“战略落地”失败案例之——《三国演义》“第五回 发矫诏诸镇应曹公 破关兵三英战吕布”

“战略落地”失败案例之——《三国演义》“第五回发矫诏诸镇应曹公破关兵三英战吕布”商场如战场，都需要围绕战略方向,规划系列的方案和措施，促使“战略落地”。

《三国演义》中成功的战斗都是战略目标明确的战略，更是战略措施具体、战略方案“落地”的战斗。

但其中，因战略规划缺失、实施方案粗放等原因而失败的战争也比比皆是。

就如今天商海中有企业快速成长，也有企业一夜之间一败涂地；有企业步步为营，也有企业长期踯躅不前，最终节节失利。

“多算者胜，少算者不胜”，就让我们通过分析《三国演义》中典型的一次盟军失败，透视“战略落地”对于战略实现的重要作用。

《三国演义》第五回，“发矫诏诸镇应曹公破关兵三英战吕布”，曹操刺杀董卓失败后，召集义军征讨董卓.并且向四方发出檄文,号召共同匡扶汉室。

各地诸侯纷纷响应,不日间聚齐十七路大军。

包括袁绍、袁术、公孙瓒、孙坚等为首的诸侯加入了盟军。

但是，本次结盟攻伐，却以“逆玉玺孙坚背约”为失败的第一缺口，并随即产生“孙坚跨江击刘表”、“袁绍磬河占公孙“等系列的区域混战事件，间接导致了曹操、刘备等新兴势力的逐步崛起。

本次结盟为什么失败？从天下形势看，董卓当时为“汉贼”，旗下只有李儒、吕布，朝中还有很多对其恨之入骨的汉朝臣子。

曹操振臂一呼、应者云集。

征伐董卓顺天意、顺民心。

盟军“扫清华夏，剿戮群凶”、“扶持王室，拯救黎民”的战略方向，完全符合当时天下大势，反应了各路大军共同的心声。

从盟军实力看，结盟军队十七路大军，实力强大。

盟主袁绍“四世三公，门多故吏，汉朝名相之裔”，《三国演义》后篇曹操和袁绍争天下的时候，也证明了袁绍的实力非常强大，旗下文武将相云集，光袁绍一路就够董卓应付的。

同时，盟军还有曹操、孔融、公孙瓒等当时各区域的实力派，公孙瓒旗下还有“刘、关、张”著名三杰。

战略方向正确、所拥有的资源足以实现战略目标，但是盟军失败了。

我们通过分析发现，盟军之所以失败，关键在于“战略落地”没有做好。

一、决策方面，没有建立科学的决策机制袁绍当了盟主之后，没有征求其他盟主的意见；首先就把“粮草”督促的任务交给自己的弟弟袁术。

并安排布置一个先锋去攻打，其余诸侯“据险要，以为接应。

”后来，由于袁术克扣孙坚军粮，孙坚军乱，被董卓手下华雄夜袭。

孙坚失败后，袁绍没有及时总结失败原因，只是叹息“不想孙文台败于华雄之手！”，然后开会，袁绍要求各诸侯发言，怎么办。

结果“诸侯并皆不语”。

为什么不语呢？前面的决策都是袁绍一人说了算，孙坚失败又不分析问题，直接、轻易就下了论断。

让诸侯怎么说呢？这样的决策，是一个什么样的方式呢？就是没有前期调研、没有优劣势分析、没有多方案比选、没有论证、没有主次方案的随意性决策，没有征求专家或者董事会意见的个人决策，在当时盟军刚刚结盟、文化尚未融合等复杂的背景下，这样的决策模式注定失败。

不可否认，决策应“从贤不从众”，而且有时候“真理往往掌握在少数人手中”，但独自一人的主观决策绝对存在诸多弊端，何况袁绍手下有十七路来自不同势力的大军呢！二、战略措施未与战略目标形成呼应（一）缺乏战略分析和风险应对措施。

十七路军马到达后，大家都对战胜董卓具有信心。

但是，盟军并没有对整个战略形势进行分析。

对方的强项在哪里？己方的不足在哪里？也就是没有进行SWOT分析。

在战争中，面对华雄的强悍，袁绍叹息“可惜吾大将颜良、文丑未至”。

如果作为盟主的袁绍先就分析了会出现华雄、吕布这样的竞争对手，何至于孙坚首败华雄，关云长“温酒斩华雄”恐怕也难有机会施展了。

（二）未围绕战略目标，制定战略落地方案。

总观该场战斗，过程都是“走一步算一步”，“脚踩西瓜皮”，溜到哪里算哪里，是进攻性、防守型还是撤退型？或者哪个阶段哪种情况下采取哪种战略？盟军没有规划，没有不确定性分析，没有方案模拟。

