战略管理 (1)
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Irwin/McGraw-Hill
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
第一篇 战略管理总论
6
Irwin/McGraw-Hill
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
第1章 战略理论核心 1.1 战略基本问题：三问题
——缺特色：战术性经营与战略性经营混淆
现象： - 过去怎么着，今后怎么着； - 人家怎么着，我也怎么着； - 宣传让我怎么着，我就怎么着； - 我想怎么着，就怎么着；
1.3 战略实践误区
18
Irwin/McGraw-Hill
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
2
Irwin/McGraw-Hill
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
学习建议 ——追求知行合一、能说会做
解决空谈误事对策：不是只停留在知其然与知其所以 然上，要将设想付诸行动并使其产生真正效果。
关注、了解及做好工作。 喜欢使用平直语言及简单概念。
——缺特色：战术性经营与战略性经营混淆
1.3 战略实践误区
他人成功的战略能否学到？能否模仿？能否雷同？ 世界上没有两个企业所面临的假设是完全相同的。 正确处理学习与创新的关系问题。 战略不是学来的？ - 有所保留； - 不适应； - 影响自己长处的发挥与特色的建立； - 竞争趋同，恶性竞争。
4
Irwin/McGraw-Hill
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
引言 ——什么是战略管理？其研究意义何在？
管理核心：让人愉快高效地做正确的事。 战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅。 （长短期兼顾——可持续发展）
个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作 太忙而没时间思考”，或者“我思考太多而没时间工作”， 促进自我成长。 组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自 身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与 组织公平，真正实现“四满意”。 社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生 态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持 续发展。
整合性：全方位协同平衡（Integrated） 多元性：需多个角度思考（Multi-perspective） 共识性：求得上下都理解（Shared or Sharable） 前瞻性：有超前指导作用（Foresighted）
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
14
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在北京，“红高粱”选择在王府井大街距“麦当劳”一 步之遥的地方。1996年5月，红高粱王府井分店开 张营业，通过媒体进行爆炒：“红高粱挑战麦当劳”、 “大碗面叫板汉堡包”、“河南小子挑战巨无霸”......“红 高粱” 一夜间名声大噪。创造了商界运作成功的奇迹 ，投资者蜂拥而至。 但好景不长，两年后，20多家加盟店大半夭折， 全国各地新开张的店不久就仅剩天津佟楼一家，且 变为普普通通的烩面馆。
15
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1997年年初，某高校一名企业管理专家被“红高粱” 聘为副总裁，提出了一套改革方案：收缩战线，放弃 半截子工程；闭门练兵，沉默一年，完成新产品研发 、经营和服务方式的特色化、中央厨房的标准化运作 三项任务，但方案被乔赢否决。 “红高粱”的一位副 总裁道出奥妙：“红高粱”在全国走红，靠的是“叫板麦 当劳”这个新闻噱头，搞这套不可能形成垄断。 思考：“红高粱”失败的根本原因是什么？
采用（access）特殊途径满足顾客。
以特别的活动（能耐与做法）能力，创造独特的有 价值的地位。
特色是什么？
21
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——取舍（Trade-offs）：权衡抉择利弊得失
1.4 战略根本出路（2）
使命：达成共识、上下同欲、积极投入。
实力：动态印证、不断调整、灵活适应。
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案例：“红高粱”从奇迹走向破灭？
曾被国内200余家媒体连续报道、国外70多家媒体 相继转载、美国三大有线电视网“爆 炒”，要在全世 界开连锁店2万家的麦当劳的挑战者——河南红高粱 快餐连锁有限公司，2000年走下历史舞台。 何以至此？ 1994年，乔赢找到了快餐业的名和实——牌子和 大众化，于是他选中了中原百姓百吃不厌的羊肉烩 面及当时轰动世界的中国大片《红高粱》！ 1995 年4月25日，“红高粱”快餐在郑州二七广场亮相。开 业不久，这个不足100平方米的小店日营业额从 2000元逐步上升，突破了万元大关。媒体的目光也 被吸引过去。
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——三假设：知己知彼明方向（目标）
1.2 战略理论本质
环境：认清现状、符合实际、相互匹配。
例：1985年， AT&T请的咨询公司认为蜂窝电话没市场 ，8年后为夺回市场只得收购McCaw Cellular公司。 例：领导认为要进500强，员工认为这是在吹牛。 例：一家公司的利润能从3000元发展到3000万元，是 否一定也能从3000万元发展到3000亿元？ 例：1995年有人建议“红高梁”零利润扩张，导致关门。
