XX集团项目采购业务信息化实施方案

XX集团项目采购业务信息化实施方案
1.1 准备工作
近年来，随着XX集团众多下属分校的成立，规模化经营需求越发明显，已经形成了事实上的集团管理体系，公司财务管理采取的分布式核算体系已无法满足企业管理提升的需要，数据分散，核算政策无法统一，成本核算工作量大，集团报表汇总与合并完全依赖于基层单位上报的会计数据，无论从真实性、及时性和准确性上都存在较大的隐患，无法满足集团领导实时决策的需要，财务管理停留在事后核算水平，难以实现事前预测和事中控制。

成立由安玉华领导的XX集团信息化项目领导委员会，下设规划研究组（组员赵连灯、葛聪、王撰）和项目实施组（安玉华、李鹏、王梓楠），制定和落实XX集团信息化实施方案，就是要通过信息资源的集中管理，建立XX集团的集中采购、集团财务管控、业务财务一体化平台；实时监控整个集团的财务状况和经营情况，强化对下属单位的监控；实现数据集中，保证了信息的及时性、真实性、完整性；支持企业快速扩张，帮助集团企业快速复制标准化的财务会计管理模式；实现及时准确的内部对账，从根本上解决了对账难的问题；现金流量表等报表的自动分析生成，可实时监控整个集团的资金流动情况；实时掌控全集团的资产增减变动情况，配合企业管理人员和不断完善的管理制度，持续提高资产利用效率，为公司创造更大的效益。

1.1调研，XX集团采购项目背景
为满足统一管理的需要，XX集团在2012年2月开始通过内部OA办公自动化系统进行公司集中采购的信息化建设，通过各个分校集中申请、公司集中采
购的模式，梳理了内部流程并提高了工作效率，并取得了良好的应用效果。

同时，随着业务应用的深入，信息系统中的集中采购逐步从单一部门延伸到了多个部门、从单一组织延伸到了多组织协同，从简单的信息共享延伸到了财务风险控制及成本管控，很多新生瓶颈问题急需解决。

信息化建设已经成为企业顺利实现下一步快速发展战略的重要保障之一。

采购运营现状：集采分收分结。

集团公司采购部根据各个学校提出的采购申请，完成集中采购工作，由采购申请提出的学校分别收货，并由申购学校在集团完成付款审批后独立完成款项结算业务。

日常业务过程中，比价招标的工作量非常大，涉及到供应商评估及管理的大量工作需要落实，同时，采购对象主要分为三大类：食堂食材、基建材料及设备、教学用品用具，其中对于采购工作量较大的是食堂食材和基建材料及设备的采购工作，教学用品用具的采购相对比较有规律，计划性较强。

1.2定义业务过程，现有业务流程描述
➢第一步：提出申购。

各个学校（大学、中学、小学、幼儿园）的申购部门汇总本部门采购需求。

大学的各个部门都由指定的操作人员在OA系
统中录入本部门采购申请；其他学校则由需申购的各个部门向后勤部门
提出手工申请；
➢第二步：后勤处长（或主任）直接审批通过。

后勤处是在OA系统申购单中的“后勤部门意见”栏目完成对录入的OA申购单进行审核确认；
备注：在实际业务中，除大学外，负责在OA系统中录入“物品申购单”
的人员并不仅仅是由后勤处长（或主任）完成的，还包括后勤处长（或
主任）指定的仓库保管人员代为完成；
➢第三步：学校财务处长（或主任）在OA系统中的“财务部门预算意见”
栏目，对通过后勤处长审核通过的“物品申购单”进行预算意见审核；
但现在各单位实际能根据预算进行核算审批的条件不具备，所以目前是
流于形式。

➢第四步：学校财务处长（或主任）关于采购预算的意见审核通过后，OA 申购系统将“物品申购单”上报到本校总负责人（校长），本校总负责
人（校长）在“主管院（校）领导审批”栏目审批通过后方转入采购处；
➢第五步：XX集团采购处长在OA系统中，在“采购部意见栏”进行审批确认，完成审批后，信息科进行汇总，汇总后打印出报表，报表上报采
购处长和总经理签字审批（其中，大宗采购需要报总经理审批，一般采
购经汇总及采购处长确认后，就可直接采购了）。

➢第六步：执行采购。

OA申购系统中的审批流程按照制度规定通过后，XX 教育采购处下属信息科交采购科进行采购。

采购合同订立后供应商进行
送货，货到时，采购员同供应商一起到仓库办理入库，发票到后采购员
携入库单、发票、XX报销单等原始单据进行报帐。

1.3业务过程重组，实现业务流程
1.4定义数据类，定义信息系统总体结构
1.5.1 总体说明
根据不同单位采购业务流程和管理特性，进入集团账套，客户化-流程配置-业务类型，配置如下业务流程：
表3-5采购业务对照表
1.5.2 期初采购
1.5.
2.1 期初采购业务流程配置
表3-6期初采购业务流程配置
1.5.
2.2 期初采购业务流程
?
???????
????图3-2期初采购业务流程
1.5.
2.3 期初采购业务流程说明
注意：
1)(库存期初采购入库单)在期初暂估界面参照订单暂估时生成；
2)期初采购发票审核生成财务(采购应付单)；
3)暂估处理方式为“单到回冲”，发票结算生成的存货核算模块的红蓝两张(采购入库
单)，只对存货成本有调整作用，对库存模块的存货无影响。

