关于工程项目管理模式实施的浅议

合集下载

浅议工程项目管理的方法

前，我国在全面投入基本设施建设的背景下，项目建设成为
许多地区经济振兴的重要手段。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下，靠粗
伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想。
因此，工程项目管理方法应分为两个层次：思想性方法和技术性方法，或者说，项目管理思想和方法。
［键词］工程项目管理；方法关【图分类号］Ｔ７中Ｕ１［献标识码］Ｃ文［章编号］１．６￣ＩＳ０９０４．１．．１文０３９ＳＮ１０ — １２２１４０４９００
１工程项目管理的提出及现状
现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势曰益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的 “ 一次性 ” 、无先例可循的任务的出现，尤其是企业和管理社会公共事务的
２建设工程项目管理方法的层次性
狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理
政府，更面临着日趋复杂的来自市场和国内外事务的各种问题，涉及到的因素、利益主体越来越多，这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决，而来自建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想，提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为，项目管理ｆ发展与应用在于它的方法。不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。目

浅议建筑工程项目管理模式

２００７．运行管理进程。另外，该系统还具有良好的扩充性能，可以随时大学，
随地增加数据或者内容，从而为多数据库、互联网以及操作方式『Ｊ］．中国港口，２０１２（８）：５７～５８．提供了很大的方便。
摘
要：随着我国社会主义市场经济的发展，建筑行业也在日新月异的发生变化，大型的建筑工程项目不断涌现，建筑
工程项目管理的模式在不断的科学化和人性化。但是也应该看到我国目前建筑工程项目管理模式与发达国家还存在着很大的差距，现代建筑工程项目越来越复杂，对建筑工程项目的施工质量进行标准化的管理是建筑工程成败的关键，因此应
现了末梢服务点的值班室服务体系。在信息化一站式管理系统通过改进服务质量、数据服务分析，从而进一步改善信在该系统中，软件界面由相对独立的元素组成，不需编译就能应用中，完成，因此，非专业人员通过简单的培训也能进行更新维护，从而息管理职能。另外，信息一站式管理系统不仅广泛的应用于普通
应用模式中，三层结构必须充分发挥承上启下的作用。
生成动态主页。在使用者显示之前，该页面其实并不存在，通过发单位，同时在航天、军工部队等行业也得到了良好的应用。出动态指令，在代码生成的过程中，逐步显示到用户机器中。３结束语
行业也在不断的发展，大到政府的大型建筑工程ｄ，Ｎ私人住房的款，只有小部分是自筹的资金，所以很多建筑工程项目的负责人即使出了问题也很难追究到个人责任，因此，建设，都离不开建筑工程。因此，建筑工程项目管理模式的科学化都认为钱是国家的，能够给建筑企业带来极大的经济效益，与此同时，质量过硬的建筑建筑工程的高级管理人员干涉项目招标的情况时有发生，在暗地里给自己留实惠，一旦工程出现问题，他们马上会金蝉脱壳，把责工程也是保障人们生命和财产安全的保障。但是因为建筑工程一任问题推的一干二净。正是因为这很多的原因，所以建筑工程项般工序比较复杂，施工的队伍比较庞大，管理起来难度大，因此，加

浅议建设项目现场的施工管理

３项目管理中的三项具体作法
项几管理非常复杂，是一个系统化的工程，理体系中，也管包括有安全管理、资控制、量管理、度管理、购管理、投质进采合同管理、息管理等诸多方面的内容，面仅就投资控制、量信一质
Ｈ管理的效益｝标的实现。施过程中的每个环节都要进行投＿ｊ［入产出分析、搞好责任成小管理，所有资源要素按时间节奏进对行动态优化组合，证以最低的投入获得最大的产出。保
跃的因素，Ｒ是最复杂最具弹性的因素。所有的管理，是第ｆ又人
一
分歧等，合同纠纷会经常出现。 ④持续时间长、动态性强。一施］阶
段是项目建设各阶段中持续时间最长的阶段。时间长，内、则外部因素变化就多，种干扰就大大增加。同时，工阶段具有史各施明显的动态性。比如，工所面临的多变环境；施大量人力、力、财物力的投入并在不同的时间、间进行流动；空承包单位之间错综复杂的关系；工程变更的频繁出现等。存在众多影响Ｈ标实现 ⑤
的产品。
２２经济系统．
经济系统是与技术系统相伴随而发生的，是一个投入和产
出的系统。』施丁是一种生产活动，是一种经济活动，要：＝＝更都

浅议工程项目管理

２．３工程项目管理的主体
工程项目涉及建设单位、包商、询单位、应承咨供商、户、府、融机构、用政金公用设施和社会公众等众多
利益相关方。工程项目的最直接的相关方包括建设单
件，是不可逾越的限制条件。目管理的重要特点，也项在于项目管理者如何在一定时间内，不超过这些条件的在
一
１４一１
广东建材２１年第５０２期
理包括合同文件的执行、同纠纷和索赔事宜的处理工合
综合论述
信息管理是工程项目管理的基础工作，是实现项目
准确地向项目作。执行合同管理任务时要重视合同签订的合法性和目标控制的保证。其主要任务就是及时、在管理各级领导、各参加单位及各类人员提供所需的综合合同执行的严肃性，为实现管理目标服务。
工程项目管理有多种类型，同类型的工程项目管不理任务不同，但主要内容有以下几方面：
２．４工程项目管理的目的
３１．合同管理
工程项目管理的目的是实现工程项目的预期目标，合同管理主要有合同签订和合同管理两项任务。合包括工程项目的时间、费用、质量和安全等目标，并使项同签订包括合同准备、谈判、改和签订等工作；同管修合
综合论述
广东建材２１年第５０２期

