人力资源管理师二级薪酬管理ppt课件
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企业人力资源管理师二级-第五章(薪酬管理)ppt课件
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Y=ax+b 最小二乘法
100 150 200 250 300 350 销售额度
图表分析法
图表分析法在对调查数据进行统计汇总以及对资料进 行整理的基础上，首先按照一定格式编制统计表，然后制 成各种统计图如直线图、柱状图、饼状图、结构图等，对 薪酬调查结果进行对比分析的一种方法，由于图标分析法 具有直观、形象、鲜明、突出和简洁等方面的特点，为很 多公司所推崇。
3.合理拉开内部员工的收入差距，实现贡献多，绩 效高的员工拿高收入，贡献少，绩效差的员工拿低 收入的分配格局。
第二节 工作岗位分类
一、工作岗位分类的几个基本概念
1、职系：由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁
简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。
2、职组：由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群，
5、在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员 现行职能工资制进行必要的调整，实行宽泛式（宽带式）薪资结构， 以体现中级管理人员工作的特点。
6、公司高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上， 实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬 制度。
薪酬满意度调查结果的分析 （仅作为综合分析中参考使用）
五、提交薪酬调查报告
薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织 实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势 分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪 酬水平或制度调整建议。
注意事项
设计薪酬调查问卷的注意事项：
在设计调查问卷时，应将为实现目标所需要的 所有信息设置在其中，然后请有关人员试填，以 发现并解决调查表中存在的问题。一些调查者为 了控制成本，希望通过一次调查获取所有的信息 资料。如果调查问卷设计的过长过繁，会引起填 写人的反感，反而难以收集到全面的准确信息。 一般而言填写时间不应超过2小时。
人力资源管理师二级权威培训薪酬管理精品PPT课件
王海霞
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确定调查的数据
1. 与员工基本工资相关的信息 2. 与支付年度和其他相关的奖金信息 3. 股票期权或影子股票计划等长期激励计划 4. 与企业各种福利计划相关的信息 5. 与薪酬政策诸方面有关的信息
2020/10/14
王海霞
12
选择调查方式
1、企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作 2、委托调查；商业性、专业性的咨询公司进行调查 3、调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据
2020/10/14
王海霞
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岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系
客观公平 （薪酬水平）
薪酬 市场调查
内部公平 （薪酬等级）
岗位 调查
岗位 分析
岗位 评价
薪酬结构 制度设计
个人公平
资历深浅
（绩效薪酬）
个人业绩
2020/10/14
小王组海霞业绩
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薪酬市场调查程序图
确定调查目的
确定调查范围
选择调查方式
统计分析数据
• 某工程师岗位的薪酬调查数据如下：
被调查企业 A B C D E F G H
平均月工资 75600 35200 52000 47800 48300 73900 39800 35000
排列
• 请您根据以上的调查结果，计算出25%点处、
50%点处、75%点处和90%点处的工资水平。
2020/10/14
王海霞
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确定调查范围
