福特公司_管理模式共31页
福特公司_管理模式
公司简史
1945年 亨利· 福特二世任公司总裁。 1947年 亨利· 福特在迪尔伯恩美景街宅中去世，享年83 岁。 1953年 艾森豪威尔总统通过闭路电视由白宫主持了福特 迪尔伯恩研究与工程中心的落成典礼。 1954年 推出福特· 雷鸟（Thunderbird) 1956年 福特世界总部落成。 1964年 福特· 野马问世。 1966年 投产后不到两年，便生产出第1百万辆野马汽车。 1972年 宣布在底特律沿河地区实施一项大规模的办公 楼与旅馆开发项目，这个项目后来命名为“文艺复兴 中心”。
公司简史旗下品牌福特水星马自达和高档品牌汽车阿斯顿马丁捷豹林肯沃尔沃陆虎公司还涉足金融福特信贷及服务福特客户服务部和汽车租赁赫兹公司等领域10林肯蒙迪欧旗下品牌11马自达蒙迪欧致胜旗下品牌12福特水星旗下品牌13美洲豹野马旗下品牌14流水线生产到了1913年末福特汽车公司的产量已经是全国汽车总产量的一半
公司简史
1922年 收购林肯(Lincoln)汽车公司。 1927年 亨利和艾德塞尔· 福特亲自将第1,500万辆T型 车开下装配线，正式结束了T型车的生产。T型车全 球总产量为 15,458,781辆。 1935年 创建水星(Mercury)品牌。 1939年 林肯· 大陆(Lincoln Continent)问世。 1941年 福特汽车公司为美国军方生产出第一部多用途 汽车（GP车，即吉普车) 1943年 艾德塞尔· 福特去世，年仅49岁。亨利· 福特重 新担任公司总裁。 1945年 生产了最后一部B－24解放者轰炸机，（福特 生产了8,600架轰炸机， 278,000辆吉普车和57,000 部航空发动机）。
福特公司的三大贡献
二、8小时5美元的工资，改变美国工人的 工作方式
最受广泛称赞的革新是实行五美元一天的最 低工资。 其目的是招收和留住那些最好的技工并 阻碍工会的发展。 福特从效率和利润分享的角度 来解释这项新的工资政策。 他也提到这样一个事 实，他的员工可以买他们生产的汽车-- 这实际上 是为其产品另开辟了一个市场。 为了够资格得到 最低工资，员工必须建立一个得体的家庭并显示 出良好的个人习惯，包括节制、俭省、勤勉和可 靠。
浅谈福特汽车公司管理理念与管理学
浅谈福特汽车公司管理理念与管理学作为世界大型汽车生产厂商，福特汽车公司早在成立之初就积极的需找有效地管理方法，早在1912年秋天，在高地的福特汽车公司的办公室里，福特公司的创始人亨利福特就召集有关人员开了一个意义重大的会议，会议讨论的核心议题是：如何提高生产效率，满足不断增长的市场需求？而后，福特公司做出了一项影响了整个公司近一百年管理理念的决议：公司废除了每天工作9小时的制度，而代之以每天8小时的三班倒制度。
员工日薪高达5美元，这在当时是整个行业平均水平的两倍。
要知道的是当时底特律的汽车工人的平均工资仅仅是2．5美元，后来他又实行了5天工作制，福特这一举措，强调劳资双方利润分配，利益共享的原则，表明劳资双方并不是对立关系，而是协作、双赢的关系而古典管理学家，科学管理理论的主要倡导者泰罗的指导思想是，劳动生产率的提高，使工资和利润都得到增长，使劳资双方的利益在经济发展中统一起来。
以高工资和低成本作为最良好的管理基础。
这一举措几乎完全将泰罗的理论应用于了实践。
而其成效也是显而易见的。
它给公司带来的高效率，特别是“福特制”带来的飞跃。
亨利·福特和库兹恩斯首先是一个商人，然后才是一个慈善家。
1914—1916年，福特公司的税后纯利分别为3000万、2400万和6000万美元。
仅以1914年为例，按照福特宣布的“利润共享原则”，这一年工人应当得到总共1120万美元的工资，而福特只支付了不到1000万美元。
高工资产生的效益是更显而易见的。
首先，来自全国各地成千上万的劳动者中最优秀的分子被吸收进厂；其次，这些进厂的工人只有两条路可以选择——要么无条件地服从，拼命跟上传送带的转动速度以挣到诱人的五美元工资，要么被淘汰，由云集在厂门口跃跃欲试的其他人来代替自己；再次，诱人的五美元并不是为每一位福特工人准备的，例如公司规定，新工人只有在干满6个月的试工期合格后，才能得到五美元的工资，而那些女工、22岁以下的未婚男工、不赡养家眷独立生活的已婚男工、涉及离婚诉讼的男工以及其他“生活方式有问题”的工人都拿不到5美元。
福特公司企业战略管理
1、通过集中生产单一产品的早期发展战略
在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿 车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改 进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿 车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿 车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿 车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽 车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车 成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。福特汽车公司 也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场 的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用 了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且 在1922年，收购了林肯汽车公司。
