职能型组织结构
职能型组织结构和事业部制组织结构
职能型组织结构和事业部制组织结构
一、职能型组织结构
职能型组织结构是指企业根据不同的职能划分，将各个职能部门独立
设置，形成一种以功能为导向的组织形式。常见的职能包括市场营销、人
力资源、财务、生产运营等。这些职能部门按照各自的职责进行独立管理，形成一个上下级、层级分明的组织架构。
1.专业性强：每个职能部门都专注于自己的领域，能够提供专业的产
品或服务。
2.学习和发展机会多：不同职能部门之间可以相互学习、交流，提升
各自的专业能力。
3.统一决策：决策通常由上级领导层统一决策，确保决策的一致性和
高效性。
4.难以协调：每个职能部门都有自己的目标和利益，部门间协调困难，容易导致信息不畅通，决策反应迟缓。
1.初创企业：在刚开始阶段，企业需要专业的团队进行各个职能的工作，以快速发展企业。
2.专业领域强调：在一些领域，如科研机构、医疗机构等，需要对各
种专业职能进行划分和管理。
3.跨地区或跨国企业：这种结构可以使企业在不同地区或国家的各职
能部门独立运作，提高对地方市场的适应能力。
事业部制组织结构是指企业按照产品、市场或地区等标准将企业划分
为若干事业部，每个事业部拥有一定的决策权和经济责任，形成了一种以
事业部为导向的组织形式。事业部制组织结构强调的是事业部的独立性和目标导向性。
事业部制组织结构的特点如下：
1.独立决策权：每个事业部有一定的决策自主权，可以根据市场的需求进行灵活决策。
2.目标导向：事业部为了实现自己的发展目标，能够快速反应市场需求，提供适合的产品或服务。
3.协作性强：各个事业部之间需要合作协同，共同实现企业整体的目标。
职能型组织的名词解释
职能型组织的名词解释
职能型组织是一种组织结构形式，它基于不同职能或部门之间的专业化分工和协作。在职能型组织中，工作任务被划分为各个职能部门，例如销售、市场营销、人力资源、财务等。每个部门专注于自己的职能领域，并且在组织内部形成了相对独立的工作群体。
职能型组织的特点包括：
1. 分工明确，不同的职能部门负责不同的任务和职责，每个部门都有自己的专业领域和职能范围。
2. 垂直层级结构，职能部门按照垂直层级结构组织，从高层管理层到各个职能部门的员工，形成明确的上下级关系。
3. 专业化和专长，每个职能部门都专注于自己的领域，并且通过培训和专业知识的积累，提供专业化的服务和支持。
4. 部门间协作，不同职能部门之间需要密切合作，共同实现组织的目标。这种协作可以通过跨部门的会议、沟通和协调来实现。
5. 决策集中，在职能型组织中，决策通常由高层管理层或核心团队来做出，然后传达给各个职能部门执行。
6. 管理效率高，由于职能部门的专业化和分工，职能型组织通常能够实现高效的管理和运作。
需要注意的是，职能型组织并非适用于所有类型的组织，它更适合于规模较大、业务复杂、需要专业化分工和协作的组织。
职能制组织结构
职能制组织结构
职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如，把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。研究开发、生产制造、工程技术等部门同样如此。
一、职能制的主要特点：
1、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
2、实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：
（1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；
（2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。
3、企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。
二、职能制结构形式的主要优点是：
1、由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。
2、每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。
3、各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。
4、管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
职能型组织结构的特点
职能型组织结构的特点
1、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
2、实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：（1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；（2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。
