰件等，组织立体交叉作业；在具备工作面及无交叉影响的时候，开始从上向下安装玻璃；外立面全部结束后，拆除外脚手架，然后进行外线工程与室外台阶、散水等工程的施工。

外装饰施工顺序：外脚手架→立窗口→外墙保温→外墙线脚→外墙涂料→室外铁艺栏杆→油漆涂料→散水→清理竣工。

3.4.8、安装工程施工：水、电、暖、通风、空调、消防等安装工程的预留、预埋、安装、调试随土建配合施工，水电安装调试在各系统安装完成后，先进行单项调试，再进行联合调试。

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4、工程总承包管理
4.1、施工总承包管理的原则和方法
为切实履行总承包职责，项目部成立总承包管理部对与本工程相关的所有单位进行现场的管理与监督。

施工总承包管理的原则为“对甲方负责，理解和满足甲方及设计方意图和要求，对参与本工程的所有分包单位进行目标管理和全过程的控制，确保管理目标的实现”，本着上述原则，采用如下方法进行总承包管理：
4.1.1、目标管理
在进行总承包管理过程中，制定出总目标及阶段性目标，目标包括质量、进度、安全、文明施工等，在目标明确的前提下对各分包单位进行管理和考评。

4.1.2、跟踪管理
在进行目标管理的同时，采用跟踪管理手段，保证目标在完成过程中达到相应要求。

在分包单位施工过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包单位进行整改，并及时进行复检，建立完整的体系以使问题解决在施工过程中。

4.1.3、协调管理
4.1.3.1、内部协调管理
内部协调管理主要是协调甲方、设计、监理及各分包单位的合作关系。

1）、协调好与甲方的关系，通过良好的合作确保本工程承包合同全面履行，其主要表现在：①定期参与甲方监理例会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系；②在施工中为建设单位着想，从施工角度和以往的施工经验来向甲方提出建议，满足甲方提出的各种合理的要求；③积极协助甲方处理一些力所能及的工作，如协助甲方办理开竣工手续等。

2）、与设计单位进行协作和交流，特成立深化设计部，所有的深化设计图纸均经设计院签字认可；每个分部分项工程施工前提交有关施工方案或作业指导书，听取设计方的意见，以达到最佳的施工效果。

3）、与监理单位紧密合作，在施工全过程中，严格按照经甲方、监理批准的《施工组织设计》进行全面质量管理，以严格的施工管理程序，达到工程所要求的各项技术、质量、经济指标。

在施工班组“自检”和项目经理部的“专检”的基础上，虚心接受和服从监理的检查和验收，服从监理的“三控”（质量控制、工期控制和造价控制）、“两管”（合同管理和资料管理）、监督和协调，并按照监理工程师提出的要求，予以改正，以减少在工程监督中的管理难度。