鸿海集团组织结构图
鸿海集团
在环渤海地区，布局北京、天津、烟台、廊坊、 秦皇岛、营口等地，以无线通讯、消费电子、云运算 纳米科技、电脑组件、伺服马达、精密机床、环境科 技等为骨干产业，为区域经济发展输送科技与制造动 能。 在中西部地区，布局太原、晋城、郑州、济源、 南阳、鹤壁、武汉、长沙、衡阳、南宁、北海、重庆、 成都、贵阳等地，重点发展精密模具、自动化设备、 镁铝合金、汽车零部件、光机电模组、智能手机、平 板电脑等，助推"中部崛起"和"西部大开发"国家发展 战略实施。
商业模式
五大产品策略：速度、品质、工程服务、效率、附加价值。 鸿海在董事长郭台铭先生的领导下，多年来致力於提供全球最具竞争 力的『全方位成本优势』给全球3C产业的领导品牌厂商。如今，在全 体同仁的努力下，集团的策略夥伴客户皆享有全球最优化的速度、品 质、工程服务、效率及附加价值等『全方位成本优势』。 自创的垂直整合商业模式：电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务 全球3C代工产业向来分为两大壁垒；一是以CEM、EMS及ODM等为主的电 子工程背景模式，一是以模具/零元件为主的机械工程背景模式。鸿海 郭董事长在多年致力於提供『全方位成本优势』下，自创出全球独门 的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式，简称eCMMS。 eCMMS为机光电垂直整合的软硬体一次购足整体解决方案，举凡模具、 治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等 服务均涵盖在内。
原
因
分
析
1.鸿海急需整合外部资源阻击三星。 三星形成的从核心零部件延伸到终端品牌的垂直一体化模式非常强大， 与其相比，鸿海差距巨大，甚至已处于与夏普同处危险之境，因而，联合 夏普对抗三星是鸿海的一个重要目的。 2.鸿海为提高代工利润。 郭台铭的富士康替苹果公司制造iPhone和iPad，但利润其实只有2%，郭台 铭不甘于一直做苹果的“白皮打工仔”，故“联姻”夏普，以期得到夏普廉 价高质的零部件，提高代工利润。“夏普缺钱缺市场，鸿海有钱要材料”， 这是“联姻”成功的根本。 3.夏普为摆脱亏损阴影。 夏普公司常务董事奥田隆司介绍，引入鸿海的主要原因是公司已不堪巨额亏 损，去年一年的赤字额已创下了夏普公司成立100年来的最高纪录，达到了 2900亿日元（约合 223亿元人民币）。奥田称：夏普需要资金、需要伙伴来 改善经营提升市场。
精编鸿海科技全球化策略与经营绩效之探讨
鸿海科技注重客户体验和服务质量，不断提高客户满意度，这有助于公司在市场上树立良好口碑和保持竞争优势。
要点三
运营绩效
研发投入
鸿海科技不断加大研发投入，提高自主创新能力，这有助于公司推出更具竞争力的产品和服务，满足客户需求。
供应链管理
鸿海科技采用先进的供应链管理方法和技术手段，优化供应商和采购管理，提高供应链的稳定性和效率，降低成本。
文化差异
全球化战略需要面对不同国家和地区的文化差异，需要加强跨文化交流和合作，以适应不同市场的需求。
全球化战略的挑战与风险
03
经营绩效分析
虽然鸿海科技的营业利润率在过去几年出现了下滑，但与同行业相比仍保持在较高水平，这表明公司在产品定价和成本控制方面具有竞争优势。
财务绩效
鸿海科技的净利润率高于同行业平均水平，这表明公司的成本管理和盈利能力较强，能够从销售收入中获得更多的利润。
05
风险与未来展望
公司面临的挑战与风险
市场竞争加剧
随着全球经济的发展，科技行业的竞争越来越激烈。鸿海科技面临着来自国内外同行业的竞争压力，需要不断提升自身的技术实力和创新能力。
科技行业技术更新换代迅速，鸿海科技需要不断投入研发，以跟上技术发展的步伐。同时，也需要不断拓展新的领域，以保持持续的创新和竞争力。
随着全球经济的发展，劳工短缺和人才流失问题日益严重。鸿海科技需要加强员工的培训和发展，以提高员工的福利待遇和满意度。
技术更新迅速
劳工与人才问题
拓展新市场
鸿海科技应该积极拓展国内外市场，尤其是在新兴市场和发展中国家的拓展。通过扩大市场份额，可以提高公司的品牌影响力和市场竞争力。
加强技术研发
鸿海科技应该加强技术研发，不断推出新的技术和产品。通过技术创新，可以提升公司的核心竞争力，并在市场中占据更大的份额。
鸿海科技集团经营分析报告
2020年8月
2
40余年发展史，从塑料零件小厂到EMS巨头
成功开发连接器产 品，转型生产个人 电脑连接器
成立美国分公司， 创立FOXCONN自有 品牌
鸿海精密工业市值 突破新台币1000亿 元
投资夏普， 跨入 半导体领域
旗下工业富联上市 与菲亚特克莱斯勒、
鸿海塑料企业有限 公司成立生产电视 用零件旋钮
CCPBG消费电子产品事业群，为 光学科技、热传技术领域的全球 一线梯队
•
次集团
I/J
支持各事业群工作
以总部周边事业群和准时达为主
10
F&G、K次集团介绍
• F&G次集团
主要从事交换机、路由器、移动基站、 机顶盒、服务器、存储器等网通及云 运算产品研发与生产 另面向消费者提供4G电信服务
FG次集团旗下主要事业群
更名为鸿海精密工 业股份有限公司