3、企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。
职能型组织结构亦称U型组织。又称为U型组织起源于上世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。
组织结构职能型
职能制实行的条件是：
企业必wenku.baidu.com有较高的综合平衡能力，各职能部 门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专
业管理。否则，就不宜采用职能制。
1、 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一 定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为 整个组织服务。 2、 实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员： （1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的 权力； （2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员 出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、 监督和服务的作用。 3、 企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负 责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局， 所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是 经理身上。
职能型组织结构亦称U型组织，又称为多线性组织结构。
它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担
相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部
门和管理职务。
这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。现代企业 中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。通过将专业技 能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有 效地开发和使用技能，提高工作的效率。 这是最古老也最常见的市场营销组织形式。它强调市场 营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性。该组织把销 售职能当成市场营销的重点，而广告、产品管理和研究职能 则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品，或者企 业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置 组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩 大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。 既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责 任，那么,各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的 预算和决策权力，致使市场营销总经理无法进行协调。
传统组织结构的类型及特点
传统组织结构的类型及特点
传统组织结构是指按照一定的规则和制度组织形成的组织形态。传统组织结构类型较多，常见的有职能型组织结构、分工型组织结构、区域型组织结构和阶梯型组织结构等。下面将对每种类型的传统组织结构进行详细描述，以及它们的特点。
1.职能型组织结构
职能型组织结构是将组织按照各自的职能划分为多个部门或岗位，每个部门或岗位负责特定的职能和任务。职能型组织结构的特点包括：-分工明确：各个部门或岗位的职责和任务划分明确，员工知道自己的工作内容和职责。
-高效率：由于分工明确，各个部门或岗位可以专注于自己的职能，提高效率。
-职权集中：管理者通常会将职权集中到各个部门经理手中，以便更好地监督和控制各个部门的工作。
2.分工型组织结构
分工型组织结构是将组织按照产品或服务的不同阶段进行划分，每个部门或岗位负责特定的工作阶段。分工型组织结构的特点包括：-分阶段管理：由于组织按照产品或服务的不同阶段进行划分，每个部门或岗位负责特定的工作阶段，便于管理和控制。
