惠普：员工岗位考评制度 -----500强的真实案例
且看惠普如何薪资激励
且看惠普如何薪资激励中国惠普XX信息产品集团人力资源部经理汪宁红女士介绍，惠普员工薪酬的两部分比例根据岗位不同会有所区别：对于销售人员，基本上70%是基本工资，30%是浮动工资；中心有的是60%的基本工资，40%的浮动工资；技术支持人员，有的是90%的基本工资，10%的浮动工资；而像人力资源、财务、行政或其他跟业务不直接相关的部门，一般都是拿100%稳定的工资。
不同层次、不同类别的人，薪酬结构是不一样的，企业薪酬是基于岗位特点和个人需求的个性化的薪酬，而不是采用千篇一律的激励措施。
激励与惩罚的转换汪宁红女士介绍说，惠普的绩效评估比较正规。
比如，财政年度是11月份开始，11月之前经理就会给员工做计划，明年的目标是什么，考核指标是什么，写得清清楚楚，然后会与员工沟通并达成共识；在执行计划的过程中，经理会提供相应的资源，帮助并激励员工；到年底时，经理会拿出年初的计划与员工进行绩效面谈，比如从低到高1～5分，根据考核结果及团队任务完成情况决定其工资增长幅度。
其实要谈激励肯定就得谈到惩罚，这好比硬币的两面，如果只谈激励不谈惩罚就无法约束不守规矩的人。
但是所有的惩罚都会考虑受罚者的承受度。
在惠普，有3%的员工属于下游员工，也就是说他们的考核只得了1分，这样的员工工资肯定不涨，然后他有两条路可走，要么改进，要么离开。
惠普会给他做一个3、6、9个月的改进计划，改进了就留在公司，改进不了就只能离开。
员工也可以自己选择，不再继续改进而主动离开。
这也就是近几年惠普全球执行的所谓温柔的末位淘汰制度。
汪宁红说，其实激励与惩罚是可以随时转换的，这种转换一是发生在事前，因为在定目标的时候有可能会定得不切实际。
这时，最开始的激励已经向惩罚转换了。
就像每个人的弹跳能力不同，尽管都是 1.6米高的个子，但不能设定相同的弹跳目标。
二是发生在事后，假如员工善于总结和不断地学习，其实失败都可以变成成功的前奏。
所以，有时在公司里明确地跟员工讲允许他犯错误，这也是一种激励。
案例分析惠普公司绩效管理七步法
案例分析惠普公司绩效管理七步法Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】案例分析：惠普公司绩效管理的七步法惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神所在。
（车库法则的名字来源是因为惠普创始人Bill Hewlett和David Packard是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的）惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。
一、组织绩效管理惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。
员工满意度调查是员工指标中的重要一项。
在总结各种影响员工工作表现的因素以后，惠普提出了一个待遇适配度、满意度和重要性并重的员工满意度分析方法。
薪资并不是员工惟一的需求，员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。
问题的关键是怎样来衡量这些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据做出衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。
中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。
在今年5月份做出的调查中，惠普发现公司在人力资源上有所紧缺，分析原因，发现是因为IT业发展放缓，公司对于员工的招聘非常慎重，由此造成了暂时的紧缺性。
对于这样的问题，公司当然不会通过紧急聘用人员来解决，而是通过岗位的调动或者工作的再分配，使每位员工的工作效率最大化。
一旦IT业的整体环境趋向好转，公司则会有计划地招聘新员工。
同时这次调查又发现公司在对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资和福利上也尚有改进的余地。
最新500强企业管理失误案例
500强企业管理失误案例500强企业管理失误案例大都会人寿因管理不善而支付的罚款与赔偿金达到了近20亿美元。
欧洲迪士尼单单1993年就因糟糕的投资决策与行为而损失了9.6亿美元。
1992年，美泰格海外胡佛公司一次令人难以置信的拙劣促销活动就带来了3.15亿美元的损失（占其收入的10.4%）。
毕雷是一家生产瓶装水的公司，因在其某些产品中被发现含有微量的苯，毕雷遇到了困境。