成立深圳富士康 科技集团
鸿海集团总市值突 破万亿新台币，成 为全球最大代工厂
荣获《 Fortune 》 杂志 全球500强第 27名
裕隆集团合作进军 电动车领域 鸿海研究院成立
1974
1981
1982
1985 1992
资料来源：鸿海精密公司年报，兴业证券经济与金融研究院整理
C次集团旗下主要事业群及企业
iPEBG事业群
金机虎事业群
资料来源：公司官网，兴业证券经济与金融研究院整理
资料来源：公司官网，兴业证券经济与金融研究院整理 11
D、E、H、I/J次集团介绍
• D次集团
主要从事个人电脑及零组件、工业 电脑、显示器等产品的研发与制造 以New PCEBG（企业资讯系统产 品）事业群为主体
鸿海科技集团经营分析报告
从单纯代工向“创新整合设计制造+营销”发展
资料来源：公司官网，兴业证券经济与金融研究院整理
创新整合设计制造+销售 创新整合设计制造 创新设计制造 原始设计制造 联合原始设计制造 联合设计制造 联合开发制造 原始设备制造（代工）
8
鸿海旗下划分12组次集团，各司其职
市值（亿元rmb） 3010.62 401.53 2874.89 184.35 192.04 91.76 278.60 60.48 72.37 28.29 35.78 22.61 26.13 12.87 12.90 13.10 6.22 3.59 188.57 62.19 1.67 1.54
主营业务 通信网络设备、云服务设备、精密工具及工业机器人专业设计制造服务 提供数字信息设备，健康和环境设备，能源解决方案和业务解决方案产品 3C产品领域的零组件、模块、系统组装 开发及生产先进显示器整合方案，产品线横跨各式TFT LCD液晶面板模组、触控模组 3C电子产品系统组装及电子产品机构零组件之制造、加工、销售 触控模组之生产及销售业务 生产软性电路板、高密度连接板、硬质电路板及IC载板之研发、制造与销售 POS系统、工业控制系统、人机互动式产品和其他周边如处理器、记忆体等产品生产及销售 提供行动通讯、行动加值到固网语音、专线电路、虚拟网路与企业整合服务等 系统模组封装产品及其他各型积体电路模组之封装、测试及销售 半导体、能源及面板设备制造及至成自动化发展 电线、连接器、连接线、印刷电路板、印刷电路板组装、系统组装代工 云端运算平台、网路安全平台、及通讯局端平台之开发及生产 网络路由器、虚拟私有网络、防火墙、交换器之研发、制造与销售 开发及生产卫星通讯系统及器材，地面微波通讯系统及器材 模具、塑胶及五金制品之设计、研发、生产及销售 LED晶粒研发、制造、封装、模组及销售 电脑周边产品线览及连接器产品印刷电路板器之研发、制造与销售 开发及生产互连解决方案及相关产品 设计及制造精密治具及模具；产品开发；制造组件、模块及系统组装及集成；及售后服务 为投资控股公司，其附属公司主要从事经销电子元器件，制造电子产品及经销个人计算机产品 为投资控股公司，研究、生产及销售先进图像压缩技术制成的创新产品
深圳鸿海生物科技有限公司(企业信用报告)- 天眼查
深圳鸿海生物科技有限公司
企业信用报告
本报告生成时间为 2018 年 09 月 12 日 17:53:14， 您所看到的报告内容为截至该时间点该公司的天眼查数据快照。
目录
一．企业背景：工商信息、分支机构、变更记录、主要人员 二．股东信息 三．对外投资信息 四．企业发展：融资历史、投资事件、核心团队、企业业务、竞品信息 五．风险信息：失信信息、被执行人、法律诉讼、法院公告、行政处罚、严重违法、股权出质、
四、企业发展
4.1 融资历史
5
截止 2018 年 09 月 12 日，根据国内相关网站检索及天眼查数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信 息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参 考。
4.2 投资事件
截止 2018 年 09 月 12 日，根据国内相关网站检索及天眼查数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信 息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参 考。
境改良剂、水产饲料（饵料）、水产品、渔具用品的销售；经营电子商务；国内贸易；经营进出口业务（不含限制项目）。
^
登记机关：
深圳市市场监督管理局
核准日期：
2018-04-04
1.2 分支机构
3
截止 2018 年 09 月 12 日，根据国内相关网站检索及天眼查数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信 息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参 考。
2018-04-04
名称：黄翔鹄，出资额：50， 名称：深圳广海产业发展有限公司，
出资比例：100
富士康公司组织架构及部门职责-3