-专业化：由于专人负责特定的工作阶段，可以形成专业化的团队，提高效率和质量。
-协同作业：分工型组织结构便于不同部门或岗位之间的协作和配合，以确保整个工作流程的顺利进行。
3.区域型组织结构
区域型组织结构是将组织按照地理位置的不同进行划分，每个地区或
区域设立一个分支机构，负责该地区内的业务运营。区域型组织结构的特
点包括：
-灵活度高：由于将组织按照地理位置进行划分，每个地区可以根据
当地的情况灵活调整组织结构。
-本地化管理：每个地区或区域有自己的管理人员，便于本地化的管
职能型组织结构
职能型组织结构
职能型组织结构是一种常见的管理模式，它将组织分成不同的职能部门，每个
部门都有自己独特的职能和责任。这种结构被广泛应用于企业、政府机构、非营利组织等各类组织中。
组成
职能型组织结构通常由不同的职能部门组成，例如市场部、人力资源部、财务部、研发部等。每个部门都有自己的职责和任务，相互协作形成整个组织的力量。在职能型组织结构中，每个员工都被分配到特定的职能部门，并且在该部门中具有明确的职位和职责。
特点
1.高效性：职能型组织结构具有高效、专业、规范的特点。因为每个部
门都聚焦在自己的领域，拥有专业的技能和经验，为整个组织带来更高的效率和品质。
2.明确的职责和权责：每个部门都有明确的责任和任务，员工也有明确
的工作内容和工作目标，能够更好地做好自己的本职工作。
3.易于控制：由于职能部门都有固定的职责和任务，管理者可以更好地
了解和控制组织中的各个部门，从而能够更好地实现组织的整体管理。
4.适应多样性：由于每个部门专注于自己的领域，职能型组织结构能够
适应各种复杂的业务环境和工作需求，从而能够更好地适应不同类型的组织。
应用
职能型组织结构被广泛应用于各种组织中。例如：
1.企业：在企业中，职能型组织结构能够使各个部门更好地协调和合作，
实现公司战略目标。
2.政府机构：政府机构通常采用职能型组织结构，以更好地解决公共服
务和行政管理问题。
3.非营利组织：非营利组织也可以采用职能型组织结构，以更好地实现
他们的社会使命。
挑战
尽管职能型组织结构有很多优点，但也存在一些挑战：
1.刚性：由于各个职能部门的职责和任务是固定的，组织难以快速地调
职能型组织结构
3、 企业管理权力高度集中。
由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟
有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权
必20然21/1集0/10中于最高领导层，主要是经理身上。
6
职能型组织结构的优点
1、使用人员灵活性较大
只要为一个项目所选择的上级是一个适当的职能部门， 这个项目就能够从这个部门获得其所需的专业技术人员。 一方面，为了实施项目，就可以把这些人员临时借调过来， 等他们完成自己的任务之后，就可以回到他们原来的日常 工作中去；另一方面，职能部门的技术专家的专业基础通 常都比较广泛，这使得他们能够穿梭于不同的项目之间来 进行工作，在职能型组织结构的安排下，同样的技术专家 就能够同时为不同的项目所使用。
因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
2、 实行直线-参谋制。
整个管理系统划分为两大类机构和人员： （1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令
的权力； （2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人
员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、 监督和服务的作用。
• 职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、 专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接 将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下 项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前 在国内各咨询公司中经常见到。
职能型组织结构特点
职能型组织结构特点
职能型组织结构是一种常见的组织设计方式，其特点主要体现在对工作任务的分工和协调方面。以下是职能型组织结构的主要特点：
1.功能分工明确：职能型组织结构以功能为基础，将组织的工作分为不同的职能部门，每个部门专注于特定的功能或任务。这种分工明确有助于提高工作效率，使各部门更专注于自身的领域。
2.垂直层次分明：组织结构通常呈现出明显的层次结构，各个职能部门在垂直方向上进行划分。每个层次有着清晰的上下级关系，有利于权责的明确和管理的层级控制。