出于负责任的态度，毕雷迅速召回了北美地区所有的瓶装水，几天之后，毕雷又召回了在世界其他各国与地区的所有产品。
毕雷的产品退出市场达5个月之久，这给竞争对手获得了大发横财与抢夺市场份额的绝佳机会。
让毕雷雪上加霜的是，公众认为其有关产品纯净度的声明是虚假的。
--第一部分“业绩衰退与危机管理”克莱斯勒与生产奔驰汽车的德国大型制造商戴姆勒的合并一度被认为是一项平等的合并，但克莱斯勒的管理层很快就发现，事实并非如此，因为克莱斯勒的高层管理者很快就被来自德国的管理人员所替代。
多年来，两家公司的融合问题始终没能得到很好的解决。
让问题变得更为严重的是，整个汽车产业与经济都不景气。
--第二部分“兼并与收购陷阱”1992年4月，在巴黎市郊，迪士尼在欧洲的第一家主题乐园开业了。
迪士尼一开始对此抱有很高的期望并充满自信（评论人士称之为“傲慢自大”）。
早期在加利福尼亚、佛罗里达以及最近在日本开业的迪士尼乐园都取得了极大的成功。
但乐观的预期很快就变成了幻想，因为一系列的计划失误最终让迪士尼认识到欧洲人，特别是法国人并非其他地方游客的简单复制。
--第三部分“计划与模式”1999年7月，世界第二大电脑制造商惠普选择卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）作为其CE O，卡莉·菲奥莉娜就此成为了惠普60年历史上首位掌管公司的外来人员。
3年后，卡莉·菲奥莉娜策划并促成了惠普与康柏的合并，这是整个高科技行业中最大的一桩合并案。
仅仅在一年之后，惠普就对外宣称这一合并案已成为有效整合两家大型组织的模板。
惠普的绩效管理
惠普的绩效管理惠普是一家全球知名的科技公司，绩效管理一直是该公司成功的关键之一。
在惠普的绩效管理中，员工的绩效被认为是工作表现的度量，这是公司核心价值和成功的重要组成部分。
本文将探讨惠普的绩效管理体系，包括绩效目标的设定、评估、反馈和奖励等方面。
一、绩效目标设定在惠普，为了确保员工的绩效对公司的战略和目标的实现起到积极的作用，员工所需要达到的目标需要与公司的战略和目标相匹配。
为了确保目标设定清晰、具体、可衡量和可达成，惠普运用SMART目标法则：特定的、可衡量的、可实现的、现实的和时限性的。
SMART目标有助于每个员工了解其业务/部门的优先事项，以及他们需要贡献的目标。
这种标准化的方法确保了整个公司的目标达到一致性和可维护性。
此外，惠普采取了管理-by-objectives(MBO)系统，该系统允许员工与经理一起制定和协商目标，同时考虑员工的工作内容和职责，并确保员工了解他们能够为公司做出的贡献。
这样员工就能够理解公司的要求以及他们如何可以通过实现目标贡献价值。
二、绩效评估绩效评估是惠普绩效管理的一个重要环节，其目的是对员工的工作表现进行评估，帮助员工确定成功的因素和需要改进的领域。
惠普的绩效评估是一个有充分准备和计划的过程，包括一系列评估方法、标准和程序来确保公正和准确性。
惠普的绩效评估分为两个流程：自我评估和上级评估。
在自我评估阶段，员工对其工作表现进行评估，自我评估表的目的是帮助员工了解自己在工作中的表现和贡献，同时也帮助员工制定发展计划，提高他们的绩效。
在上级评估过程中，经理会对员工的工作表现进行评估，并为他们提供反馈。
员工的上级经理还会花费时间与员工讨论他们的职业发展和提供有助于他们的工作表现的建议。
三、绩效反馈惠普非常注重不仅仅是绩效管理，更是关注员工绩效反馈的重要性。
惠普的绩效反馈是一个双向沟通的过程，旨在为员工和经理提供一个有助于改进绩效和成长的机会。
在惠普，绩效反馈包括定期会议、信息沟通等方式进行。
惠普公司案例分析解读
员工满意度调查是员工指标中的重要一项。除薪资需求外，员工的 绩效表现还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战 性和休假长度及质量等其他因素。惠普用待遇适配度、满意度(SAT，Sa tisfactory)和重要性(IMT，Importance)并重的员工满意度分析方法。惠 普衡量这些指标的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重 要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的 认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看 起来无法衡量的指标化为数据进行比较。这些数据是从平常众多的调查 表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。在一次调查中，中国 惠普人力资源部门发现公司员工加班现象频频出现，分析原因，发现是 因为IT业发展放缓，公司对下员工的招聘非常慎重，由此造成人力资源 暂时的紧缺。公司通过岗位的调动和工作的再分配，使每位员工的工作 效率最大化。一旦IT业的整体环境好转，公司再有计划地招聘新员工。 同时，这次调查又发现公司住对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资 和福利上也尚有改进的余地。这样的调查能让惠普找到当时公司在员工 满意度方面的不足，并结合经济环境对各个问题作出有针对性地调整和 改进。