同时，针对具体竞争情况，未有应对方案。

是成本领先、差异化还是某区域或市场集中化？在战争中，是逐个击破？偷袭？重点攻击？佯攻？围堵？等等，都没有系统的谋划，更没有出奇制胜的策略。

第一轮，盟军攻击、董卓应对。

袁绍吩咐“须一人为先锋，直抵汜水关挑战。

余各据险要，以为接应”。

但是如何接应？如果胜利怎么办？如果失败怎么办？都没有方案。

后来，孙坚自告奋勇当了先锋。

但孙坚被华雄击败后，袁绍召集诸侯开会，问怎么办？结果会还没开成，华雄已经到盟军阵地挑战，袁术手下骁将俞涉、韩覆手下潘凤相继被华雄击败后，各位盟主“皆失色”。

还是没有形成反击意见。

这时候，关云长主动请缨，“温酒斩华雄”，给盟军扳回一局，暂时解决了盟军被动挨打的局面。

张飞道“俺哥哥斩了华雄，不就这里杀入关去，活拿董卓，更待何时”，结果被袁术倒骂了一通，盟军“各自散去”，也没有实质的防守或攻击方案。

第二轮，董卓主动向盟军发起攻击。

董卓失去了华雄后，马上组织了反击队伍，拟定了反击方案。

这时候，袁绍才又被动开会和应战。

在袁绍召开的应战会议上，大家还是都不说话。

曹操忍不住了，建议“勒兵一半迎敌”。

袁绍才用八路军马去迎敌，但是剩下的八路军马干嘛呢？没有安排。

严重浪费资源。

战斗开始后，吕布相继击败王匡、张杨和孔融，连公孙瓒差点毁在吕布手下，直到“刘、关、张”“三英战吕布”，盟军才摆脱被动挨打的局面。

第三轮，“三英战吕布”后董卓迁都，留下千疮百孔、民生凋敝的洛阳。

盟军兵不血刃进入洛阳。

曹操跑去问袁绍，“董贼西去，正可乘势追袭；本初按兵不动，何也？”结果袁绍说“诸兵疲困，进恐无益”。

回顾前过程，十七路诸侯中有些甚至没有参战，袁绍却给出“疲惫”一说，气得曹操孤军去追。

其余诸侯就停兵洛阳，各寻其利。

结果曹操兵少将寡，被董卓身边的李儒设计击败了。

袁绍不但没有想如何反败为胜帮助曹操，反而在洛阳开宴会。

曹操忍无可忍，概叹“今迟疑不进，大失天下之望。

操窃耻之！”说得其余诸侯“无言可对”。

本段战争末尾，诸侯“各起异心”。

盟军战斗的性质都有些变味了，也就是偏离了当初的战略目标。

孙坚对袁术所说，“我奋不顾身，亲冒矢石，来决死战者，上为国家讨贼，下为将军家门之私”。

可见，在盟军将领的心目中，战斗已经偏移了“匡扶汉室”的战略目标，变成了“为将军家门之私”。

对比《三国演义》后面部分，诸葛亮、曹操指挥的系列战争，那都是有主有辅、有佯攻、有实战、有接应、有回环、有阳谋、有阴招的战争，每种战争资源都会根据其特征被主将有效调动和利用起来，形成进退有术的系统布局。

