基于集团管控的网络型组织

基于集团管控的网络型组织第一节网络型组织特点与发展趋势1、网络型组织概念网络型组织结构是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。

它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。

网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。

网络型组织结构以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动。

被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。

采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约"关系"网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。

由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。

2、网络型本质管理当局将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。

该网络组织结构的核心是一个小规模的经理小组，是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调网络型组织结构同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。

网络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。

基于物理架构的松散契约关系，建立集团内部经营单位之间的业务活动关联，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。

网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，需要相当大的灵活性以对外部的不确定性的变化做出迅速反应，一般适用于服务行业与食品行业，如思科集团与雀巢集团。

3、网络型组织优缺点公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。

优点：一是降低管理成本，提高管理效益。

二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理；四是经营灵活，能对市场变化作出快速反应。

缺点：网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。

动态网络型结构的缺点是可控性太差。

这种组织的有效动作是通过与独图1 网络型组织结构立的供应商广泛而密切的合作来实现的，犹豫存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如：质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷入非常被动的境地。

另外，外部合作组织都是临时的，如果我那个罗中的某一合作单位因故推出且不可替代，组织将面临解体的危险。

网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚力，然而，有些项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚度也比较低。

网络型组织适用性。

网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于玩具和服装制造企业。

它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。

网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。

图2 网络中心组织的四大功能在网络型组织结构中，创新不是表现为单一企业的创新，而是涉及到企业与企业、企业与社会之间既合作、又竞争的复杂运作体的系统创新。

因此，企业将采取集成系统的方式从网络组织结构及自身的资源来获取信息，并创造一种创新产品的连续竞争能力。

其中，以信息技术为基础的网络对这个过程起到了强大的推动作用。

第二节网络型组织的管控优势网络型管控-协同模式支持图3 通过网络组织实现协同改变沟通和协同的基本模式。

•从点对点沟通模式，到立体沟通模式，管理者工作重点；从处理业务，转向监控业务•从串行协同模式，到并行协同模式，全面凝聚企业智能、实现提前介入和及时协作，从本质上提升协同效率•打破集分权二元论，实现串并联式的立体运作，提升系统自动化决策功能，强化系统实时关联与正向反馈，强化集团系统整合，打造柔性管控基础第三节网络型组织体系构建1、网络型型组织体系构建七步法•根据集团战略明确组织发展方向•确定网络型组织设计原则•明确网络型组织结构基本框架•部门职能梳理与整合•组织部门职责权限划分•组织运作机制设计•组织变革过渡方案2、网络型组织体系设计与落地基本原则•基于整体战略理念对网络组织体系进行系统性设计，保持各单元利益，通过这种组织形式使企业随业务种类的不同而在全国乃至全球任何一个特定的地区建立多个机构•进行部门系统梳理，制定部门发展规划，避免机构设置重叠和管理人员的浪费，最大化实现组织效能•组织部门职责权限划分由相对集权向相对分权转型，赋予了一线公司更大的操作空间•设计组织沟通机制、管理规范与工作制度等相关组织运作机制以支撑组织高效运作第四节网络型组织应用在企业组织结构网络化转型中，最为典型和成功的当属思科系统公司。

思科公司成立于1984年，最初只是一家普通的生产网上路由器的高科技公司。

1992年，公司现任高级副总裁兼CIO彼得·苏维克提出利用互联网来改造公司整体运营体制，成功地构建了思科网络联结系统，从而使思科公司成为了网络化企业管理的先驱。

苏维克领导的互联网商业解决方案组（IBSN）也成为思科公司最具潜力的业务方向之一。

现在，思科不仅是网络基础设备提供商，而且也提供业界最领先的电子商务解决方案，越来越多的企业分享了思科应用互联网的成功经验。

2000年3月27日，思科公司股票市值达5550亿美元，首次超过微软，成为全球股票市值最高的公司。

思科公司的CEO约翰·钱伯斯将公司现在的网络结构系统分为三层：第一层是电子商务、员工自服务和客户服务支持，能实现的网络效应是产品、服务多样性、定制个性化服务，提高客户的满意度；第二层是虚拟生产和结帐；第三层是电子学习。