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进一步思考： 1. 战略规划谁来做？ 2. 如何看待家族制管理模式？ 3. 企业经营理念应是技术导向还是客户导向？
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——组合（Fit or Combine）：多个环节配合默契
在特色、取舍较困难时，采取使各个没有明显优势的 局部有机组合的做法，实现顾客、内部、供应的配 套，以此创造整体战略组合优势：
1.4 战略根本出路（3）
管理创新组合。
市场创新组合。
资源创新组合。
总之，特色、取舍、组合这三条战略根本出路，从相 互补充的不同侧面描绘了企业战略的完整框架。
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1.4 战略理论本质 ——战略管理特性
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1.3 战略实践误区 ——当前企业经营七陷阱
品牌塑造炒作化：务虚造势不务实求质。 市场建设表面化：重视有形不重视无形。 企业影响个人化：企业仅靠名人而生存。 管理学习教条化：盲目照搬照抄新模式。 产权界定绝对化：清晰不等于激励有效。 民营企业政府化：关注市长而不是市场。 内部管理形式化：过度管理造成低效率。
战略：业务是什么？应该是什么？为什么？
说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在 意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。
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3.回答战略基本问题的方法 ——起点不同的两种循环
应该（为顾客提供的）是什么？（目标）
为什么？（理由说明：整体产品概念）
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1.回答战略基本问题的要求
ห้องสมุดไป่ตู้
回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要 为实现理由提供方法、途径指导，从根本上阐明企 业的经营现状、未来目标与存在意义。 企业的存在理由：赚钱？ - 顾客为什么需要组织、组织能为顾客做点什么？ - 顾客、员工、股东、社会“四满意”。
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2.回答战略基本问题的好处
——宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较
- 抓住事物（学科）本质 宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学：人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？
（做大市场） 尽力提供社会 最好服务： 顾客目标 正和（双赢）
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——三假设：知己知彼明方向（目标）
1.2 战略理论本质
回答战略基本问题的依据：外部环境、使命目标、 内部实力； - 带有个人主观色彩——假设 战略理论本质：由外部环境、使命目标、内部实力 三假设构成。
对问题不仅要问“为什么”，而且要问“如何解”。
建立使决策落实到行动的循环回路（闭环反馈）。
相信经验是最好的老师，不干是得不到真谛的。
——敏于事而慎于言
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引言 ——什么是管理？
管理就是让人做事并取得成果（通过别人完成任务）。 让：命令与启发。 人：引/选/用/育/留。 做、取得：措施手段。 事：客观事物，主观选择。 成果：需要兼顾多重伦理准则。 “太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之； 其次，侮之。” ——《老子· 17章》
战略管理
——防止知行背离、只谈不做
学习建议
彼得.德鲁克认为：“管理是一种实践，其本质不在于 „知‟而在于„行‟； 其验证不在于逻辑，而在于成果。” 信息时代知行背离现象 对如何做，人们似乎知道得很多，但因为惰性而行 动很少。（知之者不如好之者，好之者不如乐之者） 产生知行背离现象原因：高谈阔论者众，真正实干者 寡，结果更进一步阻碍了行动。 消极指责：进入为批评而批评的怪圈。 不适当复杂化及使用抽象语言：使人越听越迷糊。
组织战略的核心问题：组织的存在理由 什么是组织的存在理由？ - 公司、学校、医院、社区、体育馆。。。。。。
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组织存在根本理由——组织为什么能够得到回报？ 战略基本问题：
企业的业务（为顾客提供的）是什么？（现状）
有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时 间有限，必须权衡得失，结合特色建设作出选择。
鱼和熊掌难兼得：使竞争对手欲学不能，有所得必 有所失（如：形象与商誉、活动、内部管理与协调 等的不相容）。 为他人留有生机：让人活，自己才能活，只顾私利 害人终害己；此外，全面封杀，还会引起民怨及政 府干预，从而带来企业公众形象的损害。
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1.4 战略根本出路（1） ——特色（Unique）：以独特性赢得顾客
做与对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类 似活动。
提供（variety）特殊产品或服务。 满足（needs）特殊顾客群需要。
同时关注结果与过程
企业存在根本理由——起点 不同的两种循环：核心是始 动力量在哪？能否导致不断 加强的封闭循环？（利他自 利“互为因果”观）
零和、负和 竭力追求企业 最大私利： 自我目标 （多分一块饼）
