【MBA教学案例】Y公司——江山初定,改革必行(下)

【MBA教学案例】Y公司——江山初定，改革必行（下）2020年05月20日不论是“深度转型”，还是提高一个企业的“核心竞争力”，目的都是使企业更好地发展并且更好地盈利，从至关重要的市场开始来倒推，对于服务型企业来说，想让市场结构优化，也就是说要使公司投放市场的产品和购买产品的客户的结构组成是良好的，同时在其中起连接作用的销售人员也是至关重要的。

接着看，针对高净值客户，企业最终要实现的是最全面、最科学的综合资产配置，想要使产品优化，一方面，需要丰富产品和服务，增加产品种类，提升产品自身品质，另一方面，为了确保金融产品的科学性和合法性，Y公司首先就要做企业结构的调整和技术的升级。

至于销售员工结构的改变就必须依赖人力资源部门的改革举措。

Y公司的行动是迅速而坚定的，主要从以下几个方面进行。

（一）客户结构的优化客户结构的优化需要主要从两个方面入手，一方面是对客户进行准确细致的分类，另一方面就是针对不同客户提供差异化的服务。

现阶段Y的客户结构是比较丰富的，根据客户的投资能力和已投产品类型可以把客户简单划分成三类（如图1所示）：高净值综合客户、高净值单一客户、普通客户。

“高净值客户”是近些年理财市场频繁出现的词汇，是指可投资净资产量在600万元以上的客户。

“高净值综合客户”主要是指那些做了多种理财产品投资的高净值客户，这类客户除了对固定收益理财产品感兴趣外，为了实现资产综合配置也会尝试PE、VC等浮动收益产品，这类客户对公司的信任和依赖程度是很大的，也是最优质的一类客户；“高净值单一客户”就是那些虽然具有很高的投资能力，却只热衷于投资P2P等固定收益类产品，不注重资产配置的客户，这一类客户通过引导和投资教育，也有相当一部分可以转化为综合客户；剩下的客户就是投资能力较低的，而且大都只能投资固定收益理财的客户，这类客户的忠诚度也是最低的，因为他们往往更加注重投资收益和投资过程的便易性。

Y公司现在面临的问题是，既要保证客户总体投资量又必须降低客户管理成本，公司选择从两个方面入手，一方面权衡利弊，合理取舍：提升对优质客户管理和服务，同时果断放弃占用较多管理成本却投资量有限的客户；另一方面将客户分类管理：综合投资类客户实行线下管理，首先可以挖掘客户潜在投资能力以及培养客户黏度、增加转介绍，其次通过面对面细致的沟通，可以确保客户服务的质量和精准度。

而投资类型相对单一的客户，比如只做P2P的客户，直接转化为纯线上客户，利用管理系统进行统一管理，既方便了客户直接在线进行投资操作，又大大降低了管理成本。

（二）企业结构的优化企业结构优化既要求企业更加科学地规划企业组织架构，又要求企业具备相应的核心技术优势。

在前面的分析中我们提到，由于金融行业的特殊性，公司如果增设服务种类，就必须合理地增设专业的服务部门或者分支机构，并且取得相应的资格。

从另外一个角度看，引入大量专业人才和专业设备，专业的人做专业的事，也提高了企业整体的工作效率，同时保证了客户服务质量。

针对这些问题，Y公司有深刻的认识和分析，而且早就在两年前就做了整体布局，首先加快对各种合法牌照的申请和相应机构的选址。

后期，公司相继取得了公募基金，私募基金，保险代理销售等各种牌照，并且成立了相应的分支机构；其次开始着手成立境外事业部，在中国香港，美国等金融中心，已经相继开设了自己的办事处或分公司，至此，整个产品线已经基本完善，相应的机构也已经顺利开始运行。

在技术方面，Y公司着重提高了企业的风控能力，引入了FICO（费埃哲）风控模型，这一模型当时在业内被誉为世界商业风险决策管理领导者，国外的高端理财公司大都使用这一模型进行风控管理。

