奢侈品分析报告

LVMH的方法是
挖掘品牌历史 勾勒品牌特质 寻找合适设计师 表达品牌基因 理顺销售渠道 营造市场形象
对LV的改造
上世纪80年代末， LV陷入了价格昂贵、单调乏味的窘境
酩轩与路易威登合并前的1986年财务状况 公司 酩轩 总营业额（亿美元） 13.4
1997年 阿诺特聘请马克· 雅各布斯 （MarcJacobs）担任公司的创意 总监，令LV完美转身，成为目前 LVMH集团最重要的利润来源。
在LVMH接手后 阿诺特任命LV的二号人物 让· 马克· 卢比耶 担任 Celine的负责人
转变业务模式
将产品流通时间从几个月缩短至几周 减少存货成本，加快周转速度，提升利润。
对时装品牌 Pucci的重整
Pucci 服装在上世纪 60 年代曾经名噪一时，后来经营欠佳陷入困境。 直到 2002 年初，阿诺特聘请Chrisitian Lacroix对它进行了重新设计， 通过。
LVMH旗下品牌共用零售渠道
LVMH打造了从实体到互联网的强大零售网络， 共享网络资源对提升营业利润的作用是显而易见的。
提升最大的品牌： 珠宝、钟表、酒、皮具等小体积产品 较难享受到集团渠道带来的利润提升： 服饰这种占用营销空间较大的子行业
轩尼诗在集团的羽翼下得到 LVMH集团的全球平台支持， 销售额实现巨大提升。
把 Pucci 标志性的图案 印到了鞋、地毯和家具 等配件上
完成了品牌延伸
2002 年以来， Pucci 的销售额 增加了一倍以上
重整在香槟酒领域同样奏效
Ruin art 是价格仅次于唐培里侬的高级香槟， 同样，阿诺特也为 Ruinart 构造丰富的历史内涵。 为此阿诺特请来历史学家，挖掘 Ruinart 的历史轶事： 出生于1729 年的Ruinart曾被玛丽王后饮用过，曾出口其他欧洲王室。 王室故事使得 Ruinart 品牌被定位为优越、高贵和全球化。
娇兰
香水共有300多个品种，能够满足不同消费群体的个性化需要。 在彩妆方面，娇兰通过塑造三种不同形象的彩妆系列，取得巨大成功。
皮具和 皮鞋
意大利皮革商芬迪和StefanoBi 法国鞋商伯鲁提（Berluti） 如今LV和芬迪皆是LVMH倾力打造的明星品牌 绰美（Chaumet）、真利时（Zenith）、奥玛斯（Omas）和 玉宝（Ebel），并以4.74亿美元收购豪雅。
珠宝和 钟表
LVMH的收购之路
收购高田贤三香水 Perfumes Loewe
一次发生在1987-1988年 1987年，美国股灾导致美国股市的股票市值至少缩水2万亿美元，众 多上市公司股价跌入低谷，直到克林顿上台经济才渐渐好转。 一次发生在2000年前后 奢侈品行业 销售规模减少1/3 每年萎缩约108亿美元
1997年 亚洲金融风暴
大大削弱亚洲有钱阶层的购买力 尤其是奢侈品亚洲头号买家日本
2001年 纳斯达克崩盘 美国“9·11”事件
使消费者信心下挫18个百分点 消费奢侈品的信心更是大幅下挫，更甚于1987年股市大崩 盘造成的重挫。 欧元升值、日元和美元贬值加剧了不少主打日本和美国市场 的奢侈品公司的外汇损失压力
收购利益最大化：利用经济周期减小收购代价
经济 低迷
压低了很多奢侈品牌的估值
极大地降低了 LVMH的收购代价
第二大奢侈品集团历峰的收购高潮也基本上处于这两个阶段。 例外的是PPR收购Gucci Group时总计花费88亿美元的高昂代价， 但这也是因为LVMH加入大幅抬高收购价格的结果。
以“LV整合法则”改善困境品牌经营，提升收购利益。
处于困境中的奢侈品牌（如 Celine、Zenith、Pucci和 Ruinart ）在LVMH的经营下， 往往脱胎换骨
皮具品牌LV的成功是集团的巨大财富，如何将其成功经验复制到其他品牌是 LVMH的重要课题。 LVMH创造性地实行集团内部岗位调动，所有的业务部门都要求管理人员有适 应于跨品牌经营的能力，通过管理层跨品牌的人事调动将成功经验传播。
构筑完整产品线和价值链
LVMH旗下的酒、服饰、化妆品、珠宝与钟表等四大业务的产品线均特别丰富。
奉行“只要最高贵”的全球收购策略