2、纵向一体化战略—后向一体化
第一种 第三种
第二种
塑料生产部门
福特玻璃生产部门 ——实际上供给福特北 美公司得轿车和卡车所 需的全玻璃，同时也向 其他汽车厂商供应玻璃 。
福特企业管理介绍PPT课件
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产品工艺
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产品工艺
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Lid est laborum dolo rumes fugats untras. Etharums ser quidem rerum facilis
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福特汽车的人员管理
福特汽车的人员管理在现代汽车制造业中，人员管理起着至关重要的作用。
作为一家知名的汽车制造商，福特汽车公司一直以来都非常重视人员管理，致力于为员工提供良好的工作环境和发展机会，以提高员工的工作效率和满意度。
一、招聘与选拔福特汽车公司在招聘与选拔方面注重找到与公司文化和核心价值观相契合的人才。
公司会通过职位发布、校园招聘、内部推荐等方式广泛招聘人才，并结合面试、笔试、能力评估等多种方式进行筛选。
福特汽车公司注重综合素质评估，而非仅仅看重个人技能，以确保招聘到适合岗位的人才。
二、培训与发展福特汽车公司重视员工的职业发展，为员工提供广泛的培训和学习机会。
公司设有专门的培训部门，定期举办内部培训课程和讲座，帮助员工不断提升专业知识和技能。
此外，福特汽车公司还鼓励员工参加外部培训和学习项目，以拓宽视野并提高个人综合素质。
三、员工激励与奖励福特汽车公司将员工激励与奖励作为提高工作质量和效率的关键手段之一。
公司设立了丰富多样的奖励制度，包括年度绩效奖金、荣誉表彰、提升机会等，以激励员工展现出色的工作表现。
福特汽车公司注重员工的职业发展路径规划，为高绩效员工提供晋升机会和更高的薪酬待遇。
四、员工关怀与福利福特汽车公司非常重视员工的生活福利和健康关怀。
公司提供良好的工作环境和员工福利待遇，包括弹性工作时间、健康保险、员工休假制度等。
此外，福特汽车公司还注重员工的健康管理，提供定期体检和健康促进活动，关心员工的身心健康。
五、沟通与团队建设在福特汽车公司，有效的沟通和良好的团队合作是推动工作的重要因素。
公司鼓励员工之间的交流与合作，通过定期会议、团队活动等方式促进团队凝聚力和协作能力的提升。
同时，福特汽车公司也注重与员工之间的沟通，倾听员工的建议和反馈，不断改进和优化人员管理策略。
六、员工离职与流动福特汽车公司认识到员工离职与流动是常态，尊重员工的个人选择。
公司通过正规的离职手续和流程，帮助员工顺利离职并进行人员补充和转岗安排。
1.第1章 福特汽车公司的员工管理
第一章福特汽车公司的员工管理“我们应当像过去重视机械要素那样，重视人的要素。
”――亨利.福特二世人是一切生产力的源泉和决定因素，对于企业管理而言，必须高度重视人的因素，只能真正提高人力资源的价值，提高企业管理水平，推进企业健康发展。
一、曾经付出的代价在过去，福特的劳资关系一度十分紧张，员工曾以对管理层强硬而闻名，对管理层极为不信任。
而管理层对员工的各种要求也很少关注，双方关系可以用"水火不容"来形容，由此导致生产效率低下，并产生巨额亏损。
鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。
二、让尊重化解矛盾人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具有人性味的活动--爱你的职工，他会加倍地爱你的企业。
我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则。
1、要使职工真正地感到自己是重要的。
福特公司贝克总经理在谈到自己对于职工的态度时说：“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。
心不在焉只会给他们带来伤害。
”所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。
这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作。
2、要认真倾听职工意见。
工作在装配线上的工人们由于天生与生产线接触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。
