中国电信战略对标能力提升杠杆提炼七步法

战略对标及改进实施江苏试点项目
3.2 战略对标能力提升杠杆七步提炼法
七个步骤概述
步骤一 TSOE战略 对标问卷发 放、回收 步骤二 TSOE能力 环节问题及 原因分析 步骤三 TSOE能力 子维度问题 及原因分析 步骤四 问题及原因 回访、修正 ，问题筛选 步骤五 问题结构化 梳理，选择 关键问题 步骤六 关键问题三 维综合分析 、排序 步骤七 战略问题分析 、汇报，确认 能力提升杠杆
1
37个子维度 2 3
4
85个具体环节 1 2 3 客户信息的内容 客户信息的整合程度 客户信息管理工具 市场和竞争分析方式 客市场分析的深度
4 4
客户信息管理
网络运营维护
TSOE 电信企业竞 争能力体系 运营 卓越 价值链管理 IT运营管理 监管和公关管理 财务资源管理 资源 高效 网络资源管理 IT资源管理 人力资源管理 创新 领导 创新意识 创新机制 维度 客户细分
本地网1大客户部
本地网2大客户部
步骤三：将各能力环节的问题及原因向上归纳、提炼到能力子维度层次，通常得到问题 100个左右；
第1个工作日
第5个工作日
第7个工作日
第8个工作日
第10个工作日
第12个工作日
第15个工作日
第20个工 作日后
步骤一
TSOE战略 对标问卷发 放、回收
步骤二
TSOE能力 环节问题及 原因分析
步骤三
TSOE能力 子维度问题 及原因分析
步骤四
问题及原因 回访、修正 ，问题筛选
步骤五
问题结构化 梳理，选择 关键问题
步骤六
关键问题三 维综合分析 、排序
步骤七
战略问题分析 、汇报，确认 战略提升杠杆
TSOE能力子维度问题及原因分析三步曲
①首先从“评分原因汇总提炼” 工作簿中找出各能力环节存在的 主要问题及原因分析； ②然后从各能力环节的主要问题 中归纳出对应能力子维度存在的 主要问题，一般在1~4个之间
步骤2 步骤3
…
步骤7
分析TSOE能力子维度存在的主要问题及原因时，可借助“TSOE能力子维度问 题及原因分析模板”
客户领先产品管理单个产品管理 能力 环节 能力环节
TSOE能力子维度问 题及原因分析模板：
能力子维度
主要问题
1.产品开发依据设备功能的提供, 部分产品根据客户需求 2.不能充分利用组织内部和合作 伙伴对市场的洞察力来明确客户 对产品的需要 3.产品开发缺乏规划，新产品开 发力量薄弱 1.没有建立规范流程； 2.部门间的协同开发不畅； 3.产品开发完成后，没有后评估 各环节
能力子维度主要问题 “评分原因汇总提炼” 工作簿
能力环节主要问题及原 因
③最后归纳、分析导致该能力子 维度这些问题的基本原因，每个 问题的原因一般不超过4条。
合并类 似问题
能力子维度主要问题（ 1-5个）
导致关键问题的原因
… 问题1 ┉
导致每个问题的原因不 超过4个
问题2 ┉
删除无 效问题
经过能力子维度问题及原因分析后，提炼出共计100个左右能力子维度问题
步骤六
关键问题三 维综合分析 、排序
步骤七
战略问题分析 、汇报，确认 战略提升杠杆
TSOE能力环节问题及原因分析三步曲
①从“评分原因分析表” 中 找出各受访对象对有关能力 环节存在问题的原始评价 ②从存在问题的原始评价中归 纳出有关能力环节存在的主要 问题，一般在1~4个之间 ③分析导致这些问题的基本 原因，每个问题的原因一般 不超过4条
C
C
C
C
C
R
C
C
C
I
C
C
C
C
C
C
R
C
C
C
I
C
IT服务 提供
C
C
C
C
R
R
C
C
C
I
C
C
C
C
C
C
R
C
C
C
C
C
IT系统 维护
R
C
R
C
C
C
C
R
注意事项：
（1）RACIU指的是相关能力环节对应的负责部门 (Responsible, R) , 管理部门(Accountable，A), 协商部门 ( Consulted, C), 告知部门 (Informed, I), 成果的使用者(User, U)，这些共同决定了针对该维度开展调查的对象 （2）同一个部门内的受访者对同一能力维度评分权重划分为三级； （3）不同部门对同一维度的权重设置基于其相应工作职责与角色（RACIU）的不同（讨论明确）； （4）相关部门具有多重职责与角色定位，取其最高权重角色，如果既是责任部门（R）又是使用部门（U），则取责任部门（R）； （5）一个能力环节一般有三个或三个以上评价部门
第1个工作日
第5个工作日
第7个工作日
第8个工作日
