项目管理思维和工作生活-目标驱动

项目管理思维和工作生活-目标驱动
(2008-08-03 20:14:47)
标签：项目管理目标分类：IT项目管理
目标驱动是项目管理中最重要的思维意识，在这里仅从个人体会角度谈下目标驱动意识和日常工作和生活的关系。

对于知识工作者每个人都是自我管理者，同时德鲁克本身也是目标管理的提出者和倡导者。

在法约尔谈的计划，组织，协调，指挥，控制管理五要素中也可以明确看到是以目标驱动为主线的管理。

我知道我的目标只是登顶珠峰，任何与登顶无关的，消耗体力的事都一概不做。

登顶过程中，我一直保持这样的态度。

-王石
先有目标，才有计划。

这是目标和计划的关系，否则你的计划就是不强调结果，业绩和效率的日常运作。

你的计划就是无源之水，无根之木，计划给你带来的实际收益也是模糊不清的。

没有目标的计划就是强调我做了某件事情，但是并不强调从做这件事情我得到了哪些收益和提高。

比如在日常工作和生活中，我计划要看一本书，这就是一个计划，但是不是目标，因为这个计划没有明确的输出，也不清楚从看一本书我们能够收获哪些东西。

如果是一种目标驱动的做事方式，则是我们首先会诊断自我的问题，比如通过前期的工作诊断自我知识技能哪方面存在缺陷需要改进，并针对问题给自己一个改进的目标，在哪个时间自我的技能要达到怎样一个水平，有了这个目标我们就会计划如何来实现。

实现方式可以是参加培训，也可以是自己看书学习，我们就需要根据我们的目标来选择究竟用哪种方式来改进。

因此我们就会计划如何去开展相应的培训和学习工作，并且也很清楚这些工作完成后通过目标来建议我们工作的效果。

清晰了自我的目标，这个时候再进行时间管理和知识管理就更加有意义，任何与目标无关的事情都要少做或者一概不做。

这样你才可能保证自己在关键事情和目标任务上的效率和体力。

才懂得时间管理中任务的紧急重要和优先级排序，才知道你需要有针对性的补充哪些知识和技能。

有了目标我们就变成了一个真正的自我管理者，也知道了如何改进自我的效能。

凡事预则立，不预则废
有了目标就要制定详细的实现计划，否则目标就变成了水中月，镜中花。

在这里再次说明不要把目标和自己宏伟的理想，远大的规划联系在一起。

未来究竟是如何？我们能够计划我们自己，但是不能计划外在环境的变化。

因此目标的期限是不适合太长了，一年之内应该是合适的。

而且为了达成目标，我们还需要制定详细的子目标和里程碑，比如一年的目标如何中间没有里程碑和检查点，我们是很难清楚知道我们计划执行中的状态和偏差的，也自然就很难去调整自我和改进计划。

什么样的里程碑有意义，这个又是我们自我在计划设置中的一个重要问题。

在这里我们必须要引入在软件开发中的迭代的思想，同时抛弃增量的思想。

迭代的过程是一个雕琢的过程，而增量的过程是一个堆砌的过程。

只有迭代才能够使我们看到在计划过程中一个个真实的输出。

拿一本书举例，比如一本书有六个章节，我们的目标是通过该书的学习提升自己四方面的技能，这个时候我们的里程碑设置就应该是设置四个里程碑，每个里程碑都检验是否某个技能达到目标了，为了达到这个技能我们完全有可能会涉及到学习这本书的多个章节。

如果我们按照每周或每个月学习一章来制定我们的里程碑，那么我们的里程碑和我们最终的目标就是脱机的，也没有得到很好的检验。

养成工作有产出物和可交付成果的习惯
如果一项工作我们执行了而没有产出物，则他人无法认可你的工作，你自己也无法检验你的工作效果。

因此及时我们的工作是学习一个内容，我们也需要输出学
习心得或总结，因为你写总结和心得的过程就是一个知识转化的过程，一个自我的经验和方法论归纳的过程。

产出物可能是半成品，但是这并不妨碍我们输出这样的成果。

只要有了可以量化的产出我们就能够后面来衡量我们的个人绩效。

来诊断我们的工作是否存在问题。

有了目标驱动让我们做事情有计划，有计划的做每一步事情都必须要有产出，不要因为是一件事情是自己从头做到尾就忽略了中间过程。

目标驱动改变我们的工作汇报方式
一个有目标驱动的人的工作汇报和总结方式和没有这种意识的人完全是两样的。

没有这种意识的人汇报和总结工作往往都是我这周或这个月做了什么事情，仅此而已，汇报完了可能让他人摸不着头脑。

而一个有目标驱动意识的人汇报工作应该是这样的
1、我计划本月要完成什么事情
2、我实际完成了几件，有几件没有完成，偏差是如何的
3、出现偏差原因是什么，我准备如何去改善
计划，实际和偏差，如果我们在做汇报和总结的时候能够清晰的描述这三个方面的内容，就说明我们是一个目标驱动的人。