浅议工程施工项目管理

范运作提供了政策依据，是对项目进行统一管理监也督、一检查考核的标准，制度上为实施对项目的有统在效管控、塞各种漏洞、免效益流失、堵避防止违规违纪现
力、诚实可靠、言行一致、群众信任度高的复合型人才参与公开竞争，有参加竞争人员在反复研究项目利弊条所
维普资讯
２０Байду номын сангаас０７年第９期
西部探矿工程
２７２
浅议工程施工项目管理
李毛
（武警交通第二总队，疆乌鲁木齐８０２）新３０３
摘
要：绍工程项目在实施过程中的管理和控制方法，点介绍施工项目管理中在用人和制度建设介重
一
，
要求有关项目负责人树立大局意识和服从意识，着
眼于单位的长远建设，于党委集体研究的各项经营管对理制度必须坚决地、无条件地贯彻落实；二，第本单位领导和机关业务部门经常到各项目进行检查、帮扶、导，指让大家进一步理解掌握经营管理制度的精神实质，明确
的安排到项目部任副经理的岗位进行锻炼培养，他们使在实践中积累经验，长才干。在项目部科室负责人的增
选配上，根据中标工程项目的规模、特点和工程项目对
象的发生提供了有力保证。在制度落实上，为确保经营管理制度的有效，要坚持从以下三个方面做好工作：第

工程建设项目模式浅议

统，各种资料分类登录和存放。在项目监理实施细则中应明确信息流程。健全监理日志和大事记、项目进度记录、专业技术记录和现场监理记录制
度，定期对监理记录进行整编，并向建设单位反
馈。在加强文字、图表、图片等信息采集的同时，充分运用计算机处理技术，对工程施工过程中的各种信息进行采集、整编和管理，为工程质量检验、项目验收及后期的维护和管理提供资料。
工程建设项目的管理模式是指一个工程项目
总承包，业主对工程参与较少，不必过多介入到
设计和施工之间的沟通，协调难度很小，能把纠纷、矛盾降到最小。
２３设计一采购一施工．
建设的基本组织模式以及在完成项目过程中各参
与方所扮演的角色及合同关系，在某些情况下，还要规定项目完成后的运营方式。
３优缺点分析
３１传统模式．
优点：１）管理方法较成熟。
２）可自由选择咨询设计人员和监理单位，可控制设计要求。３）通过招标来竞争价格对业主有利。
４）有标准合同文本可以采用。（下转第７４页）
降低全过程建设费用；该方式将专业的设计和施
工的部分分包出去，可保证工程质量。由于实行
收稿日期：２ｏ０８—１０２— ８
７０
２００８年第６期
云南电力技术
第３６卷
师除应注意各种原始资料的收集外，更重要的工
作是还要对收集的各种问题进行处理。按其加工整理的深浅可分为对资料、数据进行简单整理，对信息进行分析、概括综合能产生辅助决策的信息。在工程项目施工过程中，监理单位要建立完善的资料存储、调用、传递、管理制度，对施工详图、基本资料、各种收发文、现场检验单、试验资料等进行登录、存放和管理。针对信息整理后的形成的结果——决策指令，要及时向有关单位进行汇报，要及时向各参建单位进行第一时限内的传达，确保信息产生的效果落实。．

浅议工程实施阶段项目管理

文章编号：１７ — ７１２０）Ｏｂ～０６１６２３９（０６１（）０６０
关键词：工程项目管理中图分类号：Ｕ７文献标识码：ＡＴ１
工程项目进入实施阶段：如何搞好现场队伍根据图纸要求和工程需求提出计划。计３项目管理公司现场相关人员再审签字；）的管理至关重要。根据近年自己的工程项目划单一式四份、有提出人、目经理签字以备项４甲方现场相关人员终审签字。）管理经历，有以下环节需要引起大家的高度存查。５上述四方签字工程签证方为有效，否）重视。赘述以馈读者。２材料计划审核、考察）则不能进入决算。施工单位提出的材料计划有总包单位项目经理根据工程实际审核签字；１制定和落实工地例会和人员管理制度５制定和落实施工进度款给付制度总包单位将施工单位提出的本项目部审１会议时闾和参加人员：工地现场例会）１施工单位根据合同约定和形象进度填）般在每周五下午三点进行，由现场项目经核后的材料计划报送项目管理公司总工程师制形象进度确认单，提出进度款给付申请；理、付经理主持召开；参加人员有工地现场管再度审核签字；２监理公司会同预算员（）或项目经理）对材料组自总工程师处领取材料计划组织形象进度和申请数量进行审核；理人员、监理、总包与各施工队伍项目经理。２会波纪律：为了提高会议质量，解决材料考察；）３施工单位根据审核结果填制工程款付）材料考察一般有材料组独立考察，但涉款会签单，理公司、目管理公司、甲方现实际问题，到会人员得无辜请假；不得迟到监项早退；不得拨按手机；不得交头接耳开小会；及技术和产品型号等专业问题，可报请总经场相关人员签字后报甲方公司财务付款。保持会场肃静。会议主持要言简意赅，目的交理指派工程部和施工队人员协助考察；考察要填制材料考察单，参与考察人员６制定和落实项目经理的考核制度待Ｈ确，把握好会议气氛和质量，开短会。发Ｊｊ占人发言要简明扼要，不得跑题和冗长乏味。要在材料考察单签字阐明个人意见。１现场管理制度由项目经理、付经理负）３材料购置：材料购置有材料组根据工责落实。项目经理～月一次书面汇报工程进）保ｌ会议取得实效。＿ｌＥ＝３）工地项目管理人员必须坚守岗位，按时出程进度和施工需求合理确定购置数量和送达度分析报告；一月～次书面汇报工程费用支勤，明确个人职责，敬业爱岗。不得无辜不请假工地时间。出和需求分析报告。４材料合同的签订：材料合同签订以材）离开工地，行工地管理人员全员考勤。员工工实２现场管理制度落实由项目管理公司总）