第10个工作日
第12个工作日
第15个工作日
第20个工 作日后
步骤一
TSOE战略 对标问卷发 放、回收
步骤二
TSOE能力 环节问题及 原因分析
步骤三
TSOE能力 子维度问题 及原因分析
步骤四
问题及原因 回访、修正 ，问题筛选
步骤五
问题结构化 梳理，选择 关键问题
竞争优势 方面
2 竞争能力 维度 1 阶段 I:基本 阶段2:发展
阶段 3: 领先
阶段 4：最 佳
竞争能力 标志性事件一般表现为 ： 竞争能力 具体环节 基于标志性事件的发 展阶段描述 • 一个流程的建立及与 其它流程的对接 • 一种信息的收集利用 • 一种技能的掌握 • 一个支持系统的建立 • 一种指标体系的建立
能力环节原始评价
合并类 似问题
能力环节主要问题 （不超过4个） 问题1 ┉ …
导致关键问题的原因
问题2 ┉ 每个关键问题的导致原因 不超过4个
删除无 效问题
经过能力环节原始评价分析后，提炼出共计200左右个能力环节主要问题
步骤1
步骤2
…
步骤7
分析TSOE各能力环节存在的主要问题时，可借助“TSOE能力环节问题及原因分析模板 ”
客户领先 销售管理 o 促销管理 客户流失监控及客户保留
TSOE能力环节问 题及原因分析模板
：
主要问题 提炼出的主要问题
1.对客户流失率有监控但统计 不精确。 2.较为被动地实施客户保留计 划，尚未建立定期的规范的制 度。 3.评估流失原因，但没有有效 的忠诚度激励机制。 4.不能以客户计费历史记录为 基础，在各个渠道分别制定并 实施赢回客户的计划和忠诚度 激励计划
对客户流失率有监控但统计不精确 目前尚没有建立客户反馈、搜集制度 较为被动地实施客户保留计划，尚未建立定期的规 范的制度。 监控措施有，但分析与跟踪不够，流失分析流于主 观判断 建立了客户流失率的统计监控，评估流失原因，但 没有有效的忠诚度激励机制 XX市在按照不同客户细分市场监控客户流失率；以 客户计费历史记录为基础，在各个渠道分别制定并实 施赢回客户的计划和忠诚度激励计划等方面做得不够 完善。 XX本地网不能以客户计费历史记录为基础，在各个 渠道分别制定并实施赢回客户的计划和忠诚度激励计 划，因此尽管超过了发展阶段水平，但又未完全达到 领先阶段水平。
对20个关键问题 按照紧迫性、可 行性、问题解决 价值创造大小进 行三维综合评价 ，形成关键问题 排序，初步得到 12个左右的战略 性问题；
寻找相关事实及 依据，支撑战略 性问题发现，并 与领导沟通、汇 报，最终确认企 业需要变革的战 略性能力提升杠 杆；
步骤一：依据TSOE框架各能力环节对应的RACIU部门，发放、回收客制化的TSOE战 略对标问卷；
战略对标项目持续时间长，涉及到省公司、本地网工作的方方面面，项目工作量巨大， 因此需要省公司主要部门及调研本地网组成专项工作团队，团队一般由12~15人组成
省公司
问卷结 构 调研部 门 问卷责 任人 问卷份 数 说明 前端：9+6+3(18份) 市场经 营部 王庭文
9
后端：6+6+4+2（18份） 计划建 设部 顾伟民
进行TSOE能力对标问卷调查时，各个能力环节受访部门依据各能力环节对应 的RACIU部门确定
RACIU 能力环节 系统需 求分析 IT系统 开发和 实施 系统设 计和开 发 系统实 施和测 试 系统日 常运行 和管理 IT服务 评价 应用及 安全维 护 数据质 量维护 市场经 营部 C 大客户 部 C 互联网 部 C 计划建 设部 C 运维部 C 企业信 息化部 R 综合办 公室 C 财务部 C 人力资 源部 C 企业发 展部 I 互联互 通部 C
6
综合部：4+5+5+4+2（20份） 综合部 钱艳
4
大客户 部 蔡小恽
6
互联网 部 舒立
5
运维部 叶辉
6
企业信 息化部 周吉
4
财务部 何建权
5
人力资 源部 刘晓梅
5
企业发 展部 潘韬
4
互联互 通部 李晓卉
2
如果某受访者因故不能参加问卷调查，可由部门其它较为合适的人递补，但应保证问卷数量及问卷返回时间。
本地网
地域 本地网 问卷责任人 说明 苏州 潘如荣 苏南 无锡 刘宏
项目团队成员 ，江苏示例：
苏中 扬州 谈广平 镇江 江海生 徐州 韩广伟
苏北 淮安 王红军
如果部门负责人因故不能参加问卷调查，可由部门其它负责人递补，但应保证问卷数量及问卷返回时间。
步骤二：从回收的TSOE问卷中，梳理出各能力环节存在的主要问题，分析造成各问题 的原因，通常梳理出问题200个左右；