我们很清楚我们的计划和目标，我们的工作完全是围绕目标而展开的。

而且目标意识还驱动我们随时去检查执行和计划的偏差，查询问题的根源，以不断的改进。

目标驱动让我们要更加清楚自我的效能
如果我们制定的目标不切实际，那我们就无法真正的去贯彻和执行。

一个目标如何才能够真正的切合实际？这需要我们有较为准确的预测和估算，而如何才能够得到比较准确的估算，这又需要根据我们历史的工作经验和工作数据，能够清晰的知道自我的效率水平是怎样的。

什么样的目标是最好的目标？就是要能够充分的发挥我们最大效能的目标。

目标太超强，自我的技能无法达到，导致目标无法实现影响士气。

目标太保守，自我
的能力有没有发挥出来，导致最终的业绩不理想。

对于该问题请看我原来写的一篇更加详细的文章：
项目感悟1-清楚的了解自己的能力和效率
目标驱动不是让我们忽略过程
做事情为什么要讲究过程？讲究具体的方法和步骤。

因为我们在工作和生活中不是只做一件事情，而是要做多个项目，完成多件重要的事情。

对于个人，我们强调自我做事情一定要讲究方法和过程，当时我们不强调你做事情的方式和方法一定要和他人的一样。

每个人做事情的方法和过程都可能不一样，但是你总结的方法和过程一定是适合你自己的，对你来说最高效的方法和过程。

这些内容虽然没有文档化出来，但是是我们重要的隐性知识，是可以驱动我们的做事情要遵循的方法和步骤。

目标和过程的关系是我们必须要注意的，要培养我们做事情的方法论，只有这样对于大粒度的事情和较长远的目标我们才能够按部就班的一步步来完成。

关于这点的描述请参考另外一篇文章:方法论的切入点。

可以较清楚的了解，为何我们有时候很强调方法和过程。

项目感悟1-清楚的了解自己的能力和效率
(2007-10-27 20:45:36)
项目管理既是科学也是艺术，从组建项目团队开始到带领项目团队完成项目目标而取得成功绝非易事。

组织环境和文化，人员组成和特点，团队，方法工具技术，风险，范围，进度，成本和质量诸多项目经理要考虑的问题。

即使有科学的项目管理方法论，有组织级的过程做保证，但项目经理的经验往往仍然是最重要的内容。

确实，没有必要把项目和人生挂到一起，但从多年的项目管理和过程改进中确实获取到不少的生活领悟，从少年到中年再到老年，人生有何尝不是一个项目，人一生的所有活动都是按照目标把这个大项目经营好。

1.清楚的了解自己的能力和效率
这是做项目和最近实施量化项目管理的一个重要体会，每个人都应该对直接的生产率和效率有充分的认识和了解，要做到这个自然就应该做好时间记录，学习记录时间和分析时间。

了解自己的效能目的仍然是为直接赚取最大的效益和价值，比如你是一个作手工瓷器的工匠，则你必须清楚的了解直接做瓷器活的生产率和速度，你通过经验的积累和历史工作情况就会形成一些量化的数据，比如一个月做的瓷器量在100-120件。

这就是一个量化的数据，对你最有用的数据。

如果你没有这种量化的数据，则你个人的最大价值就无法发挥出来，无法赚钱最大的利润。

接单小于100件了自己太空闲把时间浪费了，接单大于120件了则按期无法交货造成违约赔偿。

因此只有在这个区间内你每个月才能够创造最大的效益，因此量化自己的生产率是对自己有利的事情。

我们平时讲每个人应该信守承诺，但这往往又不只是态度确定的。

你给客户承诺一月交200件，你态度再好也完成不了，因此要信守承诺不仅仅是态度问题，不仅仅是时间管理问题，更多是需要通过时间记录，历史数据分析清楚的了解到自己效能和生产率。

我们很多时候不敢承诺往往就是历史数据积累不够，对自己生产率不清楚，在客户给定的期限交付200件自己心里也没有数。

工匠有了100-120件的生产率的历史数据后。

那是否就有100%的把握交付呢？当然不是，因为我们在做任何事情过程中都会遇到各种风险和不确定性因素，不确定性有多大，仍然需要看历史数据，看历史月份自己的生产率是否稳定？如果过去的一年12个月自己有11个月都达到了这个区间，则说明你的效能基本是稳定的，你的估计有11/12=90%左右的把握能够完成。