浅议工程建设项目管理

以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，使组为实现质量控制目标提供良好的外部环境条件。
织系统正常运转，保证完成施工任务。
工程项目质量控制工作的重点应放在调查研究外部环境和系统内
组织机构能否正常运转。关键在于选择项目经理，不同的项目需部各种＝扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可ｆ
不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载２进度控制．体。加强工程建设项目理，将是项目建设能否达到预期目的的重要管工程项目进度控制是指在项目目实施的过程中，为使工程建设标条件。的实际进度与计划进度要求相一致，按计划要求的时间施工而开展的
Ｚ程管理Ｉ
ＣｏＮＳＲＵＣＴ１Ｔ０Ｎｌ
浅议工程建设项目管理
李洪涛李宏伟
洛阳市丰李建筑工程有限公司４１０７００
摘要：工程项目管理是全方位的，有其重要性和特殊性，要求项目经营者对施工项目的质量、安全与文明施工、进度、成本等都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目项工作有条不紊、顺利进行。施工项目的成功管理不仅对项目各、对企业有良好的经济效益，对国家也会
要不同素质的人才。项目经理人选应具备领导才能、政治素质、理论能出现的质量偏差，制定切实可行的预防措施。使主动控制措施与监
知识水平、实践经验、时间观念等基本素质。
督、检查、反馈等被动控制措施有机结合起来，发现问题及时解决，

浅议工程项目管理

理、力资源管理、险管理、通管理、人风沟采购与合同管理和综合管理。工程项目管理以顾客为关注焦点，须必以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。
２．目管理的主要目标２项
项目管理的核心是目标管理，目标主要包括：工期
的一次性生产和工程项目形成的全过程管理，一种新是的管理方式。
绩效报告可以使单位及时了解项目进展情况，同时也可使单位了解自身管理的情况，薄弱环节及时采取补救对
措施；同时也可利用因果图、制图、控流程图、直方图、帕
一
８ — ９
综合论述
广东建材２１年第１期０００
经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理实施、制全过程及对项目产品负责，目经理是项目控项机制，从而极大地调动职工的积极性，最优地实现项目管理的目标。
在项目管理过程中围绕各项计划做好变更控制系统，规定每项变更所应遵循的手续，括书面申请、包追踪系统以及核准变更的审批级别；效衡量系统，时反绩及应进度偏差、本偏差，行偏差分析，定绩效报告，成进制
２项目－１管理的概念
工程项目管理就是以工程项目为对象，由项目经理
对工程进行高效率的计划、织、导、制和协调，组领控以