尽情追求私利（个人或企业 目标）→不择手段？→增加 收入→可能（？）提供顾客 与社会最好的产品或服务。 对顾客与社会提供最好的产 品或服务→合法手段？→增 加收入→自然（？）满足个 人及企业赢利目标。
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第一篇 战略管理总论
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第1章 战略理论核心 1.1 战略基本问题：三问题
——缺特色：战术性经营与战略性经营混淆
现象： - 过去怎么着，今后怎么着； - 人家怎么着，我也怎么着； - 宣传让我怎么着，我就怎么着； - 我想怎么着，就怎么着；
1.3 战略实践误区
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学习建议 ——追求知行合一、能说会做
解决空谈误事对策：不是只停留在知其然与知其所以 然上，要将设想付诸行动并使其产生真正效果。
关注、了解及做好工作。 喜欢使用平直语言及简单概念。
——缺特色：战术性经营与战略性经营混淆
1.3 战略实践误区
他人成功的战略能否学到？能否模仿？能否雷同？ 世界上没有两个企业所面临的假设是完全相同的。 正确处理学习与创新的关系问题。 战略不是学来的？ - 有所保留； - 不适应； - 影响自己长处的发挥与特色的建立； - 竞争趋同，恶性竞争。
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引言 ——什么是战略管理？其研究意义何在？
管理核心：让人愉快高效地做正确的事。 战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅。 （长短期兼顾——可持续发展）
个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作 太忙而没时间思考”，或者“我思考太多而没时间工作”， 促进自我成长。 组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自 身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与 组织公平，真正实现“四满意”。 社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生 态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持 续发展。
整合性：全方位协同平衡（Integrated） 多元性：需多个角度思考（Multi-perspective） 共识性：求得上下都理解（Shared or Sharable） 前瞻性：有超前指导作用（Foresighted）
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在北京，“红高粱”选择在王府井大街距“麦当劳”一 步之遥的地方。1996年5月，红高粱王府井分店开 张营业，通过媒体进行爆炒：“红高粱挑战麦当劳”、 “大碗面叫板汉堡包”、“河南小子挑战巨无霸”......“红 高粱” 一夜间名声大噪。创造了商界运作成功的奇迹 ，投资者蜂拥而至。 但好景不长，两年后，20多家加盟店大半夭折， 全国各地新开张的店不久就仅剩天津佟楼一家，且 变为普普通通的烩面馆。
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1997年年初，某高校一名企业管理专家被“红高粱” 聘为副总裁，提出了一套改革方案：收缩战线，放弃 半截子工程；闭门练兵，沉默一年，完成新产品研发 、经营和服务方式的特色化、中央厨房的标准化运作 三项任务，但方案被乔赢否决。 “红高粱”的一位副 总裁道出奥妙：“红高粱”在全国走红，靠的是“叫板麦 当劳”这个新闻噱头，搞这套不可能形成垄断。 思考：“红高粱”失败的根本原因是什么？
采用（access）特殊途径满足顾客。
以特别的活动（能耐与做法）能力，创造独特的有 价值的地位。
特色是什么？
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——取舍（Trade-offs）：权衡抉择利弊得失
1.4 战略根本出路（2）
使命：达成共识、上下同欲、积极投入。
实力：动态印证、不断调整、灵活适应。
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案例：“红高粱”从奇迹走向破灭？
曾被国内200余家媒体连续报道、国外70多家媒体 相继转载、美国三大有线电视网“爆 炒”，要在全世 界开连锁店2万家的麦当劳的挑战者——河南红高粱 快餐连锁有限公司，2000年走下历史舞台。 何以至此？ 1994年，乔赢找到了快餐业的名和实——牌子和 大众化，于是他选中了中原百姓百吃不厌的羊肉烩 面及当时轰动世界的中国大片《红高粱》！ 1995 年4月25日，“红高粱”快餐在郑州二七广场亮相。开 业不久，这个不足100平方米的小店日营业额从 2000元逐步上升，突破了万元大关。媒体的目光也 被吸引过去。
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——三假设：知己知彼明方向（目标）
1.2 战略理论本质
环境：认清现状、符合实际、相互匹配。
例：1985年， AT&T请的咨询公司认为蜂窝电话没市场 ，8年后为夺回市场只得收购McCaw Cellular公司。 例：领导认为要进500强，员工认为这是在吹牛。 例：一家公司的利润能从3000元发展到3000万元，是 否一定也能从3000万元发展到3000亿元？ 例：1995年有人建议“红高梁”零利润扩张，导致关门。
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进一步思考： 1. 战略规划谁来做？ 2. 如何看待家族制管理模式？ 3. 企业经营理念应是技术导向还是客户导向？
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——组合（Fit or Combine）：多个环节配合默契