同时，Y公司升级了客户管理系统，为每一个客户提供“一站式，高精度，全方位”的综合理财诊断和服务，客户只需要简单输入自己及家庭的基本信息，就可以由系统精准测算各种指标，最终给出科学全面的家庭理财规划。

“人海策略”阶段，为了迅速占领市场，Y增设了大量销售机构，单单投资理财中心就有三条平行线路，即“投资理财一部”“投资理财二部”“投资理财三部”，分别覆盖了一线二线和三线城市，销售团队过于庞大，用工雇佣成本和管理成本都非常的高。

而且，经过两到三年的观察，不同的投资理财分部的单位贡献率差距是非常大的，同一投资理财分部里，不同城市的投资回报率也不同，同一城市的不同分中心产能也相差很大。

Y公司向来的管理风格就是用数据说话，如今的销售团队结构调整也是势在必行的。

首先将投资回报率最低的投资理财二部进行精简和拆分，将筛选过后的人员分别并入一部和三部，同时在投资理财分部的内部，城市理财中心内部，都进行了同样的人员整合，调整后的大团队和小团队都面貌一新，战斗力大大提升。

最重要的是公司的管理成本节约了将近40%，由此可见，整体销售团队的结构优化效果十分明显（见图1）。

（三）产品结构的优化目前Y公司的产品服务类型，相比公司成立之初，已经相对丰富，但是依然存在三个方面的问题：一是大部分P2P之外的创新产品都不是自有产品，多依赖于合作机构，作为合作机构的分销机构或者普通合伙机构，对于产品设计的话语权较弱，对于自己企业客户的把控程度也大大降低；二是产品主要局限于国内市场的主流理财产品，要想真正做到全球资产配置，还需要充分去开拓海外市场，拉长产品线的空间维度，增加不同币种、不同世界区域的理财服务。

三是产品附加服务单一，需要给线上客户提供更多的附加服务。

Y公司进行了客户分类管理之后，不同客户的需求变得明朗清晰，针对不同客户的不同产品服务已经基本满足。

线上客户管理系统简单易操作，数据更新及时准确，服务更加细致高效。

线下高净值客户所需要的全球配置服务产品，基本也已经到位。

企业机构优化后，不但保证了各种服务的专业化，也大大提升了自有产品占比，企业利润率随即提升。

同时Y公司为客户提供了丰富的附加服务，比如，客户信用管理服务、信用贷款服务、海外移民咨询服务等，这些附加服务看似简单，却大大提高了客户满意度。

Y公司产品占比产品结构调整前后对比如图2所示。

（四）人力资源结构的优化众所周知，销售人员对于一个公司来说，是非常重要的部分，因为他们在很大程度上代表了公司的实力和风格，市场结构的优化当然少不了人力资源的配合。

这次企业总体改革的成败，很大程度上依赖于人力资源结构优化是否能够有效落实，因为只有通过人力资源优化，才能保证一个崭新而良好的企业环境，也有只有经过人力资源优化的推动，才能从根本上改变销售团队的思维模式，为企业打开新的销量，把浮动收益理财产品的销售占比真正提高，最终使得企业得以保持现有市场占有率，并且争夺更大的市场份额。

针对本次任务，人力资源部门需要综合从各个重要板块进行最终调整，才能最终保证销售团队的结构能够适应市场结构优化的需求。

1.招聘优化招聘是企业的大门，直接把控进入企业的新员工水准。

Y公司之前使用的招聘方法多为自主招聘，重心更多放在数量上，调整过后，公司开始控制招聘数量，侧重员工招聘质量，关注受聘者的专业背景和工作背景，企业的后续的招聘开始大量启用猎头公司招聘，由猎头公司从金融市场各个领域挖掘金融专业能力强，客户积累量较大的员工，并且配合进行面试员工的真实背景调查等工作，这样既提高了招聘效率，又为招聘员工的精准度提供了双重保险。