3.专业化发展：职能型组织注重通过职能部门的专业化发展来提高工作质量和效率。各个部门内的成员通常具有相关专业领域的知识和技能，以更好地完成特定的工作任务。
4.信息流动相对垂直：在职能型组织中，信息通常沿着垂直方向流动，遵循各层次的管理结构。这有助于确保信息传递的准确性和及时性，同时也使得决策过程更为有序。
5.协调依赖中央管理：不同职能部门之间的协调主要通过中央管理层进行。中央管理负责整合各职能部门的工作，确保整个组织朝着共同的目标前进。
6.灵活性相对较低：职能型组织结构在适应变化和创新方面可能相对较低。由于强调专业化和层级控制，对于快速变化的市场或环境，可能需要更多的调整和适应。
7.适用于大型组织：职能型组织结构通常更适用于大型企业，因为在大型组织中更容易划分出专业领域，实现更细致的功能分工。
总体而言，职能型组织结构适合那些需要强调专业化和标准化工作的组织，有助于提高效率和管理的有序性。然而，在快速变化的环境中，可能需要更加灵活的组织结构。
组织结构类型及特点
组织结构类型及特点
组织结构是指组织内部各个部门、岗位之间的关系以及协作的方式和途径。不同的组织结构类型具有不同的特点和适用场景。本文将介绍几种常见的组织结构类型，并对其特点进行解释和描述。
1. 功能型组织结构
功能型组织结构是按照组织的不同职能划分部门，每个部门负责一项具体的工作。这种结构特点是各个部门之间相对独立，形成了明确的职能划分，便于专业化的管理和控制。例如，一个生产型企业可以按照采购、生产、销售等职能划分为不同的部门，每个部门负责相应的工作，并且在各个部门之间进行协作和沟通。
2. 事业部型组织结构
事业部型组织结构是按照市场或产品线划分的部门，每个部门负责一项特定的市场或产品线。这种结构特点是各个事业部之间相对独立，可以根据市场需求和产品特点进行灵活的调整和决策。例如，一个跨国公司可以按照不同的国家或地区设立事业部，每个事业部负责相应地区的市场开拓和产品销售。
3. 矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是将功能型和事业部型结合起来的一种形式，员工同时归属于一个或多个部门。这种结构特点是强调跨部门的协作和沟通，可以充分利用资源和专业知识。例如，一个大型项目可以设
立一个矩阵型组织结构，由不同的部门和团队共同合作完成。
4. 职能型组织结构
职能型组织结构是按照岗位划分的部门，每个部门负责一项具体的职能。这种结构特点是各个部门之间相对独立，形成了明确的职责和权责分工。例如，一个银行可以按照柜员、客户经理、风险管理等职能划分为不同的部门，每个部门负责相应的工作，并且在各个部门之间进行协作和沟通。
5. 虚拟型组织结构
直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式组织结构
根据组织结构中权责关系的不同，人们将组织结构划分为直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式等类型。 1、直线式结构 直线式组织结构是最早被采用，也是最为简单的一种组织结构形式。其主要特点是：各级组织依层次由上级垂直领导与管辖，指挥和命令是从组织最高层到最低层按垂直方向自上而下的传达和贯彻；最高首长集指挥权与管理职能于一身，对下属负有全权，政出一门；每一层级的平行单位各自分立，各自负责，无横向联系，纵向联系也只对上司负责，这种组织结构以权限清楚，职责明确，活动范围稳定、没有中间环节，关系简明、机构精简、节约高效见长。其缺点是：在任务分配和人事安排上缺乏分工与协作，因而难以胜任复杂的职能；组织结构刻板，缺乏弹性，不利于调动下级的积极性；权限高度集中，易于造成家长式管理作风，形成独断专行，长官意志；使组织成员产生自主危机，在心理上形成疏远感。这种组织结构的适用范围是有限的，它只适应于小规模组织，或者是组织规模较大但活动内容比较单纯、简单的情况。在古代，这种组织结构是主要的组织结构形式，随着社会的发展，它逐渐居于次要的地位。 2、职能式结构 职能式组织结构是在直线式结构的基础上发展起来的。由于管理事务的日益复杂，用直线式结构进行管理，便会出现管理者负荷太重，力不从心的问题。于是，在管理者和执行者中间，便产生了一些职能机构，承担研究、设计、开发以及管理活动。在职能式结构中，按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令与指示，下级既要服从上级主管的指挥，又要听从上级职能部门的指挥。 职能式结构具有分职、专责的特点。其优点在于有利于发挥管理人员的特长，提高他们的专业能力；有利于将复杂工作简单化，提高工作效能；有利于强化专业管理，提高管理工作的计划性和预见性。它适应社会生产技术复杂、管理分工细腻的要求。而且，在心理上，职能式结构造成一种强调专业、强调专业分工，强调规划的新型管理作风。其缺点是：多头领导，削弱了必要的集中统一；不利于划分各行政负责人和职能部门的职责权限；它增加了管理层次，管理人员过多，有时影响工作效率；在心理上使组织成员产生某种轻视权威的心理。 3、直线职能式结构 直线职能式组织结构是将直线式和职能式结构相结合而产生的一种组织结构。这种组织结构有两个显著的特点：一是按照组织的任务