惠普公司人本管理所具有的特征有以下几个方面：ห้องสมุดไป่ตู้
1、尊重人。惠普公司认为，员工必须被信任和尊重，他们的成就必须被 了解。这充分体现了惠普公司“以人为本”的企业精神。在惠普，无论 是开放式管理，还是弹性工时制以及利益分享制度都是建立在对人的充 分尊重和信任的基础之上的
2、理解人。惠普公司认为，只要给予员工适合的环境和工具，员工就会 努力做好自己的本职工作。在惠普，管理者实行走动管理，能够及时地了 解到员工对公司的看法和希望，便于及时地发现问题和解决问题。走动管 理的目的就是更好地理解员工，为员工创造一种宽松的环境，尽可能地发 挥员工的潜能。
惠普的岗位考评制度
工行为并作记录的习惯 嘧
博 主 简介 ： 普 中国公 司前 总裁 助 理 惠
责 丁乙 编： 乙 漫嘲： 正平 姆｝媚 曾 ：子
可以说 ， 综合 业 绩评 估 不仅仅 是 工 作 业
到５ ． ４ 分 得 分就 不错 了。 果 一 个 员工 表 现 如 出色 ， 两年 晋 升一 级 ， 得５ 的机会 就 非 每 那 分
司是 否与 你保持 良好 的沟通 … …
有 了这 样 一份 岗位 责任 书 ， 员工 马上 就 明 白 了： 不 能仅 对 上 司 负责 ， 要 对很 多 我 还 人 负责 。 这 样 的 制度 约束 下 ， 个 人 都 会 在 每
逐 渐 明 白 ： 别人 其 实就 是 帮 自 己， 帮 因为 你
下 ， 么他 一 年 可 以有 １天 的 时间 专 门来 写 那 Ｏ
这１份报告 ， Ｏ 既可以在 办公 室写， 也可 以在
家里 写。 因为 这是 惠 普各 级 管理 者 非 常重 要
的工作， 需要拿 出专门的时间去做 。 在惠普
看 来 ，如 果 管理 者不认 真地 写 这个 报 告 ， 员 工就 会 有被 忽视 和被 愚弄 的 感 觉 。 就会 认 为
绩 的 考评 。 进 公 司并 转 正 的 员 工 ， 考评 新 其
每６ 月做 一 次 ， 个 对照 岗位 责 任 书进行 评 估 。
一
常小。 因为新的 岗位有着新的、 更高的要求 水 高 了， 公 员工
年 之后 每 年做 一 次评估 ， 体 的评 估过 程 具
惠普的 岗位考评制度
文／ 高建华
也就 必须 表 现 出相 应 的水 平 来 ，如 果做 不 到， 分数 就会 下降 。 样 一来 ， 这 员工 必须 不断 地 充 实 自己 ， 升 各 方 面的 能 力 ， 新 的 岗 提 在
惠普的员工职位考评制度
惠普的员工职位考评制度员工的业绩评估是治理者最重要的工作之一。
在惠普，不管是老员工，仍是新招进来的员工，都会有一份超级清楚的职位责任书。
职位责任书是参照职位描述制定的。
在惠普，职位描述是一份框架性文件，是针对某一类工作设计的，而职位责任书的内容那么要具体到特定的人和那个人下一年在特定部门要做的工作。
比如说，所有的市场工程师都有一样的职位描述，可是具体到某一个工程师而言，他们的职位责任就不同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门领导希望他下一年重点做什么。
这确实是职位责任书。
总的说来，前者是通用的，后者是专用的。
考评人的组成决定了员工对什么人负责。
若是员工的考评人只是他的直接上司，他只要把那个上司弄定就能够够了。
但在惠普不是如此，考评人是由上级、下级、同级的相关部门人员一起组成。
比如说员工中意度的评分，确实是由下级评估上级，在员工中意度评估中，大约有10来条与上级领导有关的问题，比如你的上司是不是公平、公正地对待手下，你的上司是不是与你维持良好的沟通……有了如此一份职位责任书，员工马上就明白了：我不能仅对上司负责，还要对很多人负责。
在如此的制度约束下，每一个人都会慢慢明白：帮他人其实确实是帮自己，因为你不明白哪块云彩会下雨。
如此团队合作就成了员工自觉的行为，大伙儿都会好好地配合，把每一件情形做好了。
惠普员工只有如此，才能取得他人的认同，评估时才能得高分，员工的心思就可不能用在歪门邪道、投机钻营上了。
能够说，综合业绩评估不单单是工作业绩的考评。
新进公司并转正的员工，其考评每6个月做一次，对照职位责任书进行评估。
一年以后每一年做一次评估，具体的评估进程确实是把员工的职位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现打分。
分值最高5分，最低1分，最后得出一个总的加权平均分，总分5分确实是超群。
