基于华能集团的内部控制案例分析

基于华能集团的内部控制案例分析
赵国新西南财经大学会计学院
【摘要】随着我国市场经济的发展，集团公司形式已经成为重要的经济组织形式，而集团公司的内部控制情况如何值得我们关注。

中国华能集团创立于１９８５年，是国家授权投资的机构和国家控股公司的试点，以电力为主业，为中国五大独立的发电公司之一。

本文则主要以华能集团为例，从内部控制五要素着手分析华能核心控股公司针对华能集团整体的内部控制情况，并从华能集团的内部控制情况中汲取值得其他企业集团借鉴之处。

【关键词】华能集团内部控制经验
一、内部控制分析１．内部环境分析。

内部环境是整个企业实施内部控制的基础。

内部环境通常包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。

本文认为，核心控股公司应该重点从人力资源政策以及企业文化方面进行集团内部环境的建设。

而对其他的比如成员公司的机构设置、内部审计等则应该进行强有力的监管，以使其达到规定标准。

１．１人力资源政策。

（１）人才引进情况２００４年华能集团推进“人才强企”战略，成立实施“人才强企”战略领导小组。

华能集团坚持人力资源是第一资源。

经过几年的“人才强企”战略的实施，华能集团的人才队伍不断发展壮大。

（２）人才培养情况华能集团具有明确的人才培养目标。

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２年－２０２０年，选拔培养２００名左右的高级管理人才，６００名左右的高级专业人才，１０００名左右的高级技能人才。

使具有大专以上知识含量的人才比例达到９０％左右，高级专业人才和高级技能人才比例均达到５０％左右。

（３）人才激励机制华能集团有清晰明确的业绩考核制度。

人才激励制度就是建立在业绩考核制度之上。

通过计算形成每个公司的奖励基金，再通过业绩等级确定相关人才的奖金额。

华能集团设定的人才激励机制相对公平，能激发人才的工作热情。

（４）人事控制情况华能集团对人事控制采取的方针是“抓大权，放小权”，“抓大权”指的是对经理人员的直接任命，全年报酬的确定以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定，“放小权”指的是除了重要岗位由集团任命之外，其他岗位可由成员公司自行决定任命。

由上述可以看出，华能集团的人力资源政策相对比较完善，具有明确的人才战略目标，人才培养机制激励机制，以及人事控制情况。

对集团企业来讲，人事控制尤为重要。

集团公司除了要给子公司自己的决策空间外，还必须实行必要的控制，以确保各子公司能更好的实施集团的战略目标。

１．２企业文化建设。

大型集团公司的企业文化的目标应该是使得成员公司具有归属感，使命感，以控股公司为核心，共同为了实现集团的战略发展而努力，使得整个集团具有凝聚力。

除了具有明确的企业价值观之外，大型集团公司更重要的是把企业理念深入到各个成
员公司。

华能集团的企业价值观为：做大、做强、做行业标杆，打造“三色公司”。

企业理念为一个目标、两个第一、三个创新、四项战略。

由上可看出，华能集团的软环境建设良好。

从整个集团的角度，人力资源政策能对整个集团的高层人才进行控制，能提升集团的核心凝聚力；企业文化建设不仅有明确的企业价值观，而且把企业文化理念转化为具体的目标在各成员企业中实施，避免了整个集团只有空而大的企业文化现象。

２．风险评估分析。

２．１内部风险。

（１）对子公司治理结构监督不力的风险对华能集团此类大型集团公司，下属子公司众多，因此容易产生对子公司治理结构监督不力而产生的风险，该风险可能会导致子公司决策失误、串通舞弊、效率低下等问题，从而给整个集团造成损失。

（２）对子公司授权不当的风险集团核心控股公司会给子公司一定决策空间，但是如果授权范围过大，可能会造成子公司从事超越业务范围的事项，从而给集团公司带来潜在的风险，比如投资失败、法律诉讼等等。

２．２外部风险。

华能集团的主要业务是电力，华能百分之九十多靠的是火力发电。

目前煤炭价格不断上涨，火力发电的成本不断上升。

华能集团面临的主要外部风险是煤炭成本不断上升的风险。

２．３华能集团的风险应对。

（１）针对内部风险的采取的措施。

针对内部风险，对公司治理结构的监督华能集团主要采取的人事控制措施，即_______对成员公司以及子公司的经理人选有集团公司亲自选派，通常公司选派的经理人选实力雄厚。