组织结构的概念及主要类型
组织结构的概念及主要类型
一、组织结构的概念
组织结构是指组织内部各组成部分的排列、组合方式。它描述了组织内部各成员之间的关系，以及组织如何将各个成员的贡献整合到一起，以实现组织目标的方式。组织结构是组织设计的重要部分，它决定了组织的运行效率和效果。
二、主要组织结构类型
1. 直线型组织结构
直线型组织结构是最简单的组织结构形式，它的特点是：下级只接受上级的领导，各级下属只向自己的上级报告。这种结构形式具有责任明确、沟通直接、反应迅速等优点，但也可能存在缺乏灵活性、管理幅度小等缺点。
2. 职能型组织结构
职能型组织结构的特点是：在各级管理机构中，设立职能部门，各职能部门在各自的专业领域内行使管理职能。这种结构形式有利于发挥专业优势，提高管理效率，但也可能导致多头领导，影响决策效率。
3. 直线职能型组织结构
直线职能型组织结构是直线型和职能型两种组织结构的结合。它既有直线型结构的直接指挥特点，又有职能型结构的职能管理特点。这种结构形式能够充分发挥直线和职能的优势，提高组织的管理效率。
4. 事业部制组织结构
事业部制组织结构的特点是：总部通过管理各事业部实现整体经营目
标。各事业部具有较大的自主权，能够独立经营、独立核算。这种结构形式有利于发挥事业部的积极性和创造性，但也可能导致总部对事业部的控制力减弱。
5. 矩阵型组织结构
矩阵型组织结构的特点是：具有纵向和横向两个管理主线。纵向是职能部门，横向是项目或产品部门。这种结构形式能够充分利用资源，提高项目管理效率，但也可能导致沟通复杂、决策效率低下等问题。
直线型组织结构职能型组织结构
直线型组织结构职能型组织结构
直线型组织结构（Line Organization Structure）和职能型组织结构（Functional Organization Structure）是目前常见的两种组织管理方式。下面将对这两种组织结构进行详细比较，并探讨其各自的优缺点和适用场景。
1.直线型组织结构：
直线型组织结构是一种最简单和最常见的组织结构形式。在这种结构中，权力关系是一条直线，从高层管理者逐级传达至底层员工。这种结构可以快速传递决策和指令，实现高层管理者对组织的有效控制。同时，员工的责任和权力也是明确的，有利于激励员工的个人责任感和主动性。直线型组织结构适用于小型企业或简单的组织环境，具有以下特点：
优点：
1)简单直接：决策和执行之间的沟通路径直接，可以减少信息传递的失真和延迟。
2)快速决策：高层管理者可以快速制定决策并将其传达给下属，实现迅速响应市场需求和变化。
3)易于控制：权力关系清晰，管理者可以直接控制和监督下属，保证工作的高效执行。
缺点：
1)层级过多：随着组织规模的扩大，层级会逐渐增加，导致决策延迟和信息传递失真。
2)依赖个人：组织的发展和运作高度依赖于高层领导者的能力和经验，缺乏团队合作和共同决策的机制。
3)缺乏横向协作：各部门之间沟通有限，容易导致信息孤岛和资源浪费。
适用场景：
2.职能型组织结构：
职能型组织结构是以专业职能为基础的组织架构形式。在这种结构中，组织按照业务或功能的不同划分为多个职能部门，如市场、销售、研发等。每个职能部门有自己的管理层和职能专家，实现对相关业务的专门管理和
5种组织结构类型
5种组织结构类型
组织结构的五种基本类型有：
（一）直线职能型组织结构
即直线职能制，是直线制和职能制的结合。适用于中等规模的组织。
（二）事业部型组织结构
即事业部制，由美国通用汽车公司的管理者斯隆首先创立，所以也称作斯隆制。事业部制是一种典型的分权型组织结构。实现“集中决策，分散经营”。适用于大规模、多样化经营的企业。
（三）模拟分权型组织结构
对于化工企业、钢铁企业等无法划分成若干个独立的事业部的企业，企业的高层管理者为了实施有效的管理，借鉴事业部制“集中决策、分散经营”的优势，采取了模拟分权型组织结构。该组织结构介于直线职能制与事业部制之间的组织结构形式。其特点是，模拟分权制的主要组织单位不是事业部，而是由模拟事业部而形成的生产阶段。
适用于不能设置事业部制的大型企业。
（四）矩阵型组织结构
即矩阵制，又称规划——目标结构。矩阵制是由专门从事某项工作的项目小组发展而来。其特点是：依据职能划分部门和依据产品（项目）划分部门所形成的形似矩阵的组织结构。适用于产品种类多、变化大、以项目为主要任务形式的企业。
（五）网络型组织结构
即网络结构，是一种新型的组织结构形式。其特点是公司作为一个小型的中心组织，以合同为基础，依靠其他商业组织进行开发、制造、营销或其他关键业务等经营活动的结构。适用于小型组织，大型组织也可以通过外包的方式运用网络结构。