富士康公司组织架构及部门职责深圳市富士康实业有限公司组织架构及部门职责目录组织架构 `````````````````````````````````````````````````2 行政管理体系````````````````````````````````````````````` 2 质量管理体系 `````````````````````````````````````````````2 质量管理体系````````````````````````````````````````````` 3 技术管理体系````````````````````````````````````````````` 3 股东大会 `````````````````````````````````````````````````4 董事会 ```````````````````````````````````````````````````5 监事会 ```````````````````````````````````````````````````6 薪酬委员会 ````````````````````````````````````````````````8 总经理 ````````````````````````````````````````````````````9 管理者代表 ```````````````````````````````````````````````11 副总经理````````````````````````````````````````````````` 12 总工程师````````````````````````````````````````````````` 13 人力资源部 ```````````````````````````````````````````````14 人力资源部——行政部````````````````````````````````````` 15 人力资源部——招聘培训部(招聘岗位) ```````````````````````17 人力资源部——招聘培训部(培训岗位) ```````````````````````18 人力资源部——绩效考核部 `````````````````````````````````19 财务部 ```````````````````````````````````````````````````20 企划部 ```````````````````````````````````````````````````22 技术总部````````````````````````````````````````````````` 23技术总部——硬件部`````````````````````````````````````` 25 技术总部——软件部 ``````````````````````````````````````26 技术总部——网络部 ``````````````````````````````````````27 技术总部——结构部`````````````````````````````````````` 28 质管部 ``````````````````````````````````````````````````30 制造总部 ````````````````````````````````````````````````32 制造总部——生产部 ``````````````````````````````````````33 制造总部——主任工程师 ``````````````````````````````````34 制造总部——工程部 ``````````````````````````````````````35 制造总部——材料部 ``````````````````````````````````````36 制造总部——质检部`````````````````````````````````````` 37 营销总部 ````````````````````````````````````````````````39 营销总部——销售部 ``````````````````````````````````````41 营销总部——海外部 ``````````````````````````````````````43 营销总部——商务部 ``````````````````````````````````````44 营销总部——市场部 ``````````````````````````````````````45 营销总部——客服部`````````````````````````````````````` 46 营销总部——公关部`````````````````````````````````````` 47 组织架构行政管理体系质量管理体系技术管理体系股东大会机构股东大会工作权限股东大会是公司的最高权力机构，决议公司重大生产经营决策、公司变更事项、公司资本变化事项及其他重大事项。
郭台铭和他的鸿海集团
郭台铭和他的鸿海集团——全球最大代工工厂的挑战自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。