浅议EPC项目管理模式存在的困难及对策

浅议EPC项目管理模式存在的困难及对策EPC项目是采用工程、采购和施工一体化的方式进行的，项目管理难度相对较大。

在实际操作中，EPC项目管理模式存在以下困难：1. 项目前期准备不足EPC项目前期准备包括项目地勘、设计、招投标等环节。

如果前期准备不充分，可能会导致后期工作难以执行或者存在风险，导致项目出现延误或其他问题。

对策：在项目前期充分进行调研和评估，明确项目目标和技术要求，制定详细的风险控制计划，确保项目执行顺利。

2. 缺乏有效的沟通与协调EPC项目涉及到多个岗位、团队和合作伙伴，需要进行有效的沟通和协调。

如果沟通渠道不畅通，协调不到位，可能会导致信息不对称、任务交付延误等问题。

对策：建立良好的沟通协调机制，确立相关责任人和联系人，及时跟进项目的进展，了解项目风险和困难，及时采取措施解决问题。

3. 人员配备和培训不足EPC项目需要组建专业的团队进行实施，需要对人员进行合理的配备和培训。

如果人员水平不够，会导致工作出现差错或者难以按时完成。

对策：根据项目特点和任务要求，合理安排人员构成和岗位职责，进行必要的培训和能力提升，确保项目执行中的人力资源充足、合理、高效。

4. 风险管理不到位EPC项目存在各种风险，如技术风险、供应商风险、环境风险等，需要进行有效的风险管理和控制。

如果风险管理不到位，可能会对项目造成严重影响。

对策：建立完善的风险管理机制，及时识别和评估项目风险，制定相应的应对措施和预案，避免风险对项目造成损失。

总之，EPC项目管理模式的实施需要克服多方面的困难，需要在前期准备、沟通协调、人员配备和风险管理等方面做出足够的努力，才能确保项目执行的顺利和成功。

浅议建筑工程项目管理存在的问题及对策

技术、质量以及安全意工程项目的管理水平。建筑工程项目管理不仅要求企其领导下的人力资源缺乏法治、导致了人员的积极性和创造业完成建设目标，更要求企业关注自身建设的过程，要识。管理团队的意识淡薄，性不高。使得建设的过程能始终与目标的发展所一致。整个建
筑工程更好的发展。
关键词：建筑工程；项目管理；存在的问题；解决对策
１引言
观规律相违背。这种不合理的管理模式导致了建筑工
进行建筑工程项目管理可以提升建筑单位的建设程的生产要素没有按需配置，不仅造成了不必要的浪还使得建筑工程的成本升高［１］。能力，还可以最大限度的使用各种资源，进行资源的合费，２．１安全管不到位。导致安全事故频发
２．４成本管理粗放
降低成本，实现利润的最大化是企业可持续发展的关键。但是现阶段，我国许多的施工企业的工程项目
管理水平不高，尤其是成本管理制度的不健全。成本的管理方式依旧是沿用之前的老办法，没有进行科学的
筑企业的项目管理能力与承包单位的执行能力是息息相关的，企业要重视提高建筑工程项目管理的水平，及时发现管理中存在的问题，并制定相应的解决措施，把建筑工程项目管理作为管理的首要任务和重要内容。２建筑工程项目管理中存在的问题

浅议国际国内工程项目管理模式及存在问题

浅议国际国内工程项目管理模式及存在问题摘要：针对国际工程的特点，本文在对发达国家工程项目管理模式研究的基础上，通过与国内外的工程项目管理模式进行比较，对我国当前的国际工程项目管理模式中存在的一些劣势进行了阐述。

我国工程项目管理的传统模式由于各自的目标和利益不同，无法合理管理和调整参与各方，不能很好的从项目全局来优化资源配置；下面我们主要介绍一下国际上传统的、应用比较普遍的项目管理模式，在吸收前人经验的基础上，结合国际先进的理论，加强适应我国经济发展的工程项目管理模式的应用。

关键词：工程项目管理管理模式问题研究0 引言我国工程项目管理的传统模式由于各自的目标和利益不同，无法合理管理和调整参与各方，不能很好的从项目全局来优化资源配置；下面我们主要介绍一下国际上传统的、应用比较普遍的项目管理模式，在吸收前人经验的基础上，结合国际先进的理论，加强适应我国经济发展的工程项目管理模式的应用。

1 问题的提出随着我国经济进一步与国际接轨，我国企业在国外承包的工程项目数量正日益增多，我们要做的是努力占据国际市场的更大份额，这对于解决我国资源和市场不足来说是非常重要的，这同时还能够不断完善企业的发展状况，实现企业的可持续发展。

而我国传统的项目管理模式已基本上不符合国际化项目管理的要求，因此引进能够适应国际化管理特点的工程管理模式成为了必须。

2 国际工程项目管理的几种模式2.1 dbb模式设计-招标-建造模式是一种传统的模式，简称dbb，国际上不少企业都应用这一模式，它的一个非常明显的特点就是实施工程项目时按照设计—招标—建造的顺序进行，如果想开始新阶段的工作，必须要先完成上一阶段的任务。

dbb模式的优点是：业主、设计机构、承包商作为项目的重要参与者，严格按照合同的相关规定履行自己的职责，行使自己的权利。

dbb模式的缺点是：建设周期长，投资成本容易失控。

2.2 db模式近年来，国际工程中常用的现代项目管理模式是设计-建造（简称db）模式。

工程项目施工管理技术浅议

的施工管理技术与以往相比有了很大的进步，无论是在施丁现场的管理还是
四、重视施工技术管理
施工技术管理是对现场施工中… 切技术活动进行一系列组织管理工作的总称。采用科学有效的方法和反映客观规律的制度，对施丁中各种复杂的因素，如设计图纸、技术力量、技术方案、技术操作、技术检验和生产环境及技
及时解决瓶颈环节，工程项目在实施过程中项日的内部环境和外部环明施工，就必须应用科学方法进行管理，统筹安排施工全过程，有效预防工程损失，由于这些变化导致某些环节受到人力、材料、设备、技术等资源质量事故、施工工期延误等一系列问题，特别是工地一旦发生建筑Ｔ程质量境千变万化，
术革新等进行合理安排预定目标，对确保施工过程中的正常秩序，不断提高
人员的组织等都有显著的进步，但是在严峻的建筑市场面前，只有最大化的发挥管理技术优势才能为企业的发展打下良好的基础。在目前，由于行业竞争因素的影响、自身管理上的不足、参建单位人员意识不足等在一定程度上阻碍了建筑施工企业的发展。要解决这些问题，施工管理人员就要在主观卜充分认识到施工管理技术的重要性，并从以下几个方面不断改进和提高。

浅议EPC项目管理模式存在的困难及对策

浅议EPC项目管理模式存在的困难及对策一、背景介绍EPC（Engineering, Procurement, Construction）项目管理模式是一种综合性的工程项目管理模式，涉及到工程设计、采购、施工等各个环节，具有较高的复杂性和风险性。

在实际项目管理中，EPC项目管理模式存在着诸多困难，需要进行有效的对策性解决。

二、EPC项目管理模式存在的困难1. 多方利益纠纷EPC项目涉及到设计、采购、施工等众多参与方，每个参与方都有着自己的利益诉求，容易形成多方利益纠纷，造成项目推进困难。