LVMH高层心目中有一张“最高贵”的奢侈品地域分布图谱，这些散落于世界各 地的顶级品牌是他们梦寐以求的：
有望发展成为顶级奢侈品
奢侈品就是在传承一种文化，而非销售一种商品
奢侈品的两大特性是“文化特性”和消费性 指奢侈品一般涉及人类的衣食住行 玩，是人的生活用品。
消费性
收购新品牌 设计新产品
保证在不同季节都有不同品种的新品面市
开拓细分市场 开发出品味不同 形象各异的 差异化产品
满足不同的人在不同阶段不同时间不同空间 上的不同需求
轩尼诗：
轩尼诗家族 负责市场 轩尼诗 Fillioux家族
负责生产
李察、百乐廷、XO、VSOP等四大经典系列产品
XO是专为新兴的中国市场调配出来的男性白兰地， VSOP意在征服年轻人和女性。
零售渠道
传媒方面
顶级轿 车
2007年接手福特公司成为英国顶级轿车生产商 阿斯顿·马丁（Aston Martin）的新东家。
通过一系列的收购，LVMH成为涵盖几乎所有主要奢侈品细分行业的奢侈品巨头。
LVMH业务涵盖 酒、皮具、服饰、香水、化妆品、珠宝、钟表、零售等几乎所有主要奢侈品细分行业
这在很大程度上得益于现任掌门人伯纳特· 阿诺特的领导。 Groupe Arnault通过Christian Dior SA（简称CDI）间接持有LVMH29.38%的股份， 阿诺特长于并购的特点赋予LVMH并购大王的性格。
提升集团 其他产品的价值
LVMH2006年财报显示，其品牌价值+无形资产+商誉的总和高达 127.64亿欧元，占总资产的近50%。 LVMH倾力打造的明星产品 皮具LV 皮具芬迪 干邑轩尼诗 香槟酩悦 香槟唐培里侬
这些明星产品的营业额占去了集团总营业额的50%，营业利润占去了70%以上。
共用人力资源
成立交易通过换股完成： 每2.4股路易威登股票 换取 1股酩轩股票
酩轩公司是由法国最大香槟制造商酩悦公司 和法国最大干邑白兰地生产商轩尼诗公司 合并而来的。
合并后的新公司LVMH随即重组了几家公司的酒和香水部门，初步形成酒和香水 部门的规模化经营
整合完成后，LVMH在香槟、干邑白兰地、香水等方面都居世界第一，
全球的顶级奢侈品牌无一不和皇族、王室和名流有着千丝万缕的联系
品牌 瑞士钟表 娇兰 欧洲皇室御用 欧也妮女皇 维多利亚女皇
王室用户
西班牙依莎贝拉皇后
奥地利女皇希茜
一度成为所有欧洲国家宫廷特别雇佣的香水家 轩尼诗 Kelly包 于1815年即成为法国国会的主要供酒商 顶级皮具商爱马仕为摩洛哥王妃Grace Kelly 量身定做的
奢侈品报告
一．LVMH集团
二．历峰集团
三．PPR集团 四. Coach集团 五. 斯沃琪集团 六. 奢侈品行业遭遇拐点？
LVMH集团
一．LVMH集团的收购策略 二．LVMH的品牌整合策略 三．LVMH集团化经营策略
1987年，LVMH公司通过合并诞生
路易威登控股公司 （Louis Vuitton holding company） 路威酩轩公司 （LVMH） 酩轩公司（Moe’the Hennessy）
Βιβλιοθήκη Baidu
重整瑞士机芯品牌真利时
2001 年，阿诺特调度经营过凯歌香槟的蒂埃里·纳塔夫（Thierry Nataf） 担任真利时的产品经理， 通过挖掘钟表灵魂—机芯的价值， 纳塔夫重新设计真利时，采用镂空表盘和手工表带，凸显真利是的高品质瑞 士机芯。
集团化经营充分发挥协同效应
为了保持品牌的独特个性，LVMH对多元化集团内部的奢侈品品牌均授 予其管理层（一般是家族管理者）独立经营权。 保持各子公司的家族管理和独立经营，让旗下独立品牌充分自治，充 分发挥创造力。 在这样的公司架构之下，集团没有首席设计师，60多个子品牌均拥有 自己的灵魂人物—设计师。
酩悦公司 酒 轩尼诗公司 Veuve Clicquot 路易威登控股公司于1986年 收购的法国第四大香槟制造 商
LVMH 原酩轩公司子公司迪奥香水 香水 原路易威登控股公司的子公司纪梵希香水 娇兰香水15%的股权
LVMH的收购之路