此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。
如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。
特别是青年人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复。
所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益得失的角度考虑，认真倾听职工的意见。
福特公司_管理模式
公司简史
1913年 开始生产卡车和拖拉机 1914年 亨利·福特宣布福特汽车公司的最低日薪为5美元--
几乎两倍于当时的最低日薪，震惊了全世界。5美元的日 薪及其蕴含的哲学引发了一场社会变革。而流动的装配线 则引起了一场工业变革。 1917年 开始在密执安州迪尔伯恩市建设巨大的荣格综合工 厂。批量生产“鹰”牌舰艇，一战期间著名的猎潜艇。 1918年 由亨利·福特及其儿子埃德塞尔完全控股，后者继承 了其父的总裁职位。 1919年 购买林肯汽车公司 1922年 制造了199架福特三发动机(Tri-Motor)飞机的第一 架，并售给美国首家商业航空公司
1.在科学组织生产的前提下谋求高效率和低成本。 因而实施产品、零件的标准化、设备和工具的专 用化以及工作场所的专业化。唯一最佳的“单一 产品原则”
2 .创造了流水线的生产方法，建立了传送带式的 流水生产线。
二、内容和形式上的变化
1 .内容：产品的装配、零件的机械加工、锻压、 铸造、热处理、电镀、焊接、油漆以及包装 。
人力资源管理——员工参与计划
亨利·福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上 发表了有关此项内容的讲演："我们应该像过去重视机械 要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的 工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那 样，进行有效率、有良好作风的协商。"
亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他 在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。首先贝克以 友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被"炒鱿 鱼"的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。 为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心 听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的 问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》， 在各车间成立由工人组成的"解决问题小组"。
福特公司供应链模式
福特公司供应链模式福特公司供应链模式文档1.概述福特公司供应链模式是指福特公司在生产和分销过程中使用的一种策略和框架。
它涉及到原材料采购、生产制造、物流配送等各个环节，旨在实现供应链的高效运作和优化。
2.采购流程2.1 供应商选择：福特公司会进行供应商的筛选和审核，以确保供应商能够提供高质量的原材料和零部件。
2.2 合同签订：与选定的供应商签订合同，明确双方的责任和权利，包括价格、交货日期、品质标准等。
2.3 订单管理：福特公司通过订单管理系统进行订单的监控和跟踪，确保供应商按时交货。
3.生产制造流程3.1 生产计划：福特公司根据市场需求和销售预测制定生产计划，确定所需的车辆和零部件数量。
3.2 生产车间：福特公司拥有自己的生产车间，按照生产计划进行车辆组装和零部件制造。
3.3 质量控制：福特公司严格控制生产过程中的质量，通过各种检验和测试手段确保产品符合标准。
4.物流配送流程4.1 仓储管理：福特公司在全球范围内设立仓库，进行零部件和成品的仓储管理，确保物料的供应和车辆的配送。
4.2 运输管理：福特公司与物流公司合作，选择合适的运输方式和路线，以快速和安全地将产品输送到客户手中。
4.3 物流信息管理：福特公司利用物流信息系统对物流数据进行收集和分析，以优化物流过程和提高物流效率。
5.附件本文档涉及的附件详见附件列表。
6.法律名词及注释6.1 合同：指双方当事人根据法律规定，通过一致的意思表示，订立的具有相互约束力的协议。
6.2 品质标准：指针对特定产品制定的一系列规定和要求，用于确保产品的质量和性能符合预期标准。
6.3 仓储管理：指对仓库和仓库设施进行统一管理，包括货物的入库、存储、出库等过程。
长安福特质量管理体系 (PPT 36张)
BSAQ RYG
Path
TrPenIdC Room TToretandl Vehicle BFoorma-4rd InternalCIhnardt icators CPU
Indicates Charts are stacked on top of each other