而整个事件却让我们第一次深入接触这家全球最大代工工厂——富士康。
富士康在台湾省被称为鸿海集团。
鸿海科技集团是全球3C(电脑、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅於台湾、香港、伦敦等证券交易所挂牌交易，更囊括当前台湾最大的企业、捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔i。
作为全球最大的代工企业，富士康自1998年在深圳建厂以来快速发展，2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄踞内地出口200强榜首ii。
根据《福布斯》最新公布的信息，郭台铭以55亿美元的身价，在台湾富豪排行榜中位居第一。
那么，究竟是什么原因使得这样一家以代工为主、处于“微笑曲线iii”底层的的企业获得如此巨大成功？研发管理富士康作为一家生产高科技产品的代工企业，生产速度是至关重要的一点。
由于信息产品的生命周期相对较短，但又有可能在一定时期内呈现出爆发式的需求，这就对生产厂家提出了至高要求。
例如, 台湾电子大厂一开始就做到了“853”的境界:85%的产品在3天内出货。
现在“985”：98%的出货在5天内完成的境界, 已是业界的基本需求。
然而, 鸿海的标准却是“982”。
鸿海将自己的研发机构设在客户附近。
这样一来，就能做到和客户一同研发产品，这是一般的代工厂商做不到的。
例如，英特尔每生产出一批新的CPU，鸿海的工程师几乎就能在同时拿出主板连接器，设计出新一代主板。
而其他厂家则是那新一代CPU样品拿回设在本土研发中心，再将设计的产品与客户沟通。
鸿海的这一措施成功的避免了两地折返所损失的时间。
这也就是为什么富士康生产的主板凭借巨大优势，产量已直逼全球主板也老大“华硕”。
富士康多元化整合战略分析详解
富士康战略布局
Company Logo
富士康战略布局
全国布局：30多个科技园和生产基地
台北地区：研发总部
珠三角、广西： 科技研发和电子商务
长三角地区： 区域性产品制造
全国布局
中西部地区： 区域性产品制造
环渤海地区： 区域性产品制造
富士康战略布局
富士康水平整合战略
2009年富士康群创光电（Innolux Display）并购 台湾奇美电子和统宝光电
富士康多元化整合战略分析
富士康简介
富士康科技集团母公司为鸿海科技集团，鸿海创立于 1974年，于1985年创立富士康（Foxconn）品牌，是专业从事 通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的 高新科技企业。是全球最大的电子产业专业制造商，为苹果、 惠普等知名IT企业提供代工。2011年营业额6627亿元RMB， 2012年《财富》500强第43名。
富士康外包
富士康集团与深圳中航、开元两家物业管理公司，签订了“ 宿舍外包管理协议”，将深圳地区22万人的员工宿舍交由这 两家公司管理。 富士康深圳地区共有员工近45万人，其中22万人住在企业的 自建宿舍，23万人租住在企业周围。为提供员工住宿，富士 康在深圳自建了33栋宿舍，厂外租用宿舍120栋，这些宿舍原 先都由富士康自行管理。富士康希望透过宿舍管理外包，达 到员工住宿管理的专业化以及遏止员工跳楼悲剧。新建的富 士康重庆生产基地，也决定不再设立“自建生活区”。
Computer Communication Consumer Channel Car Content Care
M到7 C M C 從
component Mechanical Modules
Electrical Modules
EMSODMOEM等工厂典型组织架构解析
一. EMS：Electronic Manufacture Service 电子产品代加工
二. OEM：Original Equipment Manufacture 原始设备制造商
三.ODM： Original Design Manufacture 原始设计制造商
三.EMS和OEM的区别：EMS主要生产电子部件，以PCBA为
® China Offices: Chengdu Shanghai Beijing Guangzhou Nanjing Chongqing Suzho
IT
IT Support
PC/Server/Telecom
System
ERP System
MIS
MES
MIS: Management Infoห้องสมุดไป่ตู้mation System MES: Management Executive System Telecom：电话系统，监控设备，门禁系统，消费系统
6.Celestica 天弘科技 天弘苏州－－做通信产品 天弘上海研发中心
7.其他的一些EMS公司：
惠亚电子（上海，中山，广州，青岛），艾科泰（深圳，东莞，北 京），佰电科技（苏州），鹏斯特（天津，深圳），斯必泰（深圳两 个厂，嘉兴，重庆），王氏港建（苏州）