反观本段战争的组织，一个字，那就是个“乱”。

（三）缺乏职能战略的支撑。

最典型的，是人力资源配置方面，缺乏明确的用人导向，用人“唯亲”、“重出生”，不重“实力”。

比如袁绍对待“刘、关、张”的态度。

第一次，对刘备。

孙坚失败后，袁绍召集诸侯商议怎么办？诸侯都不说话。

绍举目遍视，见公孙瓒背后立着三人，容貌异常，都在那里冷笑。

袁绍就问是什么人？公孙瓒介绍了刘备。

袁绍说“既是汉室宗派，取坐来”，刘备表示了感谢。

袁绍又说了一句“吾非敬汝名爵，吾敬汝是帝室之胄耳”。

明确表态，不尊敬你打破了黄巾贼，看着你是汉室后裔才给一个末座。

第二次，是关云长“温酒斩华雄”。

华雄接连杀了几名大将。

没有人愿意出去应战。

关云长主动请缨。

袁绍首先就问关云长“现居何职”。

听说是刘备帐下的“马弓手”，袁术马上“大喝”，袁绍“使一弓手出战，必被华雄所笑”，两兄弟明显看不起“马弓手”身份的关云长。

第三次，是关云长斩华雄后，张飞大叫“俺哥哥斩了华雄，不就这里杀入关去，活拿董卓，更待何时！”结果袁术“大怒”，把张飞吼了一顿。

可见，身为盟主的袁绍看人，首先是看出生、看门第、看官职、看学历，对于功绩显著、本领出众但又地位低微的“三杰”十分轻慢，全然不放在眼里。

反而是曹操，见了刘备，就说“莫非破黄巾刘玄德乎”；关云长主动请缨时，马上给关云长说话，“此人既出大言，必有勇略”、“此人仪表不俗，华雄安知他是弓手”，说动袁绍允许他上阵，而且“酾热酒一杯，与关公饮了上马”；关云长斩华雄后，曹操“大喜”；袁术吼张飞的时候，曹操马上劝到“得功者赏，何计贵贱乎”。

可惜盟主是袁绍。

关云长“温酒斩华雄”的功劳就在眼前，袁绍还是固守其“门第”、“出生”之偏见，没有容人的气度，没有识人、用人的雅量，盟军如何能胜？袁绍的这些行为，也让盟军将领们进一步深刻认识了袁绍的为人。

也是曹操后来攻击袁绍时，虽袁绍百万大军在前，曹操依然成竹在胸的根源。

二是缺乏激励与约束机制。

直接表现为“赏罚不明，纪律不严”。

初期，孙坚还没有进军，鲍信害怕孙坚抢了头功，悄悄让弟弟鲍忠去闯关，而且失败了；孙坚攻击中，袁术又断了孙坚粮草。

袁绍都没有对以上事件中犯错误的人进行追究。

后来关云长“温酒斩华雄”，袁绍也没有个赏赐。

完全没有落实当初“有功必赏，有罪必罚。

国有常刑，军有纪律。

各宜遵守，勿得违犯”的承诺。

这些举动，也让其他诸侯们寒心，逐渐生出异心。

由于袁绍这些细节上的不落实，导致对于利益如何分配，盟军各怀鬼胎。

袁绍作为盟主，不仅在战争中没有起到正面作用，反而任人唯亲、赏罚不明，自然不能得到孙坚以及其他盟主的信任。

孙坚进入洛阳，偶然得到了传国玉玺，不愿意交出来，就十分符合当时的情况，因为盟主、盟约已经失去意义。

在内部激励与约束机制缺乏的情况下，盟军最终“各自散去”。

三、战略制胜，落地是关键诚然，《三国演义》描写这段战争，是未来曹操、刘备、孙策的“三国杀”上演做铺垫、创条件，从该事件也反应出当时所谓的袁绍、公孙瓒等所谓的英雄，是徒有其名。

也正是经过本次集中对比，曹操后来才自负地对刘备说，“天下英雄，唯使君与操尔”。

从本次战争，我们也管窥蠡测，战略方向正确和已经确定的情况下，“战略落地”是关键。

首先，战略落地，要有系统、科学的战略分析。

“知己知彼百战不殆”，通过分析才能明确内外部环境和参战各方优劣势。

其次，围绕明确的使命和方向，配套完善总体战略、职能战略和基本战略。

在总体战略层面，有撤退战略、攻击战略和防守战略三大基本类型，确定整个竞争的基本格局。

职能战略方面，有人力资源战略、信息战略、文化战略、供应链战略、质量战略、产品战略、生产战略、市场战略等，围绕总体战略形成支撑，发挥优势、弥补不足，有效利用内部各种优势资源。

在基本战略方面，有成本领先战略、差异化、集中化战略等类型，形成在特定竞争阶段或竞争市场的策略。

第三，战略实施必须有激励与约束机制相匹配。

奖惩逗硬，彻底维护法治之权威，确保战略目标不便宜，确保内部资源完全集中在战略实现上。

商战商战，神秘莫测、风云变幻。

有时候看似无战略其实是有战略；更多的时候战争的胜负不在前线而在后方，“多算者胜、少算者不胜”。

本文选取该案例，抛砖引玉，希望可引发更深层次的对战略的研究和认识，更好地推进企业健康、可持续发展。

更希望每个职能部门、生产单元和岗位，始终以公司战略为引领，增强执行力，充分发挥职能、职责和个人能力，集聚资源促进战略目标的实现。