GQRS Best In Segment (NVQS Correlation
• 这个系统运用“满足工程规范的制 造”（内部信息）和针对“顾客反 馈的信息找出和解决问题” （外部 信息）相结合的方式以达成改进的 目标。
• 它体现了必需不断根据经验学习和 改进以确保识别顾客的期望。
• 建立健康表（Health Charts）确 保持续改进产品开发、制造过程和 供应商管理过程。
• 6-Sigma和全球质量改进是紧密结合。 • 生产稳定性和6-Sigma是达到和维持系统稳定性的关键因素．
Trend
Warranty: 1 MIS R/1000
Trend
Warranty: 12 MIS R/1000
TreWndarranty: 3 MIS R/1000
Trend Warranty: R/1000 Best In Ford
Warranty: 0 MIS CPU
Trend
Warranty: 1 MIS CPU
ThFTienGa(sWQleCL/1O/S1c0r)0Cg0h0Tha0a0naerairztmtabstyiotnoPabin(eQt CLrIS/Ce1)A0v0,i00ePMCwTIASereRdn/d1B0o0d0(yQCLS/1)000
Optional after theTitlSe/Nuabmseystem reviews
福特员工管理制度
福特员工管理制度福特员工管理制度一、曾经付出的代价在过去，福特的劳资关系一度十分紧张，员工曾以对管理层强硬而闻名，对管理层极为不信任。
而管理层对员工的各种要求也很少关注，双方关系可以用"水火不容"来形容，由此导致生产效率低下，并产生巨额亏损。
鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。
二、让尊重化解矛盾人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具有人性味的活动――爱你的职工，他会加倍地爱你的企业。
我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则。
1、要使职工真正地感到自己是重要的。
福特公司贝克总经理在谈到自己对于职工的态度时说：“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。
心不在焉只会给他们带来伤害。
”所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。
这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作。
2、要认真倾听职工意见。
工作在装配线上的工人们由于天生与生产线接触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。
此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。
如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。
特别是青年人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复。
所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益得失的角度考虑，认真倾听职工的意见。
3、对每一位职工都要真诚相待。
管理人员要是真正尊重职工，就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。
但要想到这一点，并不是一件很容易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。
浅谈福特汽车公司管理理念与管理学
浅谈福特汽车公司管理理念与管理学浅谈福特汽车公司管理理念与管理学作为世界大型汽车生产厂商，福特汽车公司早在成立之初就积极的需找有效地管理方法，早在1912年秋天，在高地的福特汽车公司的办公室里，福特公司的创始人亨利福特就召集有关人员开了一个意义重大的会议，会议讨论的核心议题是：如何提高生产效率，满足不断增长的市场需求？而后，福特公司做出了一项影响了整个公司近一百年管理理念的决议：公司废除了每天工作9小时的制度，而代之以每天8小时的三班倒制度。
员工日薪高达5美元，这在当时是整个行业平均水平的两倍。
要知道的是当时底特律的汽车工人的平均工资仅仅是2．5美元，后来他又实行了5天工作制，福特这一举措，强调劳资双方利润分配，利益共享的原则，表明劳资双方并不是对立关系，而是协作、双赢的关系而古典管理学家，科学管理理论的主要倡导者泰罗的指导思想是，劳动生产率的提高，使工资和利润都得到增长，使劳资双方的利益在经济发展中统一起来。
以高工资和低成本作为最良好的管理基础。
这一举措几乎完全将泰罗的理论应用于了实践。
而其成效也是显而易见的。
它给公司带来的高效率，特别是“福特制”带来的飞跃。
亨利·福特和库兹恩斯首先是一个商人，然后才是一个慈善家。
1914—1916年，福特公司的税后纯利分别为3000万、2400万和6000万美元。