2. 信息传递不畅由于EPC项目所涉及的环节众多，信息传递的不畅会使得各参与方之间出现误解和沟通不畅，严重影响项目进度和质量。

3. 风险控制不力EPC项目具有较高的风险性，尤其是在工程设计和施工环节容易出现风险问题，如果风险控制不力，可能会导致项目失败。

4. 成本控制困难EPC项目的成本控制是一个复杂的过程，设计、采购、施工等环节都会对项目成本产生影响，而且这些影响是相互交织的，难以有效控制。

三、对EPC项目管理模式存在的困难的对策1. 建立有效的协调机制针对EPC项目中的多方利益纠纷问题，可以建立有效的协调机制，明确各方责任和权利，通过协商和协调解决各方之间的利益分歧。

2. 完善信息管理系统建立健全的信息管理系统，包括信息采集、传递和共享机制，确保项目各参与方之间的信息沟通畅通无阻，减少信息传递中的误差和延误。

3. 加强风险管理针对EPC项目的高风险性，需要加强对项目风险的管理，建立完善的风险评估和控制机制，及时发现和应对潜在的风险，确保项目的顺利进行。

4. 强化成本管理加强对EPC项目成本的管理，建立合理的预算和成本控制体系，确保设计、采购、施工等环节的成本控制有效运作，避免成本超支和资源浪费。

四、结语EPC项目管理模式的困难主要集中在多方利益纠纷、信息传递不畅、风险控制不力、成本控制困难等方面，针对这些困难，可以通过建立协调机制、完善信息管理系统、加强风险管理和强化成本管理等对策来有效解决。

浅议建筑工程项目管理模式

加严格的要求。因此，需要不断总结经验，对建筑工程项目管理模式进行深入探讨，不断深化建筑工程管理体制改革。关键词：工程管理；式；模建筑工程
１建筑工程管理工程管理活动。工程项目管理业务的范围包实施规划信息；目进度控制信息；目质量项项任何项目一般的分为五个阶段：概念、计括：助业主方进行项目前期策划、协经济分析、控制信息；目安全控制信息；目成本控制项项划、、实施结束、运行和维护。项目管理就是为专项评估与投资确定；协助业主方办理土地征信息；目现场管理信息；目同管理信息；项项合了实现项目目标而进行的一系列的组织、筹用、规划许可等有关手续；助业主方提出工项目材料管理信息 ’ 协构配件管理信息和工，器具划、激励、沟通、检查、制活动。包括：围管程设计要求、控范组织评审工程设计方案、组织工管理信息；目人力资源管理信息；目机械项项理、成本管理、间管理、时质量管理、采购管理、程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实设备管理信息；目资金管理信息；目技术项项风险管理、人力资源，作结构分析、工责任分配施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经管理信息；目组织协调信息；目竣工验收项项等。目管理的发展特点有：）项（应用广泛化；）济方案比选并进行投资控制；助业主方组织信息；目考核评价信息１（２协项专业化；）（系统化；）息化；）３（信４（国际化。而对工程监理、工、５施设备材料采购招标；协助业主３．目信息管理系统。２项经签字确认的项工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑目信息应及时存人计算机，目经理部应使项项有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监目信息管理系统目录完整，层次清晰，结构严客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经督实施；协助业主方提出工程实施用款计划，密，自动生成．目信息管理系统应满足下表格项济格局，应现代项目管理的成熟发达的专进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索列要求：便项目信息输入，向适应方整理与存储：应业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分赔，织竣工验收，组向业主方移交竣工档案资有利于用提取信息；应能及时调整数据，表格包管理是迫切而重要的工作。发包方层次的料；按生产试运行及工程保修期管理，项目与文档；组织应能灵活补充，与删除数据；息修改信不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队后评估；目理合同约定的其他工作。项管种类与数量应能满足管理全部需要；应能使设组织发包两种方式。公司集权式的发包方式，２．２代建制计信息，目结算信息颅目统计信息等有良项好分包商与总包商都以法人的地位签署分包合代建制是国家发展改革委员会提出并推的接口。、同，由公司的发包职能部门选择合适的分包商广的一种工程管理制度，用于政府投资的公适４结论党政人大承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其益性建设项目。主要包括：工团、政建筑工程项目管理模式创新责任制度的工程施工交由项目团队管理执行。目团队发协、检法司、民团体机关的办公用房及培推行，项公人可使单位在建项目效益显著提高。项目包是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选训教育中心等；教文卫体、及社会福利经理在既在压力又有动力的状态下工作，科民政效益看劳教所、狱、监消防意识、源意识增强，目人员积极性得到发开项择分包商，司授权项目与分包商签定分包等社会事业项目；守所、由公合同，管理由分包商直接管理。对大中型设施、工程审判用房、侦察用房等政法设施；技术环挥，明显。行责任制后，司利润有了较效果推公的、复杂程度高的、同额较大的分项由公司境保护、合市政道路、利设施、水风沙治理等公用大增长，目市场意识普遍增强，意识明项核算集中控制；小型的、的、同额不大的采用事业项目；简单合其他公用事业项目。显增长，目成本得到控制，项同时使一批懂技项目自行处理，司审批的方式。发包方式应公２＿３工程总承包术、善管理、会算账的管理人才脱颖而出。由于以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形工程总承包是建设部根据国际上流行的市场竞争的加剧．工程项目业主也变得更建筑对施式。由公司集中发包的方式，以发现。论总工程管理组织形式，国内当前的设计、工加专业化。质量和服务水平的要求越来越高，可不并承包、分包商、由项目工作联系起来的，都是都总承包企业经营结构进行改革，推广的一种对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上工程管理组织形式。工程总承包的主要形式提高利润的需求。专业化的趋势不可避免．企的。总包商可根据项目任务情况灵活机动地组有：计、购、工工程总承包（称ＥＣ，业不会是大而全了。是精而强了。设采施简Ｐ）而这种趋势Ｐ织相关分包商，成任务小组，须强调的ＥＣ总承包是指工程总承包企业按照合同约将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，形但必是，总包方必须安排有专门的人或部门负责协定，工程项目的设计、购、工、运行将更多使用外包的形式，利用更有效率的资承担采施试工源。现代项目理有着很强的整合能力，管对完调各分包商的工作。由于这种组织结构是以项服务等工作，并对承包工程的质量、安全、造简在目分包合同为基础的，在法律约束下，分包期、价全面负责。设计一施工总承包（称成有外包参与的任务有着很强的管理能力。对 — ）Ｂ总承包是指工程总承包企业按照合实际工作中。怎样管理，Ｄ商的激励、、处罚控制难度有所增加，但却强化ＤＢ， — 应该在学习借鉴的基了项目管理的规范化。目管理过程主要分以同约定，工程项目设计和施工，对承包础上。项承担并采用 “ 事求是 ” 实的态度，性地发挥。创造安全工期、造价全面负责。施工总之，建筑业的不断发展，市场的不随着建筑下几个方面的工作：质量管理；进度控制；时间工程的质量、、建项管理；成本管理；险管理；风安全文明施工；项总承包（简称Ｇ）这种承包方式的承包范围主断规范，筑技术含量的不断提高，目的经Ｃ，它不仅要求要是施工，施工总承包商一般不负责设计。由营管理已经成为全员的智能管理。目协调。同时还要工程项目管理的作用主要体现在：它是施于国内正处于从计划经济向市场经济转变的项目管理人员具备一定的业务素质，工企业内部改革的突破口，为企业经营机制的过程中，因此，目管理是进行工程全过程管具备一定的管理水平和计算机应��

论建筑工程项目管理方法及实施

项目，目标已不仅仅是质量、期、其工费用的控制，
还要与资金筹措、险分析、用维护以及与所在风使
地经济、环境等联系起来。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，要还要向前后期的评价延还
是沟通管理的主要方法。
考虑项目的整体影响，以主要体现在思想方法中。所项目评价需要认真、客观，出符合实际的结论。得
３２项目直接目标管理方法．
对一个建设项目而言，直接控制的目标有三其
个．间工期、时质量、用造价，费即按计划的时间、费用、量完成项目。这三个目标彼此之间有一定互质
的方案。只要基础数据确定得当、观符实，过指客通标比较能够选出较优方案。项目还需进行社会评价，会评价则带有较大程度的主观性，社而且更多
进行。目人力资源管理方法主要是利用组织结构项图、责任分配图进行人员需求分析，实责任，立落建
合理应仔细审核；并且对于建设项目的工程的总造价进行严格审核。
参考文献：【】文畅．１刘工程建设设计阶段的投资控制Ｕ．筑，０（）１建２２５．０
严格把关，细对照合同条款加以核对，于隐蔽仔对工程的验收记录进行核查，检查设计变更是否有签证，工程量进行核实，对严格按照定额单价执行．注意工程费用的取费标准等。实公正的对竣工结算如进行审查，得竣工结算能够真实反映建设项目的使

浅议工程项目管理模式

事故的发生较
（四）Ｉ：Ｐ０模式
ＥＰＣ模式是指设计一采购一建造一体化的工程项目管理模式，由工程总
承包按照合同进行义务履行。代建制模式主要在政府投资的工程项目中应用，它的优势是实现了钱全用的分离，代建单位主要负责的是管理和咨询的工作。在ＥＰＣ模式中承包商是参与了实体工程建设的，承担的更多的是项目责任和工程风险，而且实现了设计与施工的深度交叉，降低了工程成本，对工程的控制管理也更为有效。ＥＰＣ模式比代建制模式的责任风险大很多，合同价格也较高，对于缺少项目管理经验的部门，ＥＰＣ模式是不错的选择，在较高投入的同时降低风险，有项目管理经验的政府部门就可以进行代建制模式的选择。
人。
目质量体系在多数项目上未能得到真正有效运行，程序文件得不到有效贯彻执行。每个工程都有各自的特点，但有些项目部却照搬方案；材料进场检验及试验不到位，致使使用了不符合要求的材料；工程技术交底笼统、形式化；过程检验不规范，作业人员以完工为目的，质量好坏不管，而项目质检员又未能尽责；质量控制点的设置与管理不合理、不规范，关键、重点部位有失控现象；工程质量检验评定不客观、不及时；一些地方和部门，市场准人制度管理疏漏，在施工企业中出现虚假的有资质无能力或高资质低能力的不正常现象，或存在无证施工、借证卖照、超规定范围承包，或逃避市场管理、