1.5.3 集中采购-集采分收分结
1.5.3.1 集采分收分结业务流程配置
表3-7 集采分收分结业务流程配置
1.6.3.2 集采分收分结业务流程
集集集
集集集集集
集集集
图3-3 集采分收分结业务流程
1.5.3.3 集采分收分结业务流程说明
1.5优化内容总结
对比已有采购流程，采购环节优化内容为一下三点；
1、通过系统进行库存平衡，系统可以考虑现存量、订单在途量，提
高库存平衡效率及准确性，避免因计划不准确导致库存积压。

2、建立计划与领料之间关联，计算计划执行率，通过计划准确性考
核提高计划准确性。

3、通过软件中的流程设置，建立采购合同与物资入库关联，实现采
购合同对入库的控制，减少入库中的人为因素，加强仓库监管。

1.6信息化系统解决的核心业务
在XX集团的信息化系统建设中，主要有四个方面的内容需要完成：财务集中管理、费用预算管理、资产管理、采购集中管理。

1、构建财务集中管理平台，实时掌控分支机构的财务信息，减少管理层次，扩大管理幅度，规范统一会计核算政策，协同会计信息（如凭证）加强管理，实时进行内部交易抵消后的帐务及报表合并（实时并帐并表），快速提供准确信息，快速决策，并满足审计的需要等。

2、逐步推行费用预算管理，建全预算机制，通过费用预算管理各个预算编制部门的预算发生情况，对教学经营活动的各个环节进行监控，合理利用资金，有效控制资金风险，保障资金的健康高效流动。

3、完善资产管理，通过信息化系统统一整个集团的固定资产核算制度，规范固定资产增加、减少、报废流程；实现集团及所属公司固定资产状态的实时查询，全面地反映企业固定资产的增减情况，以及使用状况、折旧情况等各种信息。

做到资产档案的完整管理，达到固定资产账目与实物相符、账目中固定资产对应的部门、人员与实际情况相符这一基础管理目标。

4、建立XX集团采购业务平台，加强供应商基础信息管理，优化供应商评估指标和采购价格政策，有效贯彻执行及采购价格分析，实现采购业务由订单录入、比价、采购合同、实物入库到财务结算的财务业务一体化的高效流程。

在采购科室进行市场信息收集、供应商考核、交易历史、履约率、质量历史等全面信息的掌握下，合理选择最佳供应商，发展战略采购，避免生产、采购受市场价格波动影响，从而保障工作的正常进行，以低成本、高质量的采购作业保证企业的正常运营。

1.7信息化系统建设过程中需要配套完成的管理工作
在信息化建设过程中，有一条幸福曲线，描述不同阶段项目参与人员的心理活动变化。

在项目刚开始时，兴趣很大，感觉信息化系统很神奇，幸福指数处于上升状态；随着项目的逐步推进，各种问题逐步暴露出来，比如团队的配合、时间的冲突、加班的压力、人员的投入等等，似乎看不到项目对自己及部门乃至企
业有什么明显的
帮助，反而是一种
负担。

此时，幸福
曲线逐步下降，产
生挫折感，甚至会
有厌恶的感觉，
“一想就头痛”。

这一阶段往往出现在蓝图设计及系统上线试运行阶段；之后，随着项目的坚持推进（此时信息化建设过程中建立的配套管理工作就要发挥作用了），大家持续不断的使用，信息化系统的实施工作不断总结，不断修正和完善，数据越来越准确，对工作的帮助越来越大、越来越直接，此时，大家慢慢的找回感觉，陆陆续续发现信息化系统的好处，开始有一种茅塞顿开的感觉；再往后，随着系统的流程固化，进入了稳定的日常应用阶段，大家对现有系统会产生依赖性，而且对立面的功能应用逐渐麻木，新的操作人员只是机械的操作，而没有考虑将企业管理过程中不断提出的管理创新和业务优化在信息化系统中加以体现和应用，此时实际需要有企业的信息化管理人员组织各个部门关键用户及管理人员进行定期的持续总结，发现信息化系统的不足或者与新业务不匹配的环节，持续优化，只有这样，信息化系统才能不断发挥作用，实现长期的企业价值。

在整个信息化建设过程中，集团管控体系的建立，除了有信息化系统这一软件载体作为工具支撑外，还需要企业自身管理制度的不断的完善、人员水平的持续提高。

对于项目组下达的各项指令和任务，需要进行全力配合，发现问题及时沟通，及时总结不足并加以纠正，确保整体工作的顺利进行。