® China Offices: Chengdu Shanghai Beijing Guangzhou Nanjing Chongqing Suzho
Facility
设备维护
基础建设
水，电
EHS
生产设备
非生产设备
安防
环境保护
生产设备: 生产产品所用的设备，注塑机，车、铣、刨、磨等
富士康企业组织架构图PPT精选文档
矩阵组织结构
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领 导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关 系的结构，称为矩阵组织结构。它的特点表现在 围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。 组织结构形式是固定的，人员是变动的。
7
事业部制
事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种 形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业 部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造， 一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单 独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控 制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
3
企业组织架构类型
➢ 扁平式结构
扁平式结构是指组织架构编排像长方形状。采用扁平 式结构的组织，其横向阶层较多，管理幅度较大、授权亦 较大。·组织成员易沟通与指挥，且其工作满足感较高。
4
直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点 是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只 接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切 问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管 人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对 生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
5
直线－职能制
直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。 目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。 这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类， 一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级 组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业 化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机 构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所 属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。
触角伸向高科技 郭台铭的商业扩张和转型
触角伸向高科技郭台铭的商业扩张和转型◎ 编辑|程建兰|封面故事|郭台铭把鸿海的生意版图划分为12个次集团。
按照他的规划，未来鸿海的组织架构将不再以并购扩张为主。
郭台铭在国民党中央党部接受党主席吴敦义颁发的荣誉状后，宣布参加2020年台湾地区领导人国民党党内初选。
消息一出，引发各地“富士康概念”股票波动。
鸿海集团董事长郭台铭究竟拥有多少家公司？这个问题即便是富士康内部的工作人员，也许也很难说得清楚。
一句曾流传于内部的玩笑话是，“各类科技公司排行榜中以富字开头的公司都有可能是郭台铭的。
”作为福布斯全球富豪榜上的“常客”，69岁的郭台铭最近的身家已经攀升至77亿美元，位列世界第213位，从一名生产塑料产品的小老板，成长为世界知名的代工巨头富士康的掌舵人，他用了将近50年的时间，但并不止步于此。
而在宣布当晚，对于郭台铭“辞任董事长”的市场传闻，鸿海精密工业股份有限公司（2317.TW）发布公告称，本公司各事业群独立运作，日常运营都由专业经理人负责。
“有关董事长个人生涯规划，若有具体信息将依规定办理。
”郭台铭一旦登记成为正式候选人，则需要申报其本人以及配偶、未成年子女包含的不动产、船舶、汽车及航空器、一定金额以上现金、存款、有价证券、珠宝、古董、字画等财产。
