企业培训风险规避

经营管理
会责任与高层次社会责任同时实践，甚至某些企业会跳过更基本
的法律责任和伦理责任，直接践行最高层次的慈善责任。

例如，
属于最高层次的慈善责任的两个指标社区公益和慈善捐助的均值
位列第四和第五位，高于安全生产、诚信服务等一系列其他法律
和道德责任的指标。

即便是在对于员工这个相关方的责任中,企
业在员工的培训发展这个更高要求地满足上,表现较好,均值为 2.27分,但对于劳动合同的遵守这个更为基
础的责任方面,却很少进
行信息披露，得分只有1分。

分析其原因主要在于:①民营企业快
速成长并积累起财富,回报社会(家乡)及赢得社会地位的追求也
就迅速的出现。

②由于社会责任运动在中国推行的比较晚，尚未
形成完善的法律环境和伦理环境，使得这两个层次的社会责任推
进不够迅速。

③根据国际经验，企业全面社会责任的承担与“公
民社会”的整体背景有关，但中国目前尚未形成公民社会,一些
利益相关方自身的观念也没有跟进。

(3)从宁波民营企业社会责任承担的形式上看，形式是以企业
家主导和偶然性行为居多，体系性和延续性比较差。

这一特征的
主要原因在于，目前民营企业社会责任的承担，大多数还是由企
业家的个人意识决定的，缺乏制度层面的保障，没有形成企业的
社会责任体系。

也是这一原因使得不同的民营企业在承担社会责
任方面的差异性非常明显。

总体说来，民营企业目前的社会责任实践在近几年来有了一
定程度的发展，但是，无论从内容、层次和形式上都存在一定的
局限性。

当然，我们不能够直接将网站上披露的信息，等同于企
业的社会责任实践本身，它们也许不能够完全代表企业的真实水
平。

但是，根据国际企业的经验，社会责任的承担是树立企业形
象的重要方面，企业有较充分的自觉性去展示企业的这些信息。

这些信息的披露也更有利于社会对企业进行监督。

因此，要推进民营企业的社会责任向更体系化和完善化的方向发展，不仅需要企业自身的努力，也需要外部舆论环境的正确引导和政府政策法律环境的有效约束。

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科教文汇(上旬刊）,2007年7月
企业培训风险及其规避对策研究
张术茂冉军沈阳大学工商管理学院
[摘要] 文章在给出企业培训风险概念的基础上，从内在风
险和外在风险两个方面对其进行了分析，其中重点介绍了重新修订的贝克尔在职培训投资均衡模型，最后提出了企业培训风险的规避对策。

[关键词] 培训风险人力资本过程管理
一、企业培训风险分析
企业培训风险是指企业培训过程及其结果，由于观念、组织、
技术、环境等诸负面影响而对企业造成直接或潜在损失的可能性。

从其成因来看,培训风险可以分为培训的内在风险和外在风险。

1.培训的内在风险
所谓培训的内在风险，是指由于企业没有对培训进行合理规
划和有效的管理而导致培训的质量不高，使得培训目的难以达成，培训投资效益低下。

培训的内在风险源于培训本身，它主要包括以下几种:
（1)员工培训观念风险。

员工培训观念风险指的是由于高层领
导或者受训员工对培训没有一个正确的认识和定位而可能对企业造成的不良影响和损失。

无论是企业的高层领导还是受训员工对培训的认知和参与态度，均决定着培训的效果。

一些企业的高层领导对于培训存在的不正确认识。

例如:认为培训会增加企业的
运营成本;培训会使更多的员工跳槽,造成大量人才流失；企业效
益好无需培训;高层领导无需培训,培训只是针对基层和中层员工; 受训员工不能正确对待培训等等。

（2)培训技术风险。

企业员工培训技术风险指的是在培训需求
分析、制定培训计划及风险评价过程中，因不能及时正确地做出判断和结论可能对企业造成的损失。

例如：培训需求分析不够、培训方式单一或培训目的不够明确等。

除此之外，培训改革仓促、
策划不足，培训的计划性和系统性差，重大培训投资缺乏可行性分析，培训期望值过高等原因都会导致企业不断攀升的预算及不尽如人意的培训效果。

2.培训的外在风险
企业培训的外在风险包括企业员工培训组织风险、培养竞争
对手的风险、专业技术保密难度增大的风险、员工培训收益风险、员工培训环境风险等，本文主要从人力资本的角度对培训的组织风险进行分析。

企业员工培训的组织风险是指由于培训后员工流失而对企业
的人才组织结构上带来的风险。

出现员工流失的原因主要有两个方面:一是员工个人因素。

经过培训员工的能力和素质得到提高后，受训员工对知识和自我实现的追求开始膨胀，产生了更换工作环境的需求。

另一方面，员工流失在很大程度上是由于员工和企业在培训的成本收益上达不到共识，也就是说无论是作为员工还是企业,他们都希望自己付出的投资能够得到适当比例的回报，但是在衡量这个比例的时候，他们之间经常产生矛盾。

贝克尔在理性经济人信息完全和竞争充分的假设前提下，提出了“当边际
95《商场现代化》.. 2008年.. 5月（中旬刊）总第.. 539期
经营管理
产品等于工资，即未来的边际收益等于当前的边际支出时，一个
谋求利润最大化的企业就实现了均衡”的在职培训投资均衡模
型。