思科庞大的生产关系管理系统（PRM）和客户关系管理系统（CRM）就全部基于这三层网络结构系统之上。

思科的第一级组装商有40个，下面有1000多个零配件供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有两个，其他所有供应商、合作伙伴的内联网都通过互联网与思科的内联网相连，无数的客户通过各种方式接入互联网，再与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。

客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。

在订单下达的当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供应商发货，思科的人连包装箱子都不会碰一下。

网络型企业组织结构不仅能为象思科这样的企业巨人所应用，对于经营范围单一、分工协作密切的小型公司，更是一种可行选择。

采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约“关系”网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。

由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展。

我们同样从思科公司的网络管理结构中得以感受。

思科公司提供完备的网上订货系统、网上技术支持系统和客户关系管理系统。

客户可以在网上查到交易规则、即时报价、产品规格、型号、配置等各种完备、准确的信息，可以通过互联网进行各种技术服务在线支持。

基于这种生产方式，思科的库存减少了45%，产品的上市时间提前了25%，总体利润率比其竞争对手高15%而不是1.5%！互联网应用给思科公司每年节约的交易成本是6亿美元，这比其竞争对手的研发预算还要多。

更重要的是，由于思科充分应用互联网，传统的企业管理幅度和管理层次的矛盾在这里将不存在，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利数据通过公司内联网变得公开和透明，最高层的决策思路通过公司内联网准确无误地传达给最基层的一线员工，从而公司能够充分授权，员工能够快速决策，而这些决策以前只有CEO或财务总监才能作出。

企业管理极度扁平化，一线的经理能够在每个季度结束后一个星期就知道，为什么原订目标没有达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧，这极大地提高了管理效率。

结果是，思科每个员工年平均所创造的收入高达70万美元，是其传统公司竞争对手的4倍。

企业组织结构系统的网络化是一个世界性的大趋势，它能在三个方面极大地促进企业经济效益实现质的飞跃：一是减少了内部管理成本；二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是实现了企业充分授权式的管理。

它将经历三个阶段：（1）、所谓“电子小册子”阶段，就是公司仅仅注册一个域名，建立一个小型主页，把自己的介绍性信息放在网页上。

这也是目前中国95%号称“已经触网”企业的网络利用形式。

（2）、客户服务系统阶段，要在“电子小册子”的基础上，实现企业“前台办公自动化”。

企业不仅要建立对外的互联网站点，而且要构建企业内联网，实现内外网络的互联互换，信息资源的内外共享。

外部网站要为客户提供完备的订货系统、技术在线支持系统、售后服务反馈系统，内部网站要为公司提供自动化办公系统、部门间信息共享系统。

（3）企业组织结构的纯粹网络化阶段，但没有前面的两个步骤是不可能的。

中国目前的国情也决定了大部分的企业还将在未来的一两年内建立和保持他们的“电子小册子”，部分优秀企业和特殊企业可以迅速进入第二阶段，第三阶段嘛，那还只能是一个较为长远的奋斗目标。

本章小结一、网络型组织结构是基于现代信息技术，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。

它属于一种松散型的组织结构形式。

二、随着信息网络的大发展，消费者需求的个性化，降低管理的成本、实现全球的供应链的整合、充分授权的经营灵活性等优点使网络型组织孕育而生。

三、网络型组织的本质就在于基于物理架构的松散契约关系。

它把企业内部刚性化的契约变成了外部的契约。

四、从网络型组织管控优势看，它打破了集分权二元论，实现串并联式的立体运作，提升系统系统的决策功能，强化集团系统整合，打造柔性管控基础。

五、在市场变化加速、竞争激烈的时代，企业可以结合自身业务特性，利用七步法构建网路型组织，打造属于自己的网络型组织以构筑新的组织优势。

六、思科公司是网络型组织的最佳实践者。

但网络型企业组织结构不仅能为象思科这样的企业巨人所应用，对于经营范围单一、分工协作密切的公司，更是一种可行选择。

（作者系集团管控专家白万纲先生）。