得过那个分数的人在整家公司里所占的比例不能超过5%。
我在惠普工作前后加起来差不多有15年，一共只取得过两次5分，更多情形是4分和3分，因为一旦晋升到新的级别，通常要回到2分或3分。
案例：人本管理的典范——惠普公司
案例：“人本管理”的典范—惠普公司作者: 不详发布日期:2004-5-7 来自: 企业世界1992年美国《幸福》杂志500名最大工业企业排名中，美国惠普公司排名第四十二位，资产137亿美元，销售额164．3亿美元，利润为5．5亿美元。
惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。
惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的许多经理看来，靠的是它重视人的宗旨。
惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断地进行自我更新。
惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人。
重视人、尊重人，就要关心人。
而关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理，巡视管理，与员工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。
关心人需要真心实意地把员工当作人来关怀。
在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心员工，鼓励员工，使员工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。
与此同时惠普公司也注重教育员工，该公司要求人们不要专门注意往上爬，而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务上。
公司还教育员工要有高度的信心和责任感。
对于个人的职位升迁问题，公司总是教育员工要在做好自己的本职工作上求发展。
曾有一位惠普公司最老的制造部的中层经理，他以前管理着一个有50人的部门，在一年以后他开始考虑个人的前途问题了，因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他了。
于是，他便把自己的心思告诉了自己的上级，并且问他自己怎样才能升上去。
他的上级思索片刻，笑着说，“你干吗着急？在这儿想往上升，最好的办法就是干好你的本职工作。
我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法，可是请信任我们，从现在起就注意好好干，高兴点儿！这样就能提升！”这位中层经理感到在惠普公司工作很满意，因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手，而且他觉得似乎人人都知道他在干什么，他做出了什么贡献。
惠普公司信任人。
惠普公司相信员工们都想有所创造，都是有事业心的人。
500强绩效考核准则全记录
500强绩效考核准则全记录绩效文化丰田公司的基本理念：1、做得到国际社会信赖的企业市民；2、为当地经济和社会发展做出贡献；3、为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力；4、为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务；5、最大限度发挥个人创造力和团队力量；6、通过创造性的经营与社会协调发展；7、以开放性的业务往来为基础，实现共生共存、长期发展。
善待技术工人，尊重员工的劳动，成为丰田公司的一大准则。
员工没有绩效，是因为管理者的管理方法不恰当。
——丰田公司企业文化核心是强调“对人保持不变的尊重”和“坚持完美操守”。
——摩托罗拉公司留住优秀员工主要通过：体制、环境、员工个人事业、感情。
——美国惠普公司现代企业讲究人性管理，员工的情绪与企业的效率息息相关，对员工的关心仅仅靠金钱是不够的。
人在放松的情况下才有活跃的思维。
IBM至少有4条通道给员工提供申诉的机会：1、“与高层管理人员面谈”制度；2、员工意见调查；3、直言不讳（总裁信箱）；4、申诉。
——IBM（国际商业机器公司）高绩效文化首先要求的是一种高效的运营体系，然后是员工的执行态度，最后才是数字。
——美国戴尔公司薪酬与绩效挂钩的原则薪酬制度的一个关键原则：薪酬中大部分与工作的绩效直接挂钩。
——通用电气固定工资有好也有坏，工资结构应该有所变化，增加一些可变动的工资，并将以前的每年一次的奖金改为每季度发放。
——美国摩托罗拉公司薪酬：一块是保障性的，另一块跟业绩紧密挂钩。