即
(1)
注:MPt表示t时期的收益;Wt表示t时期的支出;r表示市场贴
现率;t表示时间。

与员工流失紧密相关的因素是员工忠诚度，因此员工流失风
险成本收益分析可以引入员工忠诚度这个因素，引入参数f来重
新修订贝克尔的在职培训投资均衡模型。

人员流失将会给企业带
来严重的损失,企业需要承担员工流失的成本C m,包括直接成本损
失C r、机会丧失损失C d和间接损失C n。

直接损失是指企业投资在在职培训上的直接成本损失;机会丧失损失是指由于员工流失而
造成的企业机会丧失的损失;间接损失是指由于人员流失到其它
企业而使企业竞争力下降的损失。

其中,C m=Cr+Cd+Cn引入了f和..
Cm后,假设某一企业员工培训后的忠诚度是f,员工培训后的流失
成本为C 0(在职培训投资的成本)与(1-f)C m之和。

企业收益为:
(2)
注:J t表示企业受培训人员在培训前每年的预期收益;K t表示
企业受培训人员在培训后每年的预期收益;
Kt-Jt的差额是企业培训投资的预期收益。

修订的人力资本在职培训投资模型为：
(3)
当.. f=0时，员工对提供培训的企业毫无忠诚感,员工流失与
否完全取决于工资水平。

如果接受培训的员工完全流失,企业的
收益将为.. 0，即使企业让员工承担培训的直接成本C，但此时企
业仍然需要承担流失成本.. C m。

在这种情况之下，企业的人力资
本投资均衡模型不可能实现,任何有理智的企业都不会进行在
职培训。

当f=1时,员工对企业绝对忠诚,员工不会流失。

此时只要收益
大于C 0，企业就会进行在职培训投资。

当0<f<1时,这是在实际生活中比较常见的情况,也比较符合于大多
数员工的心态。

此时企业既有获得收益的可能性,同时又承担(1-f)C m 的风险,其概率的大小取决于忠诚度f的值。

这时企业的人力资本投资决策取决于员工忠诚度系数f和员工流失成本(1-f)C m的大小。

由此可见，贝克尔的人力资本投资模型既为企业的员工培训
决策提供了理论依据，也为我们分析企业员工培训风险产生的原
因提供了参考。

二、企业培训风险的规避
企业培训员工，是希望提高员工的知识技能，从而提高企业
的整体效益。

这就要求企业做好培训的过程管理，从培训前的计划到培训后的考核，都要合理规划并加强管理。

1.做好培训需求分析
要做好培训需求分析，得全面客观地收集培训需求信息。

培
训需求信息包括两个方面，即企业的发展战略和员工的个人信息。

企业的培训必须是为企业的发展战略服务的，但是也要充分考虑员工的个人情况，如员工的知识技能现状、兴趣爱好、职业生涯发展规划等等，只有同时兼顾企业的发展战略和员工的实际情况，才能使培训成功。

另外经过一定的沟通渠道和传达方式，员工将明确地接收到这样一些信息：公司需要什么样的人才；这样的人才需要具备哪些能力；具备了所需要的能力会有怎样的职
业前景，而不具备如此的素质和能力会面对怎样的职场危机等等。

这类信息通过反复沟通和规章制度的强化，可帮助员工建立起积极的职业发展期望和不进则退的危机意识。

2.围绕企业发展阶段制定企业培训计划
不同发展阶段的企业有着不同的企业经营目标，而经营目标
则是制定短期培训计划的基础，不同的经营目标有着不同的培训重点，企业要选择适合的培训内容和培训方式，培训内容要因人、因企业战略需要而异，而每种培训方式也都有优缺点之分，因此培训方式也要多样化，做到扬长避短。

3.根据调查需求设计培训课程
企业在设计培训课程时应从调查员工需求开始，在做培训之
前，人力资源部会做大量的访谈和调查。

首先从组织的高层开始，了解他们对整个团队在未来一年的要求和期望是什么,接下来对
中层人员做调查访问,了解他们所感觉到的员工是一个什么样的
状态,与高层希望员工表现的状态是否存在差距,如果存在差距，是由什么原因造成的等。

然后,人力资源部会在员工中找出一些业务骨干,了解他们之所以会做的这么优秀的原因,最后人力资源部集中三方面的想法和不同职位侧重的培训内容和培训方式来设计培训课程体系。

4.尝试新的培训方式
我国早期的培训更多的是注重培训的过程，忽略营造互动的
学习氛围。

近年来，咨询式培训和自助式培训方式被国内许多企业所尝试。

咨询式培训是指培训公司作为外部顾问介入企业内部，根据企业的个性问题设计培训提纲、选择培训方法。

这种培训关注企业整体，以解决问题为导向，更具针对性，企业能够直接地看到培训效果。

自助式培训是企业利用标准化的培训教程，通过员工的自我管理、自我实施和自我应用评估，来达到培训目的的一种培训方式。

5.做好培训评估工作
评估在培训管理中起着一种特殊的信息反馈机制的作用，它
主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法，受训者学习后态度行为的变化是否达到了培训的预期目标，以及培训对组织的整体绩效的提高和培训需求的满足。

它通过对现状与目标之间距离的比较，有效地促使被评对象不断逼进预定目标，不断提高培训质量，并为下一阶段的培训计划的制定提供依据。

6.完善培训后的激励机制
激励制度是企业培训得以成功实施的配套措施和有力保障。

完
善企业的培训激励制度主要包括以下几个方面:岗位任职资格、业绩考核标准、晋升规定和以能力与业绩为主导的分配原则。

也就是说,员工只有在接受培训以后才能完全具备任职资格达到业绩考核的标准才能获得晋升机会,而由于培训所带来的各方面的提高,
其薪资待遇才得以调整。

对于经过系统培训、知识技能有明显提
高的人员企业不仅要及时、适当地加以任用,而且要适时地承认其
新的价值。

参考文献:
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《商场现代化》2008年5月（中旬刊）总第539期
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