虽然没有规定参选需要辞去董事长一职，但显然，郭台铭14 | Grand Garden of Science. All Rights Reserved.. All Rights Reserved.“”一句曾流传于内部的玩笑话是，“各类科技公司排行榜中以富字开头的公司都有可能是郭台铭的。
”是富士康最辉煌的时代可能一去不返。
2013年，因营收与盈利不达预期，鸿海股价遭遇重挫，当年大跌64.39%。
在一场长达8小时的股东大会上，郭台铭鞠躬向股东道歉，并宣布分拆业务结构重整的决议，减少对苹果公司产品制造的依赖，重点放在开发新技术、知识产权和电子商务上。
———————————————转型工业互联网———————————————对于此时的富士康来说，避免单一业务的占比过高已经成为战略性的任务。
富士康企业组织架构图
财务部
通过制度建设、资金管理、预算控制、会计 核算、财务分析等工作，为公司的各项决策提供 有效的财务支持，营造良好的外部环境。 制订、 完善公司的各项财务管理制度，为公司经营活动 筹措资金，审核办理各项费用的资金支付，并负 责财务队伍建设。
质管部
保证产品结构的合理性，及时解决生产中的 结构问题，并不断完善。保证生产工艺的合理性， 及时解决生产中的工艺问题，不断提高产品的工 艺水平，并对质量管理水平进行监督。
谢谢！
营销总部
通过持续提高业务量，提高公司产品的市场 占有率。 制定市场销售计划，组织现场促销和产 品推广，促进销售。建立销售档案，实施市场调 研，并负责对各地办事处的管理、销售渠道建设 和销售队伍建设。
制造总部
合理、科学地组织生产、采购，确保产品质量 满足销售需要，确保公司库存水平合理。 制定生产、 采购及其它相关计划，并负责组建制造队伍和相关 文件管理。
富士康集团组织架构图
各部门职责介绍
股东大会 股东大会是公司的最高权力机构，决议公司 重大生产经营决策、公司变更事项、公司资本变 化事项及其他重大事项。 主要的工作权责有选举 和更换公司董事， 修改公司章程，决定公司的经 营方针。对公司合并、分立、解散和清算等事项 做出决议。
董事会
召集股东大会，并向股东大会报告工作。 执行 股东大会的决议。 制定公司章程，公司的基本管理 制度，经营计划和投资方案。 决定公司内部管理机 构的设置。召开董事会会议，进行会议决议。
矩阵组织结构
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领 导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关 系的结构，称为矩阵组织结构。它的特点表现在 围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。 组织结构形式是固定的，人员是变动的。
鸿海精密工业股份有限公司
鴻海經營理念(下)
增進垂直整合 生產流程整合使富士康更好地 控制其產品品質。 保持技術的先進性和產能的靈活性 這樣就增 加了富士康的競爭力，使其在面對競爭對手時 能領先一步 新產品研發 富士康將利用其製造專長，永無 止境地跨入相關的新領域。
郭臺銘個人檔案 台灣科技首富 奮力飛行的孤雁 好學總裁 賞罰分明 神木的格局 軍事化的紀律與精准的執行力 霸氣來自信心 人生規劃 鴻海簡歷 鴻海經營理念(上) 鴻海經營理念(下) 鴻海三大策略
郭臺銘個人檔案
年齡:52歲 學歷:中國海專 2000年入圍天下雜誌<企業家最佩服的企業家> 2001年6月美國<富比世>“全求球億萬富豪”排 行榜198名 郭臺銘說:企業經營者要會選擇,判斷,決策.我有 六選:選客戶,選產品,選人才,選技術,選股東,以 及選擇策略夥伴
人生規劃
25~45歲是一個階段,為錢做 45~65歲是令一個階段,未理想做事 65歲退休以後,我希望能為興趣做事
目錄
我的心得 THE END
賞罰分明
我不是兇, 而是保持企業中 分辨是 非對錯的工作價值觀, 每個幹部都 要有負責任的任事態度. 郭台銘說, 他 賞罰分明,是為了防止公司內產 生和稀泥的攪和文化.
神木的格局
郭台銘喜歡這樣比喻格局: 阿里山 上的神木之所以大,四千年前當種子 掉到泥土裡時就決定了. 因為它長 在空曠的地方,不是在之西門町,他 要耐得住風寒和寂寞.神木所以成為 神木, 是在那時候就決定了的. 絕不 是四千年後才知道. 所以『格局』 是決定在一開始你的心理怎麼想.
場的基地,不至各項工程能力
全球交貨:建立全球二拾四小時遠程互
看鸿海如何挑战财富金字塔(三)
商業策略規劃看鴻海如何挑戰財富金字塔（三）文／誠邦網絡公司〃廖志德文化是鴻海進軍ODM市場最大的挑戰，ODM的變化速度快，產品不具標準性，而且要能做好組合，強調的是設計能力，SONY交給鴻海代工的PS2是標準化產品，鴻海少有自己發揮的空間，非標準品將是鴻海的障礙，鴻海是否能打通任督二脈有待觀察。
沒有人能預測郭台銘下個階段打算攻入的市場，甚至連中國大陸也積極邀請他至北京設立晶圓代工廠，長期鴻海會想要切入毛利較高的市場，在資源相當充足的情形之下，他們的佈局會越來越廣泛，甚至連汽車的零件及車殼都有可能代工製造，並且從3C策略走向5C（Computer、Communication、Consumer、Car、Channel）策略。