在朗讯非常特别的一点是：朗讯所有员工的薪酬都与郎讯全球的业绩有关，这是郎讯在执行GROWS行为文化的一种体现。
——美国郎讯公司IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，与工作时间长短和学历没有必然联系。
学历只是敲门砖。
——IBM（国际商业机器公司）人事制度从“论功主义”转变为“能力主义”，以奖优罚劣，增加工(续致信网上一页内容)作激励为诱导。
因事设人，为工作而配备相应的组织和机构。
惠普薪酬制度
你若盛开，蝴蝶自来。
惠普薪酬制度惠普薪酬制度惠普始终认为，要想严格地要求员工，就必需供应有吸引力的薪酬，这是相辅相成的，必需同时存在。
公司对员工的要求越高，付给员工的酬劳也就越高，这样才体现利益的公平交换。
否则员工会想：你就给我这么点钱，却要我干那么多活，要求那么高，凭什么？肯定有一种不公正的感觉。
只有当企业供应的薪酬在市场上有竞争力，让员工舍不得离开的时候，或者离开后不简单找到同等薪水的工作，或者即使能找到同等薪酬的工作，其他方面都是未知数的时候，才有可能引导他们，严格要求他们，由于他们会珍惜目前的工作。
员工为了不断提高自己的薪酬，就要努力往上晋升(当然公司要供应这样的空间)，而晋升靠的就是业绩(为公司做出的贡献)，这样就形成了良性互动。
假如一家企业给员工的工资没有竞争力，员工自然担心心，一旦有了本领，就会在利益驱动下想跳槽，而一旦优秀员工或娴熟工跳槽，给企业带来的损失，可能是两倍(甚至三倍)的工资都无法换来的，由于企业的沉淀成本特别高。
只是大多数企业不知道如何计算这个损失而已，结果形成了恶性循环。
1）惠普薪酬管理的一个重要原则是：Among the leaders。
翻译成中文就是成为行业领先者当中的一员，但是不追求在行业中肯定领先(最高)。
有了这样一个指导原则，还要有详细的措施去保障其实施。
惠普的薪酬设计，首先要确定与谁相比，假如与国内企业相比，那确定是遥遥领先，但惠普在人才市场上的竞争者不是国内企业，而是其他有相当规模的外企。
所以惠普每年都会依据环境的变化，调整参照物的'清单(由于不断有新的外企进入中国)。
在这份名单里，通常包括摩托罗拉、西门子、IBM、北方电信等与惠普类似的高科技企业，大约第1页/共3页千里之行，始于足下。
20个左右。
这些企业是最有可能与惠普争夺人才的企业(即人力资源方面的竞争对手)。
其次是进行竞争对手分析，对竞争对手历年来在各个级别上的薪酬范围进行调查，得出最高值、最低值、平均值等数据，以及将来一年这些公司方案调整的范围(提升的百分比)。
惠普公司的绩效管理
三、值得借鉴的地方
• 绩效管理映射了组织的企业文化和价值观 • 高层管理者及雇员参与到流程的设计发展和规划阶段 • 关注正确的绩效测量 • 公平客观评估绩效 • 引入与绩效管理系统相匹配的奖励机制 • 使管理层对沟通过程负责 • 明确对员工发展的期望 • 跟踪绩效管理系统的有效性,并建立完善的数据系统 • 根据需要调整绩效管理系统
HP创意广告
发展历程
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公司简介
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HP企业价值 • 惠普信任并尊重每个人 • 惠普关注高层管理的成就和贡献 • 坚持诚实经营、毫不妥协 • 通过团队精神来实现共同目标
公司简介
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"惠普之道"的七大核心价值 • 我们热忱对待客户 • 我们信任和尊重个人 • 我们追求卓越的成就与贡献 • 我们注重速度和灵活性 • 我们专注有意义的创新 • 我们靠团队精神达到共同目标 • 我们在经营活动效管理
四、总结
组织绩效管理
员工绩效管理
绩效管理循环
绩效评价标准 四步骤 五目标 七关键点
总结
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对于不能成功执行绩效管理的原因被分为四大类： • 理念障碍：只有5％的员工理解战略 • 人员障碍：只有25%的管理人员使用与战略绩效管理匹配
的激励机制
• 资源障碍：60%的组织资源不链接到组织的预算编制过程
惠普公司的绩效管理
大纲
LOGO
一、惠普公司简介 二、惠普的绩效管理
1.组织绩效管理 2.员工绩效管理
三、值得借鉴的地方 四、总结
惠普公司简介
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一、惠普公司简介
• 公司名称：惠普 • 外文名称：HP • 总部地点：美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市 • 成立时间：1939年 • 经营范围：信息科技产品 • 公司性质：外商独资 • 公司口号：为用户提供最好的产品