浅议建筑工程项目管理

３２１项目经理和预算员要参与投标书的编制＿＿在投标阶段，目经理和预算员要参与投标书的的编制。项因为项际为例：政府对项目主要体现在立项和规划审批，实施建设的报建要目中标后，要具体落实到项目部去完成，目经理与预算员对标书确项求，发包以及质量（括勘察设计的工作质量和施工安装的工程质承包定的造价和工期最有发言权。因此，目经理和预算员一定要参与投项量）督，程竣工验收备案的管理等。可见政府对工程建设项目的监工标书的编制，这对控制工程造价工期非常重要。的管理贯穿于从前期准备到竣工验收的全过程。政府对工程建设项３２２控制人工费用＿＿目的管理主要是通过程序和相关法律法规的规定来实现的。后者以企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额国际建筑市场的情况为例：从市场主体的不同角度来看，工程建设项计算出人工总量。控制好人工总量，能控制好人工费用，就从而达到目管理主要有三种情形即业主方、设计方、施工方的管理。这是针对控制工程成本。个项目存在以上三方的情况来说的果是 “ 钥匙 ” 如交工程，么对那３２３控制材料用量．．应于业主对项目的管理来说，就而 ①加强材料管理，严格用料制度。材料费用占土建工程造价的承包下面，可能存在设计分包、又施工分包、制造分包。有的分包商所０Ｏ节约材料消耗是降低工程成本的重点。因此，目部从项也都可能存在着项目管理。工程建设的全过程和全面工作来看，从施６％一７％，材料采购、运输、存和使用都要加强材料管理，格用料制度，到储严做工项目管理仅仅只是建设实施阶段承包商角度切入的相应工作标精打细算，约材料消耗，节降低工程成本。；，并没有包括工程的设计和生产项目建成后的调试以及人员培训隹 ②辅材实行包干。对施工现场耗用较大的辅材实行包干，例如对等其他工作，以只是项目管理一个阶段和一个方面的工作，所而远远元钉、扎铁丝等辅材实行一次包死制度，增强职工节约意识。不是项目管理工作内容的全部。 ⑨严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：图施工，按按２明确项目管理任务合同施工，规范施工，按严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人２１是谁的任务由项目经理来组织并参与项目的所有管理人．工和材料的浪费，以达到控制成本目的。员。３３搞好质量控制．２２项目分析和评估评估项目的功能和特征，以及要达到目标．３３１明确工程质量目标．．所关联关系的风险，为做详细计划提供坚实的基础。次项目启动或每项目经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收迭代都必须执行。而且要使企业质量验收标；隹高于国家验收标准。２３项目计划的制定、调整项目经理根据项目计划来安排资源标准，．３３２严把材料质量关．＿需求并根据时间表跟踪项目进度。项目团队成员根据项目计划以了建设单位采购的材料的乙方采购的材料都要符合规范标准（含解他们的工作任务、工作时间以及他们所依赖的其他活动。环保标准）和设计要求，格执行材料验收制度，严堵绝假冒伪劣材料２４沟通与客户方沟通、与项目团队成员沟通、与公司领导沟．用到工程上，确保工程质量。通、其它协调部门沟通。与３３３确保主体结构质量．．２５项目组织调整对所有参与人员的组织以及协调他们的工．主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生作。因此，必须确保主体结构质量。有些施工企业提出，砼要达到２６风险分析及处理确定、．分析项目风险并确定其优先级，制定命安全，清水砼要求，对模板、钢筋都提出相应措施，保证拆模后砼内实外光、相应的风险管理策略，更新风险列表，反映项目当前状态。梁柱棱角整齐，次成型目的。一３搞好控制管理３３４加强培训，高员工素质．．提３１搞好进度控制．项好的工程是科学管理出来的，是高素质的工人干出来的，没项目进度计划制订以后，在项目实施过程中对实施进展情况进有一支高素质的管理队伍和技术熟练的操作工人要想干好工程是不行检查、比、对分析、调整，以确保项目进度计划总目标得以实现。可能的。因此，工企业对施工管理人员要进行定期培训，展继续施开３１１编制工程进度计划．．不对达在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计教育，断提高管理水平和业务素质，工人进行技能培训，到应