同时对公司的责任心较强，能相应的减少代理成本的发生。

针对授权不当的风险，集团公司有严格的项目审批制度以及资本控制制度。

下属子公司如果进行项目的建设或进行其他活动，必须得到上级成员公司的审批同意。

如果投资金额超过一定限额就需母公司批准。

华能集团的资本控制通过的是财务结算公司进行控制。

（２）针对外部风险采取的措施。

华能集团不断寻求其他的发电模式。

风力发电、水利发电以及核电都是华能集团的发展战略目标。

华能集团正在加快使用清洁能源和减少对煤炭的太多依赖。

华能集团不仅寻求国内水电资源，还投资国外水电项目。

３．控制活动分析。

３．１绩效考核制度。

绩效考核华能集团分为了电力生产子公司的业绩考核标准以及非电力生产子公司的业绩考核标准。

华能集团根据下属子公司的性质分别设定了绩效考核标准，更符合实际，更具有操作性。

华能集团的绩效考核制度值得其他企业集团借鉴。

３．２财务控制制度。

华能的财务控制制度，包括了预算管理、资金管理、融资管理、投资管理、流动资产挂历、固定资产管理、成本管理等。

预算管理采用年度预算管理办法和五年滚动预算管理办法两级管理；资金管理方面，公司采取收支两条线的做法，公司要求下属分公司将所有营业收入全部划入当地指定的银行账户，公司对账户实行零余额管理，而分公司所有的支出，包括资本性支出，则由公司统一支出，收支两条线的实施使得公司便于将有限的资金集中起来统一使用，通过财务结算公司对资金统一管理，取得资金的最大回报；成本管理方面，公司建立了完善全面的指标考核体系，将公司的成本细化到了每一项指标。

由上可知，资金管理有效控制了子公司的资金流，支出分配要由集团决定。

同时财务结算公司对整个集团的资金进行管理，提高了资金的使用效率，使得资金在集团内部得到最优配置，避免了各个基层单位的资金滥用行为。

４．信息与沟通情况分析。

企业内部信息传递，华能集团通过信息系统建设，通过计算机资源进行集团内部的信息传递。

信息管理制度有论及。

企业外部信息传递通过的是总部新闻中心。

同时华能有内部刊物《中国华能》，是华能对内对外的宣传平台之一。

通过该刊物引导华能内部舆论，提升华能集团的内部向心力。

５．内部监督情况分析。

华能集团的内部监督通过的是建立审计委员会，内部审计部门来进行监督。

同时华能集团每年都有事务所对整个集团进行年度审计，可以保证集团内部控制的施行效果。

但是内部审计部门如何才能发挥作用值得集团深思。

下属子公司众多，如何确保下属子公司的内审部门能尽其责是个难题。

二、从华能集团内部控制情况中汲取的经验１．重视对财务资本的控制。

对任何一个企业集团来说，资本控制都是内部控制的核心问题。

华能集团对资本的控制采取的是收支两条线，通过财务结算公司对公司资金进行管理。

通过聚集下属企业资金来对整个集团进行资本的最佳分配。

不仅对下属公司有一定的控制约束力，还避免了下属公司滥用资金进行其他投资的风险。

对其他集团公司来说，该种财务资本控制方式有借鉴价值。

２．优秀的企业文化建设。

华能集团的企业文化建设没有流于口号形式。

不仅有明确的企业价值观，还把企业理念分解成若干的细致的目标，并传达至下属公司。

因此，对其他企业集团来说，应该向华能集团一样，利用优秀的企业文化建设对集团规模众多的子公司进行软环境的控制，使得整个集团有凝聚力，共同为战略目标而努力。

３．对信息化建设的大力投入。

华能集团每年花巨资引用先进的ＳＡ。

管理系统，逐步脱离传统的财务软件，进入对企业整个管理过程进行信息化控制的时代。

信息化建设是每个企业集团都应该重视的。

信息传递效率的高低以及信息的质量高低直接决定了企业集团的经营效率，管理效率。

参考文献：
刘芳．企业集团内部控制探析［Ｊ］．财会通讯．２００９．８．苏景龙．企业集团财务控制体系研究［Ｊ］．经济研究导刊．２０１１．１３．２５实证分析
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