惠普人力资源管理案例
成一致。
3.3 惠普的绩效考核样张
3.4 惠普的考核指标vs.绩效考核四大要素分析
作业标准
•全球500强企业，标准流程和规范 •科学的工作流程分析，可操作性强
考评体系与考评标准
•考评标准客观公正 •考评体系完善
绩效考核 四大要素
分析
业务档案记录
•一项重要工作任务 •记录归档规范
考评/评定/评定表与 考评过程设计
•目标一致性 •定量定性分析 •评定表设计合理
3.5 惠普研发部AHP分析
AHP方法是美国运筹学家于20世纪70年代提出的定性和定量相结合的决策分 析方法，analytic hierarchy process。用于多目标、多准则、多要素、多层 次的非结构化的复杂决策、考核问题。 该方法是针对不同部门、不同职能设立不同指标的考核权重；具体列示指标 的个数和分别的权重都有相对地主观性。
4.如何对实现目 标的过程进行监控
2. 如何使目 标在管理者 与员工之间 达成共识
1.如何确定 有效的目标
5.如何对实现的业 绩进行评价和对 目标业绩进行改进
绩效考核属于绩效管理 中的一个环节。。。
1.4 绩效管理PDCA循环
绩效管理是通 过管理者与员 工之间持续不 断地进行的业 务管理循环过 程，实现业绩 的改进，所采 用的手段为 PDCA循环
达到
-60 小时/人
4.4.2目标管理与绩效管理
实例：个人业绩计划不断更新
Hewlett-Packard ¹Í Ô±¹¤×÷Òµ ¼¨ÆÀ ¹À
¹Í Ô±ÐÕ Ãû £º ÈÕ ÆÚ £º
¹Í Ô±±à ºÅ £º ÆÀ ¹À ¾ Àí £º
制定工作 的计划
È·ÈÏ Çø Óò “Òµ ¼¨ÆÀ ¹À ”ÔÚ Ìá ½» ÒÔ Ç°±Ø Ðë Óë ¹Í Ô±¸´ ºË ¡£ ÎÒ Ö¤Êµ ÎÒ ÒÑ ¾ Óë ¸Ã ¹Í Ô±¸´ ºË ÁË ±¾ “Òµ ¼¨ÆÀ ¹À ”¡£ δ ¸´ ºË _____ ÒÑ ¸´ ºË _____ ÈÕ ÆÚ ______
案例分析惠普公司绩效管理的七步法
案例分析惠普公司绩效管理的七步法惠普的绩效治理是要让职员相信自己能够同意任何挑战、能够改变世界，这也是惠普专门的车库法则的要紧精神所在。
（车库法则的名字来源是因为惠普创始人Bill Hewlett和David Packard是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的）惠普的绩效治理能够分作两个内容，一是组织绩效治理，治理的对象是公司绩效；二是职员绩效治理，以职员作为绩效治理对象。
一、组织绩效治理惠普用四个指标来衡量组织绩效治理，分别是职员指标、流程指标、财务指标和客户指标。
职员中意度调查是职员指标中的重要一项。
在总结各种阻碍职职员作表现的因素以后，惠普提出了一个待遇适配度、中意度和重要性并重的职员中意度分析方法。
薪资并不是职员惟一的需求，职员的工作行为还取决于老总素养、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。
问题的关键是如何样来衡量这些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、中意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据做出衡量，比如职员对目前岗位的认可度，对直截了当老总的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有专门高的有效性和可靠性。
中国惠普的治理层差不多上每年都要做职员中意度调查。
在今年5月份做出的调查中，惠普发觉公司在人力资源上有所紧缺，分析缘故，发觉是因为IT业进展放缓，公司关于职员的聘请专门慎重，由此造成了临时的紧缺性。
关于如此的问题，公司因此可不能通过紧急聘用人员来解决，而是通过岗位的调动或者工作的再分配，使每位职员的工作效率最大化。
一旦IT业的整体环境趋向好转，公司则会有打算地聘请新职员。
同时这次调查又发觉公司在对优秀职员的培训方面有所不足，在薪资和福利上也尚有改进的余地。
如此的调查能让惠普找到目前公司在职员中意度方面的不足，并结合当前的经济环境对各个问题有针对性地做出调整和改进。
美国惠普公司员工职业发展的自我管理
1.惠普公司的特点
有自己的核心文化“惠普之道”。 高度重视技术人才 有独立的培训机构 重视群体作用 归纳式的活动方法 权利距离小
启发：
要形成适合自己企业的文化 不仅要重视人才更要能留得住人才 重视群体的作用形成团队精神 帮助员工实现职业发展的自我管理
“惠普之道MBA”培训课程
尊敬的先生/女士：
欢迎您参加惠普商学院的培训课程. 为了更深入地了解您的培训需求, 最大程度地帮助您解决工 作中的问题, 请您在百忙之中抽出半小时时间就以下问题给予答复. 不胜感激！