浅议市政工程项目管理

省许昌政工河南市市程管理处）
２做好项目信息化管理信息技术的飞速发展使项目管理上在经济效益、技术手段和工关键词：市政工程项目管理质量管理信息化管理索赔管理程应用等几个方面，挥了巨大的作用。发０引言建筑施工的目的，是形成具有一定功能的建筑物产品。建筑物产市政工程即是指市政设施建设工程。它包括城市道路、桥梁、排品的位置固定、式多样、形结构复杂和体积庞大等特征决定了建筑施水、污水处理、城市防洪、园林、绿化、路灯、环境卫生等城市公用事业工具有生产周期长、资源使用的品种多、用量大、间流动性高等特空工程，是城市生存和发展必不可少的物质基础。通过多年的工程实际点，也确定了建筑施工项目涉及面广、工作量大、制约性强、信息流量经验，我认为要做好市政工程的项目管理工作，必须做好以下三方面大等管理特点。的工作：一是加强工程的自身质量管理；二是做好项目信息化管理：建筑施工项目管理是一个多部门、多专业的综合全面的管理，它三是做好工程中索赔管理工作。不单包括施工过程中的生产管理，还涉及到技术、质量、材料、计划、１抓好项目自身的质量管理安全和合同等方方面面的管理内容。一个建筑物的形成，需要消耗的个好的项目经理是项目质量管理好坏的关键，因此在组建项物资种类繁多，需要大量的施工活动共同参与。对所有这些施工环节目部之初必须要选好项目经理，配好项目班子。目经理是是项目质及其用到的资源管理都要做到深入到位，可以想像建筑施工项目管项量的第一责任人，除了必须具备的政治素质外，应要求懂技术、理工作的复杂与繁重程度。他还善经营、会管理，应有把质量放在第一位的责任意识。项目的班子是市政工程项目采用信息化管理可将所有信息进行高效地采集、由技术和管理人员组成，它是执行质量计划实行全过程控制的实际加工、传递和实时共享，少部门之间对信息处理的重复工作。共享减操作者。的信息为项目管理提供最大的信息管理平台，为项目决策提供可靠市政工程项目质量管理必须注重建立质量保证体系并使其覆盖的依据，提高施工管理的自动化水平。全面工程施工的全过程。量体系是为实现质量保证所需的组织结构、质程３做好工作中的索赔管理工作序、过程和资源。因此必须建立以项目经理为核心、技术负责人为主、工程索赔是在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一方未专职质量检查员、工长、施工队检查员、班组长及其兼职质量检查员履行合同所规定的义务或者出现了应当由对方承担的风险而遭受损组成的质量管理、制网络，全和落实各项管理制度，控健形成分工明失时，向另一方提出赔偿费用和工期要求的行为。确、任清楚的执行机制。在施工质量形成的全过程，责坚持高标准严索赔产生的主要原因有：人违约、可抗力事件、同缺陷、当事不合要求，施工现场所有环节严格都按照质量管理制度和规范、使规程办合同变更、工程师指令、其他第三方原因等。可见索赔产生的根源在事，只有确保质量体系覆盖从工程开工到竣工验收的全过程，才能保合同条款的约定，此加强合同管理是处理索赔的关键环节。因证项目质量目标的实现。在投标过程中承包商应采用在尽可能低的投标报价才有中标的抓项目质量必须实行目标管理和质量预控。首先按照“ 分项保希望，尽量避免提出对合同文本作大的修改，但可通过细致研究招标分部、分部保单位工程” 的原则，把质量总目标进行层层分解，出文件和考察施工现场，定充分估计未来工程变更的可能性。对预计未来每一个分部、分项工程的质量目标。然后针对每个分项工程的技术工程量有较大增加的项目和不明确的项目，考虑报合理高价：对预计要求和施工的难易程度，合施工人员的技术水平和施工经验，结确未来工程量有较大减少的项目和比较明确的项目，采取合理低报价，定质量管理和监控重点。在每个分项工程施工前，编制出详细的书使自己在将来的索赔中处于有利的地位。面交底和质量保证措施，并召集施工主要负责人及技术、量管理质在合同履行过程中，包商应从全面管理、承重点管理和动态管理人员和参加施工的所有人员进行交底，做到人人目标明确、职责清三个方面做好合同管理工作。全面管理是全员和全过程地管理。同合楚。对于新技术、新材料、新工艺和施工经验不足的分项工程，还应管理需要全体项目管理人员参与，仅靠经营管理人员进行管理，难免事先对人员进行培训，过试验或做样板确定施工工艺。在施工管顾此失彼。重点管理是指作为经营管理人员，通要仔细研究合同，收集理中必须坚持 “ 样板引路” 即在各分项工程全面施工前，，首先组织索赔证据材料。态的管理是指对工程实施过程中的设计变更、动补偿技术熟练的操作工人做出样板墙、板问或样板层。在样板通过验协议等腰及时研究分析，定可索赔的项目。样确收确认能达到质量目标和操作工艺要求时，组织施工班组全体人施工合同条件对索赔的期限有明确的规定。当承包商索赔时间员进行现场观摩，各施工班组不仅有直观的质量标准，且可以延误时，不能得到足额的索赔款，使而将有时甚至失去索赔机会。因此承通过 “ 板 ” 总结操作经验，一步向班组做较深层次的技术交包商必须熟知可索赔的项目，一旦出现索赔必须马上提出以免错失样，进底，对搞好按照样板质量标准进行跟踪检查验收，从而达到质量预机会。控，少走弯路，一次成优。主动控制是索赔工作应做好的关键环节。市政工程涉及面广，参抓项目质量还必须注重细部处理和成品保护。细部处理和成品与的施工部门多，工干扰大，生索赔是难免的，过多的索赔对施产但保护是保证最终质量的关键。 “ 部 ” 指大面积施工以外的细小部承包商整体利益、细是市场的占有和工程进度都是不利的。从理论上讲，位、各分项工程接合部位，同材料、同做法的交接处。些部位的只要非承包商原因造成的损失，包商均可提出索赔。不不这承但在实际工作质量在规范和标准中难以用定量的方法进行描述，大部分没有具体中，当索赔事件金额不大时，该事件就不一定要坚持索赔。这主要因规定。但这些部位都是影响观感质量的重要部位和体现施工管理水为，实际合同管理中，微小事件索赔情况很多，事事都去索赔，易弱化平和操作技术的关键部位，只有将细部工作做好了，才能够对整个工索赔重点，不利于处理好与监理单位及业主的关系。另外，作也索赔程质量起到画龙点睛的效果。抓好细部处理，一是要抓好预防预控，为追回非承包商原因造成损失的手段，不能作为取得利润的基本手即把问题想在前矛盾解决在前。二是要统一标准、统一工具、统一做段，不能寄太多的希望。法，即在一个单位工程的不同部位相同的做法要一致，三是要精工细最后需要说明的确实是索赔管理是合同管理的重要组成部分和做、精雕细凿。有效手段，处理索赔问题水平的高低，现了承包商对项目的管理水体关因成品保护在装饰装修施工阶段尤为重要，必须要在一开始就平，系到挽回成本损失的多少。此在目前市政工程建设市场竞争制定措施、实责任，时做好有利于成品保护的