在特色、取舍较困难时，采取使各个没有明显优势的 局部有机组合的做法，实现顾客、内部、供应的配 套，以此创造整体战略组合优势：
1.4 战略根本出路（3）
管理创新组合。
市场创新组合。
资源创新组合。
总之，特色、取舍、组合这三条战略根本出路，从相 互补充的不同侧面描绘了企业战略的完整框架。
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1.4 战略理论本质 ——战略管理特性
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1.3 战略实践误区 ——当前企业经营七陷阱
品牌塑造炒作化：务虚造势不务实求质。 市场建设表面化：重视有形不重视无形。 企业影响个人化：企业仅靠名人而生存。 管理学习教条化：盲目照搬照抄新模式。 产权界定绝对化：清晰不等于激励有效。 民营企业政府化：关注市长而不是市场。 内部管理形式化：过度管理造成低效率。
战略：业务是什么？应该是什么？为什么？
说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在 意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。
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3.回答战略基本问题的方法 ——起点不同的两种循环
应该（为顾客提供的）是什么？（目标）
为什么？（理由说明：整体产品概念）
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1.回答战略基本问题的要求
ห้องสมุดไป่ตู้
回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要 为实现理由提供方法、途径指导，从根本上阐明企 业的经营现状、未来目标与存在意义。 企业的存在理由：赚钱？ - 顾客为什么需要组织、组织能为顾客做点什么？ - 顾客、员工、股东、社会“四满意”。
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2.回答战略基本问题的好处
——宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较
- 抓住事物（学科）本质 宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学：人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？
（做大市场） 尽力提供社会 最好服务： 顾客目标 正和（双赢）
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——三假设：知己知彼明方向（目标）
1.2 战略理论本质
回答战略基本问题的依据：外部环境、使命目标、 内部实力； - 带有个人主观色彩——假设 战略理论本质：由外部环境、使命目标、内部实力 三假设构成。
对问题不仅要问“为什么”，而且要问“如何解”。
建立使决策落实到行动的循环回路（闭环反馈）。
相信经验是最好的老师，不干是得不到真谛的。
——敏于事而慎于言
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引言 ——什么是管理？
管理就是让人做事并取得成果（通过别人完成任务）。 让：命令与启发。 人：引/选/用/育/留。 做、取得：措施手段。 事：客观事物，主观选择。 成果：需要兼顾多重伦理准则。 “太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之； 其次，侮之。” ——《老子· 17章》
战略管理
——防止知行背离、只谈不做
学习建议
彼得.德鲁克认为：“管理是一种实践，其本质不在于 „知‟而在于„行‟； 其验证不在于逻辑，而在于成果。” 信息时代知行背离现象 对如何做，人们似乎知道得很多，但因为惰性而行 动很少。（知之者不如好之者，好之者不如乐之者） 产生知行背离现象原因：高谈阔论者众，真正实干者 寡，结果更进一步阻碍了行动。 消极指责：进入为批评而批评的怪圈。 不适当复杂化及使用抽象语言：使人越听越迷糊。
组织战略的核心问题：组织的存在理由 什么是组织的存在理由？ - 公司、学校、医院、社区、体育馆。。。。。。
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组织存在根本理由——组织为什么能够得到回报？ 战略基本问题：
企业的业务（为顾客提供的）是什么？（现状）
有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时 间有限，必须权衡得失，结合特色建设作出选择。
鱼和熊掌难兼得：使竞争对手欲学不能，有所得必 有所失（如：形象与商誉、活动、内部管理与协调 等的不相容）。 为他人留有生机：让人活，自己才能活，只顾私利 害人终害己；此外，全面封杀，还会引起民怨及政 府干预，从而带来企业公众形象的损害。
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Irwin/McGraw-Hill
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1.4 战略根本出路（1） ——特色（Unique）：以独特性赢得顾客
做与对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类 似活动。
提供（variety）特殊产品或服务。 满足（needs）特殊顾客群需要。
同时关注结果与过程
企业存在根本理由——起点 不同的两种循环：核心是始 动力量在哪？能否导致不断 加强的封闭循环？（利他自 利“互为因果”观）
零和、负和 竭力追求企业 最大私利： 自我目标 （多分一块饼）
尽情追求私利（个人或企业 目标）→不择手段？→增加 收入→可能（？）提供顾客 与社会最好的产品或服务。 对顾客与社会提供最好的产 品或服务→合法手段？→增 加收入→自然（？）满足个 人及企业赢利目标。