2.薪酬结构优化薪酬结构调整是一个相对较难的板块，因为如果调整过度，会很大程度上影响员工士气，甚至引发离职潮，但是如果调整力度过小，又不能从根本上解决问题，员工雇佣成本不能得到有效控制。

Y公司最终决定从两个方面进行调整：第一，入职员工进行深度分级管理，在原有的基础上，每一个层级有分设高中低三个档次，不同销售任务的员工，享受相应的底薪和提成比例，同时完善了绩效考核标准和科目，细化了晋升标准，拉长了员工晋升路径，给了员工更多的时间成长和沉淀。

其中，绩效考核标准和晋升标准里，首次加入了对员工综合销售能力的要求，也就是说销售人员，每一种产品类型都要卖，而且都有具体的要求。

第二，提高浮动收益产品提成比例和任务占比，但是同时，销售提成部分由原来的一次性发放调整为两年三次发放，即当期发放、年终发放、次年年终发放。

这样做一方面可以缓解企业一次性支付压力，同时也可以提高员工留存率。

3.培训结构优化培训部门是一个企业的灵魂部门，也是一个企业主要的知识输出部门。

配合公司的深化改革，培训部门引入的行业顶尖人才是最多的，每一个分部配备的培训人员都具有十年以上的专业从业经验，大都来自华尔街或者国有大型银行。

Y公司深谙“兵马未动粮草先行”的道理，整个调整进行前的预热，一定是从改变整个企业人的思想开始的，这就需要培训部门做大量的工作。

首先，大幅增加浮动收益产品和海外产品的培训和宣导力度，对于大部分Y公司的员工来说，每次学到的不仅仅是产品知识，而且打包传授的更有一个产品背后隐藏的国内外金融市场最热门、最全面的专业知识。

另一方面，为了避免员工对培训的厌倦，公司新增了多种形式的培训，比如室外拓展中的寓教于乐式培训，分公司或者小组间的竞争式培训，参与式培训，分享奖励制培训等等，其中值得一提的是在本文开头提到的，由集团总裁和各个分支高管直接参与的财富播报，每周一期，精粹提炼，深度分享，这种培训不但面向企业内部员工而且对公司客户也是免费开放，不但提高了内部员工的学习热情，同时也影响着客户的投资观念和审视理财项目的专业度。

一经推出，受到了员工和客户一致好评，到今天为止已经做了200多期，成为了连接公司、员工和客户的完美纽带。

公司规章制度是最有利的管理工具，而培训则是对这个工具最好的润滑和保养，在Y公司，员工感受到的不仅仅是紧张充实的工作和学习，还有能让员工心甘情愿去催眠自己的温度和动力。

四、初见成效，继往开来这次Y公司的企业改革已经全面铺展开来，真正是“随风潜入夜，润物细无声”，其中各种困难不难想象，但是结果却是显而易见的。

如今，四年的时间过去了，如今的Y公司是让每个员工为之骄傲的Y公司，企业氛围和谐融洽，积极向上，在职员工素质显著高于行业平均水平，从Y公司离职的员工也大都会成为人才市场抢夺的对象，这也真正实现了企业当初的愿景——为行业输送更多的专业人才！客户已经精准锁定在高净值客户群体，客户数量和累计投资量也在持续增加，累计管理资产已经超千亿元。

Y公司如今的产品线十分丰富，合作的机构也越来越大牌，已经真正做到了全球化多币种多维度的综合资产配置。

公司企业文化里有一个精髓，那就是追求卓越，这种文化深入每一个员工的内心：我们不仅要做到100%，我们至少要做的是200%，我们要做好的不仅是今天，还有更加具有挑战的明天。

案例使用说明（一）教学目的与用途本案例适用于战略管理、人力资源管理等课程，教学对象主要为商学院MBA和管理类专业类学生。

通过案例学习和讨论，希望实现以下教学目的：1.帮助学生理解企业改革的重要性，启发学生思考企业发展到一定规模后应如何根据内外部环境变化进行有效的市场结构改革，从而建立自身的经营特色并发展核心竞争优势和长期发展策略。