如果过去一年有5,6都偏离这个区间，要么高或者要么低，则说明你做事情不稳定，你可能是一个感性或情绪化的人，高兴的时候生产率很高，不高兴的时候又可能很低。

如果这样的话就麻烦了，你最高兴时候产能可能是200件，如果你按这个产能去接单，但做单的一个月刚好又遇到了自己最情绪低落的时候，那可能就会导致你大量的延误的损失。

在有了这种自我的生产率数据，并且自我又能够保持这种数据比较平稳的时候，你就可以更有信心的知道如何去充分发挥自己的能量，赚钱最大的价值。

但这仅仅是第一步，你的生产率数据是仅仅针对0.5升容积以下，雕刻工艺的简单瓷器制作的效率。

而客户和市场又时候千变万化的，当客户需要的是100升上的瓷器或者是需要复杂的美工雕刻的瓷器的时候，自己可能又不知所措了，因为原来没有做过类似的瓷器而导致你没有可以类别的经验数据。

这就引入了第二个层次的问题，我们平时的效率和估算是基于我们的工作是可重复的，基于我们做的产品是类似的思路进行的。

一旦市场和产品变化我们已经积累的效率数据就失灵的。

这个时候就需要考虑根据历史数据去建立参数化的估算和预测模型，还是刚才的例子我们可以分析出来彩瓷的制作工期跟瓷器的容积，形状，加工工艺，雕刻的图像的数量，上色的层次等多个因素相关，而且你可能还会观察到当需要制作的瓷器容积不断增大的时候，工期往往是曾现指数级别的非线性增长。

这样你就清楚了为了适应变化，必须改进自己对数据收集的粒度，并且有意识的去分析工期目标和各个影响参数之间的关系。

你积累的历史数据越多，你就越容易建立起一种参数化的预测模型。

注意了这种模型并不是说一定要体现为一种数学公式，也可以体现在你自己的经验思维中。

第一个层次在可重复，第二个层次在预测。

而我们往往不会刻意去做这些事情，我们为自己预留太多的缓冲时间，让我们形成一种假象，这种假象让我们无法真正了解自己的能力和获取最优化的价值回报。

同样，这种态度也往往是跟组织的绩效考核相关的事情，我们不需要太了解自己的生产率，企业或雇主仍然会按月给我应得的报酬。

在一些企业或工厂实行的计件工资制正好打破了这一个规则，更好的去促发每个员工了解自己的生产率和提高自我效率。

你在为谁工作？我们往往很难回答这个问题。

当无论这个问题答案如何，我们都应该有意识的去了解自己的能力和生产效率，你对自我能力了解的越清楚，你越能够信守承诺创造最大价值。

你和竞争对手间的差距不是一天两天造成的，更多的是一种日积月累的差距，你只要能够认识到这点，不断持续改进，并保持适当的加速度，则对手往往就很难超越。

再回来看刚才例子，如果你的生产率是500件/月，而你对手是100件/月。

在这个时候你对手绞尽脑汁提高一倍效率得到的利润只相当于你提高20%效率的回报。

方法论的切入点
(2006-07-08 19:25:41)
方法论是可以解决特定场景下的问题的一系列方法，过程，工具，技术的集合。

而学习方法论往往更应该从小问题出发，学习相关步骤和其系统思维的方式。

然而对于小问题我们往往一眼就看到了答案，而忽略按部就班的去使用方法论，去积极的锻炼自己的思维过程，或者是先想到了答案再根据结果再反推着具体的步骤和方法。

这样导致我们遇到复杂的问题时候往往感到无从下手，因为这个时候缺乏的已经不是步骤的问题，更多的是缺乏系统的思维模式和实践。

当爬一个小山坡的时候，还没有爬可能就看到了顶点，看到了中间的亭子等重要里程碑，所以爬的时候也不会去考虑什么方法，也不用去思考也能够正确的爬到顶点。

而当你爬一座高山的时候，顶点要不可及，或者连中途的里程碑点都无法看到，所以这个时候你爬的时候心里面没有底，也不知道自己是否偏离路线，也不知道按现在方式能否成功爬到山顶。

可能到这个时候你才会真正意识到了在爬小山坡的时候没有注重这些步骤和技术的练习，所以你始终处于爬山的初级阶段。

当平时遇到简单问题解决起来得心应手，而一遇到复杂问题就感到无所适从的时候是否该反省和总结下相关的方法论。

当对于简单的系统或功能设计和开发起来游刃有余，而遇到复杂的系统却无法进行分析和设计的时候，是否该考虑下系统化进行分析和设计的思维方式和逻辑。

当遇到小问题的时候，如果能够考虑按照方法论或过程定义我应该如何解决，方法论为何推荐我们这样去思考的时候，或许这才是我们最需要的思维锻炼过程。