组织架构 类型 职能型 矩阵型
组织架构是指组织内部各个部门或单位之间相互关系的结构化表现形式。在实际应用中，常见的组织架构类型包括职能型组织架构和矩阵型组织架构。
1. 职能型组织架构：
-职能型组织架构是按照各个部门的职能划分来组织的，各个部门之间的职责相对独立，以功能划分为主。常见的职能包括人力资源、财务、市场营销、生产制造等，每个部门都专注于自己的职能领域。优点是清晰明确、职责分工明确，适用于较为稳定的环境和单一产品或服务的组织。
2. 矩阵型组织架构：
-矩阵型组织架构是一种将功能和项目/产品两个维度相结合的组织结构，各个部门之间存在交叉、重叠的关系。在矩阵型组织中，员工可能同时隶属于一个功能部门和一个项目组或产品组，通过团队协作来完成任务。这种结构适用于项目性较强、跨部门合作频繁的组织，有利于提高沟通效率、加强协作，促进创新和灵活性。
在实际应用中，组织架构类型的选择取决于组织的性质、发展阶段、业务模式以及管理理念等因素。有时候也会出现混合型的组织架构，综合利用职能型和矩阵型组织的优点，以更好地适应复杂多变的内外部环境。
职能型组织结构和事业部制组织结构
职能型组织结构与事业部制组织结构
组织结构就是组织内部各单位间关系、界限、职权与责任得沟通框架,就是组织内部分工协作得基本形式.组织结构分为直线制、职能制、直线职能结构、模拟分权结构、矩阵结构、事业部组织结构、委员会结构、控股型结构、网络型结构。
职能型组织结构就是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能得管理业务及其人员组合在一起,设置相应得管理部门与管理职务。
它具有:各级管理机构与人员实行高度得专业化分工,各自履行一定得管理职能,实行直线－参谋制,企业管理权力高度集中得特点。
职能型组织结构有优点也有弊端，
它得优点就是：１、使用人员灵活性较大,只要为一个项目所选择得上级就是一个适当得职能部门，这个项目就能够从这个部门获得其所需得专业技术人员――一方面，为了实施项目，就可以把这些人员临时借调过来，等她们完成自己得任务之后,就可以回到她们原来得日常工作中去；另一方面,职能部门得技术专家得专业基础通常都比较广泛,这使得她们能够穿梭于不同得项目之间来进行工作，在职能型组织结构得安排下,同样得技术专家就能够同时为不同得项目所使用2、由于专业人员属于同一部门，有利于知识与经验得交流这样，一个项目就能从该部门所存在得一切知识与技术中获得支持,这极为有助于项目得技术问题获得创造性得解决３、专业人员可以从本职部门获得一条顺畅得晋升途径，参加者要在专业上获得发展与进步，仅依靠于从成功得项目中获得荣誉就是不够得，还需要依托一个相对稳定得职能部门，这样才能有基础4、有利于项目技术连续性得保持,在一个项目以至一个公司中，人员得流动性就是不可避免得,在这种情况下，要保持项目技术得连续性，职能部门就就是最为可靠得基础。
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4. 2.1组织结构
在当前的组织结构中，职能型组织结构（Functional Organization Structure）是继续教育领域培训项目所采取的组织结构。它主要是把项目安排到合适的职能整体，在协调的过程中，主要是高级经理和职能经理来进行。【14】职能型组织结构主要是按照职能来进行划分，从基层到高层，具有相同的职能的人员组合在一起来设置部门和职务。就如现在的教育培训行业，我们可以看到他们的部门学科有档案室、教务科、学生科等，这些组织都是以技能来划分的。而相应的很多的业务活动必须具有专业的技能以及知识储备。让专业技能进行相互联系，从而组合到相应的单位内部，才能更加快速应用技能，以此来提高效率。还有一种组织结构是矩阵式组织结构。在这个矩阵中，项目经理进行总管项目，它承担了最主要的责任，也行使相应的权力。职能经理根据项目的实际特点来安排人员，也提供相应的专业知识。项目经理对总经理负责，对他汇报工作。而相对于等级来讲，还是高于或者等于职能负责人，这种方式也仅仅适用于项目导向型的公司，项目成员在项目经理的直线管辖下进行工作，职能部门也就是服务型的。【15】
在项目开发团队中，项目经理是直接被委派的，也对整个教育部门来负责，对领导层负责。而职能部门的科长负责的对象就是项目经理，项目成语对科长直接负责。另外，有些人是不参加项目的开发，例如班主任。但是，在整个的培训项目中，他们也起到了非常重要的作用，有专门的派遣人员给予培训和指导。
两种组织架构都是以项目经理为核心而进行开展工作，例如下图中的组织结构是比较常见的，如图3-4 所示：
4. 2. 2流程管理