法国品牌 西班牙品牌 服饰 英国衬衣品牌 美国服饰品牌 意大利品牌 Thomas Pink Donna Karan Emilio Pucci Marc Jacobs 纪梵希 Loewe 高田贤三（Kenzo） Celine
路易威登
2.9
LV营业额占LVMH集团总营业额 的1/4强 经营利润更是占到集团总经营利 润的60%左右。
品牌产品
营业额（亿美元）
凯歌香槟 2.36 （Veuve Clicquot） LV 0.54
女装品牌Celine的重整
在LVMH接手前
Celine的销售额不断下滑 亏损额达1600万美元
Celine在1945年开业时是巴黎的高 档鞋零售商，Celine随即被卢比耶包 装成现代奢侈品品牌，是巴黎和欧 洲复兴的象征 挖掘该品牌的历史 服装为主 提包为辅 营业利润率 较高 加大生产 皮具产品
品牌的 历史厚重 文化特性 品牌的 高贵
历史感就是历久而弥新，经历时 间的历练仍然璀璨。
高贵，是指系出名门，或是王 （皇）室用品用具，或是名人名 家的作品，或是为社会名流认可 并能够代表高贵品质
其中，王（皇）室用品最容易成为奢侈品，因为它代表当时工艺的最高水平，品质 上乘、制作工艺精良、选料考究、造型经典独特，限量发行，是一个民族的智慧结 晶和社会财富的体现。
随着LVMH的扩张，伯纳 德· 阿尔诺个人财富也随之 飙升 2006年更是跻身全球10大 富豪行列。
伯纳特· 阿诺特在福布斯富人榜的排名
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 94
17 7 1997 2005 2006
LVMH旗下奢侈品牌约59个 从1987年至21世纪初，LVMH历时15年搭建了如今庞大的奢侈品集团
芬迪在归依LVMH之后销售额 也飞速提高
这种提升效益有着规模的限制， 比如在历峰营业利润率高达25%左右的钟表与珠宝，在LVMH这里仅为10.85%； 同样历峰的皮具营业利润率只有3.58%。
LVMH在集团层面打造明星产品提升全部品牌的形象 LVMH遵循的价值提升传导机制
提升单个 明星产品的价值
提升集团 总体价值
历史积淀不够的美国品牌更多是走时尚精品路线，以营造新时代的新 形象取胜。 经济上尚为新兴国家的中国曾是世界文化和经济的心脏，拥有5000年 的历史、2000年的皇权和丰富的文化宝藏 历史、皇权、文化是产生顶级奢侈品的核心元素，中国有望成为奢侈 品生产大国和消费大国。
定位全球搜寻最高贵品牌的收购策略，使得LVMH的收入多元化，对冲了 业务风险和汇率风险
进一步充实其香水部门
香水和 彩妆
2001年LVMH又一举收购6家化妆品公司： Bliss、Hard Candy、 BeneFit Cosmetics、 Urban Decay、Make Up For Ever和Fresh LVMH1996年以25亿美元收购DFS免税商场， 1997年收购化妆品零售店丝芙兰（Sephora） 2000年设立电子商务网站eLuxury 2000年收购两家法国高档百货公司Le Bon Marché和Samaritaine 以及一家游艇零售公司Cruise Line Holdings Co. 拥有D.I集团 2001年收购两家杂志：Connaissance des Arts和Art & Auction
LVMH的收购也并非全是成功之作
意向品牌 Christian Lacroix 玉宝 Aucland 主要生产钢笔的 奢侈品牌Omas Gucci股权
在PPR专题中会 详细介绍
最终收购者
美国第二大免税品经销商 Falic
中国的高档钟表渠道商 新宇亨得利 另一奢侈品巨头PPR
但这些都没有影响LVMH成为行业老大的步伐， 事实证明，其并购策略是成功的，整合手段也颇值得借鉴。
LVMH与历峰营业区域多元化分布
2006年LVMH营业额区域分布 2006年历峰营业额区域分布
7% 26% 37%
20%
1% 42%
30%
37%
欧洲 亚洲 美国 其他
欧洲 亚洲 美国 其他
三大奢侈品集团中只有PPR对欧洲市场的依存度超过70%。
收购利益最大化：利用经济周期减小收购代价
LVMH历史上经历的两次较大的并购重组潮均发生在经济低潮期：