您的姓名：
您的公司：
您的职务：
所在部门：
您的学历：
所学专业：
本岗位的工作年限：
年
您担任管理工作的年限：
调整：A；适当改动问卷的问题。 B；组织、指导、监督自我评估。
惠普之道
人力资源管理 Team 1ne
惠普公司的特点：
尊重员工 注重员工的发展
员工职业发展与绩效要求和 目标相结合
惠普之道：
卓越的经营管理
以人为本的管理方式
惠普的人才管理的优点：
有利于增加员工的满意度和成就感
如何改善才适应？
本土化 借鉴经验
简介：惠普之道
1.概念：指著名的美国惠普公司的价值观，公司宗 旨，规划和具体做法等因素结合在一起形成的一套 独特的经营管理之道
2.原则：相信如何人都会追求完美和创造性，只要给予适合的 环境，他们一定能成功
本案例所介绍的惠普公司的特点：
1. 以人为本，给予人力资本足够重视 2. 科学性的人才培养模式－－充分考虑个性差异性，人与事
~~~
内驱型企业文化重精神文化建设，强调 统一价值观的形成，更多地使用非强制 性手段，企业内权力距离(Power Distance)小
惠普公司从组织到员工的双层绩效管理
惠普：从组织到职员的双层绩效治理惠普的绩效治理是要让职员相信自己能够同意任何挑战、能够改变世界，这也是惠普独特的车库法因此的要紧精神。
绩效治理是企业治理中一个密不可分的组成局限。
它通过建立绩效治理体系及相应的驱策机制，引导治理层和职员积极努力地实现企业的战略目标。
绩效治理涵盖的范畴包括组织和个人两个层面。
惠普的绩效治理是要让职员相信自己能够同意任何挑战、能够改变世界,这也是惠普独特的车库法因此的要紧精神。
组织绩效治理：5个要害点惠普的组织绩效治理有两个要害点：一是绩效治理循环，二是要害绩效指标()。
惠普的绩效治理循环包括五个步骤：企业战略的制定、要害绩效指标和目标的制定、绩效谋划的制定与执行、监控与绩效评估、奖励与指导。
如图1所示。
整个惠普绩效治理循环以回路相连，以保证要害绩效指标和企业战略的紧密连接。
各步骤的要紧目标和任务如下：1、企业战略的制定企业战略的制定是惠普绩效治理循环的本原。
企业战略的制定为企业的开发提供了明确的目标，绩效治理循环中的其他环节根基上为了达成企业战略目标侍候的。
惠普依据其愿景和价值瞧确定战略目标及达成战略目标的要害成功要素，从而为要害绩效指标和目标的制定提供了方向和本原。
2、要害绩效指标和目标的制定要害绩效指标和目标的制定是惠普绩效治理循环的起点和核心。
要害绩效指标是依据企业所设定的各项战略目标而制定的可量化目标，一旦战略目标确定，要害绩效指标就能够为惠普提供明确而直瞧的方法，以衡量各项战略目标达成与否。
惠普要害绩效指标和目标的制定采取自上而下的方法，从而确保每个部门、流程都在为实现总体战略目标而努力。
同时，惠普治理层需要对要害绩效指标和目标进行定期复审，针对公司的开发战略目标和存在咨询题，作出相应调整。
3、绩效谋划的制定与执行为了抵达绩效目标，惠普绩效治理循环的第三步是制定绩效谋划。
绩效谋划不仅为各层级提供具体的行动谋划，也为每一个绩效目标的最后达成作时期性分解。
同时，绩效谋划为现有资源的分配和今后资源的投进提供了本原。
联想、惠普、贝尔员工福利案例
联想、惠普、贝尔员工福利案例精品文档就在这里-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------案例一合理的薪酬，贴心的福利——联想的薪酬福利计划为了应对不断变化的经营需求和外部市场因素，更好地吸引、保留、激励优秀人才，联想建立了一套比较完善和有竞争力的薪酬体系，一方面保证了内部薪酬福利的公平、合理，同时保证公司员工收入在中国IT产业中的竞争力。
联想薪酬体系由四部分组成:月薪、年底红包、福利和认股权。
其中月薪包括工资、表彰奖和津贴，福利包括社会福利和公司福利。
以岗定薪联想员工的月薪计算是按标准评估确定的定级工资，乘以部门业绩系数，再乘以个人绩效考核系数，最后加减其他应得奖和应扣款。
其原则是以岗定薪，同时参考部门和个人绩效。
定级包括岗位定级和个人定级。
岗位定级针对岗位而非具体人员。
根据岗位描述，利用IPE评估工具从五个方面对某个岗位进行评估，从而确定级别。
个人定级是指在某个岗位工作的员工本人的工资定级。
部门考核业绩系数是根据满意度指标、财务指标、市场指标等，同时考虑各类部门的不同特点，确定不同权重，以最后确定其相应的考核系数。
整个评价由公司专门机构负责，能确保考评的相对公正、合理。
个人季度绩效考评系数是根据各级干部和员工各季度工作业绩和工作表现，在每季度末由直接上级和考核小组对其进行绩效考评确定。
表彰奖包括公司表彰奖和部门表彰奖两类，公司表彰奖主要对公司内重大事件进行表彰，部门表彰奖主要是对部门内表现非常突出的个人或团队进行表彰。