二線廠商的活命策略在此一策略下，鴻海把大家壓入水中，使得許多廠商都處於賠錢的狀況，因此，重新自我定位是第二線廠商必須思考的問題，或許從量大的PC市場找向量小的SERVER市場，例如神基就是選擇做利基市場，其成長不會太大，但是至少能存活下來。
對於規模較小的企業，利基市場雖然是不錯的策略，但是產業發展有大者恆大的趨勢，當市場尚未變大之前，鴻海等一軍的大軍隊不會輕易進入，然而等市場開始變大，大軍就開始壓境，於市場的發展期，會有更多人進入市場，一軍也會挺進來打。
規模較小的企業當中，宏達是表現相當傑出的，自從該公司以iPAQ紅遍半邊天之後，基本上是越來越辛苦，但是他們一路衝，以創新不斷刺激市場。
曾省吾表示：「當二軍衝上一軍的時候，要不斷激勵自己的領導地位，基本的心態是富貴不能淫，核心幹部不會想退休不做研發，鴻海之所以能不斷的茁壯，就是因為關鍵人物能維持其動力，不會有想要休息的狀況。
」鴻海的CMM獲利模式在郭台銘長期的佈局之下，鴻海開創了ＣＭＭ（Component、Module、Move）模式，從最擅長的零組件逐步移動至準系統及系統，憑藉著零組件的製造優勢，鴻海所創造的利潤遠高於同業，目前他們是全球市值最高的EMS廠商，其獲利模式在微利時代，顯得更具有動力與競爭力。
{人力资源岗位职责}富士康公司组织架构及部门职责
在总经理缺席时，受托代行总经理职务。
全责
确保公司正常运转。
经总经理授权，代表公司对外处理业务。
总经理临时授权的其他工作任务。
总工程师 主管领导
总经理
全责 全责
维护公司形象，争取公司利益。不 得超越职权范围。 及时、高效完成。
工作目标
确保公司技术的先进性，不断提高技术水平。
工作权限 工作职责
导入先进的技术方法，制订技术管理方针，为技术研发和生产配备必要的资源，对公司日 常技术研发和生产工作进行指导、监督和服务，确定产品开发方案，审核相关仪器、设备 的购买请求，并负责开展技术培训，对重大技术问题或技术纠纷进行最终裁决、处理。
审议批准公司薪酬管理制度、绩效考核制度及相关管 全责
理办法。
审议批准公司薪酬普调方案和个别员工薪酬调整方 全责
案。
确保相关制度符合公司发展的需要，具 备科学合理性。
客观、合理、公正、公平。
负责制定公司特殊部门、特殊岗位员工的薪酬管理办 全责
法和绩效考核办法。
审核与公司各部门管理人员所签订的绩效合约。 全责
工作职责
负责程度 工作标准
参与制定公司重大决策、参与制定和组织实施年度经营计划、 部分
发展规划和投资方案。
计划合理，规划、方案具有科学性、 前瞻性和可操作性。
参与拟订和组织实施公司内部机构设置、调整或撤销方案。参 部分
与拟订公司的基本管理制度和制定公司的具体规章。
机构健全合理，制度规范科学。
参与拟订公司职工的工资，福利，奖惩，参与决定公司职工的
{人力资源岗位职责}富士康公司 组织架构及部门职责
制造总部——材料部 36
制造总部——质检部 37
营销总部 39
鸿海及富士康组织架构评价
欢迎阅读鸿海及富士康组织架构评价（2012年2月搜集整理）一、鸿海公司组织架构1.1鸿海公司基本情况鸿海科技集团是全球3C（计算机、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于台湾、香港、伦敦等证券交易所挂牌交易，更囊跨当前台湾最大的企业、捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C1231.21.31股采购总处：负责本公司生产制造所需原物料的采购，并配合产业景气做采购策略的调整。
法务总处：负责本公司智慧财产权的开发、申请及维护，相关诉讼案件处理。
人力资源总处：负责综理本公司人事、考勤、招募等业务。
22.12.22.33.1某些3.2理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节，通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标。
中级干部以及研发的业务骨干，主要承担任务的分发过程、细节制定与实施。
生产线主管严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进行产能预测与生产计划的制定。
严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率。
在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速的掌握生产经验。
3.3郭台铭强势管理的领导风格成就了富士康卓越的执行力。
首先是下属对郭台铭的忠诚和信赖是其强势管理风格的基础，在企业发展过程中，郭台铭的战略性眼光增强了下属对他的信赖。
郭台铭能够准确把握企业取得持续发展所需要具备的关键战略能力，掌握市场发展的大趋势，提前做好准备是富士康持续增长，快速扩张的保证。
其次是郭台铭的一些优秀的个性特点也增添了他的个人魅力，郭台铭能够很好地将冒险和谨慎相结合，勇于从事有风险的战略投资项目，但是会在具体的实施过程中尽可能地降低风险。
第三郭台铭将压力作为其取得成功的重要因素之一：“在压力中被迫创新，成长中勉强传承，在运气中连番跃升”。