仅以1914年为例，按照福特宣布的“利润共享原则”，这一年工人应当得到总共1120万美元的工资，而福特只支付了不到1000万美元。
高工资产生的效益是更显而易见的。
首先，来自全国各地成千上万的劳动者中最优秀的分子被吸收进厂；其次，这些进厂的工人只有两条路可以选择——要么无条件地服从，拼命跟上传送带的转动速度以挣到诱人的五美元工资，要么被淘汰，由云集在厂门口跃跃欲试的其他人来代替自己；再次，诱人的五美元并不是为每一位福特工人准备的，例如公司规定，新工人只有在干满6个月的试工期合格后，才能得到五美元的工资，而那些女工、22岁以下的未婚男工、不赡养家眷独立生活的已婚男工、涉及离婚诉讼的男工以及其他“生活方式有问题”的工人都拿不到5美元。
福特汽车公司的组织结构
目前福特公司所采用的组织结构图矩阵式组织结构矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。
当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。
前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。
在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。
因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。
职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。
项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。
而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。
与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。
而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。
该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。
在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。
比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。
条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。
例如对技术质量和产品快速更新的要求。
这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。
为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。
频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。
例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。
由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。
福特团队价值管理
福特团队价值管理团队价值管理（Team Value Management，简称 TVM），是福特公司 2003 年开始大规模推广的一套流程管理系统。
这一系统的主要内容，是将工程、采购、生产、财务等部门集合起来，与供应商一起讨论如何提高产品价值，优化产品质量。
团队价值管理系统最先由福特在它的欧洲地区业务部门试行，从 2003 年开始，在北美地区开始大规模推广。
到 2003 年 4 月份，福特已成功组建了 59 个 TVM 小组投入营运。
福特为什么要在全球范围内大力推行这么一个系统？在回答这一问题之前，我们不妨回顾一下企业提高效率的历程。
从效率的角度看，在上个世纪一百年中，经营企业发生了两次革命。
第一次革命是企业内部分工导致的专业化。
福特通过对操作流程分工协作，建立了流水线的工作方式，从而大大提高了规模效率，光是Ｔ型车，福特就生产了一千五百万辆。
第二次革命是产业链分工导致的专业化。
市场中出现了一批像耐克那样的公司，只专注于做产业链的一环，精而专。
像微软、英特尔，甚至沃尔玛这样一批新兴世界级公司的出现，都是这一革命性事件的产物。
但凡事都有代价，这两次革命虽然创造出极大的生产力，但也付出了极大的代价。
这就是效率是上去了，但客户意识却下来了。
在第一次革命中，企业的部门和员工由于内部分工的原因，他们只对标准与流程负责，并不对客户价值负责。
流水线上的工人只要生产的产品符合下道工序就好，至于是不是符合客户价值，是不是能够卖出好价钱，就不是工人要管的了。
在第二次革命中，企业之间也由于分工的原因，承担供应的企业也只要对合同与标准负责就好了，我的产品只要符合你提供给我的要求与标准，就是合格品，至于是不是符合客户需要，那是你生产商的事。
这些代价无疑造成了巨大的浪费。
可以说，管理上几乎所有的努力都与消除这些代价有关。
无论是目标管理还是流程再造，无论是学习型组织还是六西格玛管理，目的都只有一个，就是消除工人之间、部门之间、企业之间由于各自为战所产生的成本。