津贴是指因为公司业务发展需要对于异地派遣人员给予的外派津贴，同时对于生产线上特殊工种的工人给予一定的津贴。
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惠普：员工岗位考评制度
员工的业绩评估是管理者最重要的工作之一。
在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会有一份非常清晰的岗位责任书。
岗位责任书是参照岗位描述制定的。
在惠普，岗位描述是一份框架性文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。
比如说，所有的市场工程师都有同样的岗位描述，但是具体到某一个工程师而言，他们的岗位责任就不同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门经理希望他下一年重点做什么。
这就是岗位责任书。
总的说来，前者是通用的，后者是专用的。
考评人的组成决定了员工对什么人负责。
如果员工的考评人只是他的直接上司，他只要把这个上司搞定就可以了。
但在惠普不是这样，考评人是由上级、下级、同级的相关部门人员共同组成。
比如说员工满意度的评分，就是由下级评估上级，在员工满意度评估中，大约有10来条与上级领导有关的问题，比如你的上司是否公平、公正地对待部下，你的上司是否与你保持良好的沟通……
有了这样一份岗位责任书，员工马上就明白了：我不能仅对上司负责，还要对很多人负责。
在这样的制度约束下，每个人都会逐渐明白：帮别人其实就是帮自己，因为你不知道哪块云彩会下雨。
这样团队合作就成了员工自觉的行为，大家都会好好地配合，把每一件事情做好了。
惠普员工只有如此，才能得到别人的认同，评估时才能得高分，员工的心思就不会用在歪门邪道、投机钻营上了。
可以说，综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。
新进公司并转正的员工，其考评每6个月做一次，对照岗位责任书进行评估。
一年之后每年做一次评估，具体的评估过程就是把员工的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现打分。
分值最高5分，最低1分，最后得出一个总的加权平均分，总分5分就是超群。
得过这个分数的人在整家公司里所占的比例不能超过5％。
我在惠普工作前后加起来差不多有15年，一共只得到过两次5分，更多情况是4分和3分，因为一旦晋升到新的级别，通常要回到2分或3分。
因为各个级别得5分的标准是不同的，级别越高要求也越高，这种评分方法能起到不断鞭策优秀员工的作用。
当一个员工晋升到一线经理，或者一线经理晋升到二线经理的时候，他在之后的两年内很难得到5分，得4分就不错了。
如果一个员工表现出色，每两年晋升一级，那得5分的机会就非常小。
因为新的岗位有着新的、更高的要求，这是很正常的：公司支付的薪水高了，员工也就必须表现出相应的水平来，如果做不到，分数就会下降。
这样一来，员工必须不断地充实自己，提升
各方面的能力，在新的岗位上发挥出水平才行，否则级别上去了，综合评估的分数下来了，工资未必能提升。
另外，让员工明白自己的岗位职责是惠普管理者的首要工作，根据岗位责任书每年给员工做业绩评估是管理者的天职。
员工业绩评估报告综合业绩评估结束后，每个员工都会得到一份书面文件——业绩评估报告（performanceevaluation）。
它是由员工的直接上司来写。
公司允许每一个管理者每年可以抽出一天来专门为一个下属写业绩评估报告。
如果一位经理管着10个部下，那么他一年可以有10天的时间专门来写这10份报告，既可以在办公室写，也可以在家里写。
因为这是惠普各级管理者非常重要的工作，需要拿出专门的时间去做。
在惠普看来，如果管理者不认真地写这个报告，员工就会有被忽视和被愚弄的感觉，就会认为上司是应付公事。
管理者给部下写考评时，不能用一些含糊的语言来表达，必须举出实际的例子来证明员工表现出了某种技能，表现了怎样的态度和热情。
如某位员工某年某月某日做了什么事情，表现出了某种水平；或者某员工某年某月某日做了什么事情，证明在某个方面还有欠缺。
如果上司对员工观察不细，就很难在一天内写出这份评估报告，或者即使写出来，员工可能也会觉得你的报告针对性不强——他出色的地方你没有写出来，他薄弱的地方你也没有写上去，即没法使员工心服口服。
因此，在惠普，员工做的很多事情，管理者平常都要做到心中有数，今天谁做了一件什么好事，今天谁犯了一个什么错误，在给员工明确指出来的同时，还要记下来，作为将来评估该员工的素材。
所以，作为管理者平常一定要认真观察，详细记录，到做这个功课的时候就不难了，否则一天之内抓耳挠腮也写不出来。
久而久之，惠普的管理者都养成了随时观察员工行为并作记录的习惯。