在继续教育领域方面，以项目管理的理念进行项目研究有着自身的特殊性。例如，继续教育属于教育行业，第一是它有公益性，所以那些以利益来哄抬报价的项目是不可行的。现在社会的竞争压力越来越大，培训机构也面临着不断的变化，学员们的要求也越来越高。怎样去适应这种培训需求是当前培训机构必须要面临的问题。目前，已经有三大主体提出了自己的要求。一个主体是项目开发和管理人员，他们要求要进一步的细化明确自责，开发和管理的流程要不断精简，项目的管理维护等要进一步高效稳定。第二个主体是师资队伍，他们希望让培训机构的档次不断提升，自身素质不断增长，同时也希望能够得到教薪的大幅度提升。最后一个主体是社会，他们希望培训的成效比较明显，时间相应的减少，收费标准当然是更低廉。这些要求在项目开发的时候就应该实现。
3.4.1 市场观察阶段
在这个过程中，关于需求和培训项目，培训机构和学校对学员进行密切的观察。需求是随时变化的，可能会突出爆发，这与当前的国家政策有着密切联系。
例如，国家对某一行业的持证上岗有要求，那么对应的培训就会不断扩大。现在时代变化很快，热门行业不定时的会出现，有一段时间比较热门的行业如计算机行业。对于这些行业，我们除了具备相应的学历外，还需要有一定的资格认证。如此，也成为了培训机构的培训项目。项目开发就要考虑学员需求的原因所在，准确的把握必然加快项目开发的进度。而那些不符合学员需求的项目必然会淘汰，也不能形成巨大的吸引力和竞争力。更可拍的是，如果被一些机构抢先占领，那么就没有办法与之抗衡。而一些强行开发的项目，在时间上是比较仓促的，也会存在一定的缺陷，因为没有竞争力只能退出。所以，在市场观察的时候，务必要进行第一手资料的收集和分析，为今后的项目开发奠定基础。
3.4.2 可行性分析阶段
在仔细了解动态后，我们就收集到了需求的具体要求，下面就可以进行可行性的分析研究。
可以通过例会的方式进行探讨和判断如下问题：
关于新兴项目的开发，有没有必要？虽然，在继续教育培训市场上，我们有一定的需求。但是这个需求是否是着急的，而其他项目是否可以满足这个需求呢？假设是有需求的，而相应的人群也不是很多，那么这个项目的开发就是不值当的。在一些管理理念中，一些疲软的项目是不建议开发的，可是，继续教育仍然是隶属于教育利益，我们也必须考虑它的公益性。有的项目和公益无关，可是能满足部分人群的要求，而且还能提高培训机构的名望，这样的项目要根据情况来裁决。
如果有了稳定收益项目的支持，那么此类项目的简单目标就可以定位取得盈亏平衡。不仅仅能满足社会的需求，也能引起社会的反响，而且还会让学校和培
训机构的产品线丰富和完善起来，也可以让开发项目的经验一再提高。
3.4.3 项目启动阶段
启动阶段需要做很多工作，也包含了很多的问题。例如项目章程需要制定，初步范围也需要界定等。作为项目立项的正式文件，项目章程有很多内容，项目可行性、项目边界、项目组织、项目目标等都是它的内容，另外还有项目的预算、项目经理的权限、里程碑进度表等等。为了更加明确项目目标，让学员的更加清楚项目的需求，把可行性分析的讨论成果进行书面展示，以便总结经验，这都是他们立项的目的。项目工作说明书是制定项目章程的根据。我们要充分分析项目的环境和制度因素，并汲取以往的项目经验和教训，运用一定的方法进行研究制定。
在制定项目章程和项目范围的时候，我们必须依照S.M.A.R.T 原则来制定。具体的(Specific)是不可或缺的，可以衡量的(Measurable)是必须的。目标一定要可以达到的(Attainable)，还有有实在、可以证明并观察的(Realistic)指标，而且还要有非常明晰的截止期限(Time - based)。【11】开发和管理项目一定要有完整的项目开发团队，而且还有合理的人力资源规划。项目组首先要对活动资源进行观察分析，根据相应的管理计划和组织要素等，用技术和工具来明确组织结构，还要对成员的角色和职责进行定义，然后出具管理计划。项目组的特点也很清楚，如以下几点：1、跨职能的的特点，2、临时性的特点，3、不稳定性的特点。我们经常遇到的有三种，如图3-1；3-2；3-3 所示：
3.4.4 项目开发阶段
对职责和义务明确之后，项目组就开始进入开发阶段了，在目前的继续教育市场上，项目开发要在下面的三个方面进行：
建立师资队伍。这个负责人是师资科来负责的，具体的选聘优秀的老师依据的内容是项目章程中规定的要求。首先，要有一两名资深的教师评判课程中的内容，有难度和课时等，随后，师资科的负责人和老师进行讨论任课老师的素质问题，例如资格证书是否具备，教学经验是否应该存在以及是否去测试老师的能力等。谈论后，将应聘者的条件和管理条例进行成文，而且必须通过项目组的全体成人后才能提交上级，等上级通过后才能发布。文件中包含的内容也有很多方面：工作办公环境、任聘的基本条件及要求等、薪酬待遇及福利等，解聘的要求等。一些学校和机构完全可以在系统内公告来招聘老师。如果现在的师资库里的老师无法满足要求，或者某些老师没有时间来参加培训活动，那么就咋社会上进行公开招聘。很多学校和机构都不是首次进行对外招聘，所以相互间要加强了解和沟通，同时，还要认证的评定教师的能力，从而避免出现无法胜任的局面。
培训内容和教材的选择方面也要根据章程来进行，还要结合任课老师的教学