1、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性的原则。 （10家以上）
2、确定调查的岗位；应与本企业需调查岗位的责权具有可比性 的岗位。（占企业所有岗位的20%）
3、确定调查的数据；数据要全面、结构所有项目 （包括货币薪酬和非货币薪酬，3年以上）。
人力资源管理师国家职业资格二级认证培训薪酬管理PPT148页
可供选择的薪酬调查企业一览表
调查企业的确定
从覆盖范围来看，劳动力市场可以划分为地方性劳动力市场、地区性劳动力市场、全国性劳动力市场以及国际性劳动力市场根据企业的不同需要，相关劳动力市场上涵盖的企业可能是为同一种岗位或同种技能展开竞争的企业、为同一区域内的劳动者展开竞争的企业、也可能在同类产品和服务方面展开竞争的企业高级专业技术人员，包括财务总监、总工程师、高级经营管理人员的招聘通常是全国性的；高级技工、具有一定专业程度要求的职能管理人员的招聘通常是地区性的；一般办公室事务性人员的招聘则是地方性的如果企业所要调查的是那些由地方劳动力市场状况决定薪酬水平的岗位，调查样本选择应严格限制在企业所在地方区域内；如果企业准备调查的岗位是直线管理类或者专业技术类或专家类的岗位，需要调查的公司就可能集中在某一地区之内，甚至扩大到全国各地与自己处于同一经营领域的企业
岗位分级与品位分类
所谓品位分类，是一种按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小等资格条件，将人员分成不同品级的人事制度，它是人员招聘、录用、考植、晋升、培训，工资、奖惩等各项人力资源管理的重要依据。与岗位分类的主要区别是：分类标准不同。岗位分类以事为标准，事在人先，以事择人：而品位分类则以人为标准，人在事先，以人择事。分类的依据不同。岗位分类是根据工作或岗位的性质、繁简难易，责任轻重和所需资格条件进行，对事不对人；而品位分类则根据对人员资历、学历、劳动态度、综合绩效和贡献率的分析，达到对人员进行分类的目的，对人不对事．适用范围不同．岗位分类适用于专业性、机械性、事务性强的岗位，因为这类岗位的职务和工作量较容易量化，而且工作比较固定；面品位分类则适合于工作经常变化、工作效果不易量化的岗位或工作，如对领导责任较大、需要发挥个人积极性与能动性的岗位以及机密性、临时性等工作。
调查企业的确定
从覆盖范围来看，劳动力市场可以划分为地方性劳动力市场、地区性劳动力市场、全国性劳动力市场以及国际性劳动力市场根据企业的不同需要，相关劳动力市场上涵盖的企业可能是为同一种岗位或同种技能展开竞争的企业、为同一区域内的劳动者展开竞争的企业、也可能在同类产品和服务方面展开竞争的企业高级专业技术人员，包括财务总监、总工程师、高级经营管理人员的招聘通常是全国性的；高级技工、具有一定专业程度要求的职能管理人员的招聘通常是地区性的；一般办公室事务性人员的招聘则是地方性的如果企业所要调查的是那些由地方劳动力市场状况决定薪酬水平的岗位，调查样本选择应严格限制在企业所在地方区域内；如果企业准备调查的岗位是直线管理类或者专业技术类或专家类的岗位，需要调查的公司就可能集中在某一地区之内，甚至扩大到全国各地与自己处于同一经营领域的企业
岗位分级与品位分类
所谓品位分类，是一种按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小等资格条件，将人员分成不同品级的人事制度，它是人员招聘、录用、考植、晋升、培训，工资、奖惩等各项人力资源管理的重要依据。与岗位分类的主要区别是：分类标准不同。岗位分类以事为标准，事在人先，以事择人：而品位分类则以人为标准，人在事先，以人择事。分类的依据不同。岗位分类是根据工作或岗位的性质、繁简难易，责任轻重和所需资格条件进行，对事不对人；而品位分类则根据对人员资历、学历、劳动态度、综合绩效和贡献率的分析，达到对人员进行分类的目的，对人不对事．适用范围不同．岗位分类适用于专业性、机械性、事务性强的岗位，因为这类岗位的职务和工作量较容易量化，而且工作比较固定；面品位分类则适合于工作经常变化、工作效果不易量化的岗位或工作，如对领导责任较大、需要发挥个人积极性与能动性的岗位以及机密性、临时性等工作。
人力资源管理师二级培训课件-薪酬管理
通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济 利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共 同体，谋求员工与企业的共同发展。
薪酬管理的目的与意义
意义
是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，EMBA、MBA的主流商管教育均对人事薪酬 管理体系建设有所介绍。
是企业为了激励员工发挥积极性并留住人才，通过调查市场薪酬水平、考核员工的工作成果、 测算员工的工作投入程度、平衡企业自身支付能力等因素，对员工的薪酬结构和薪酬水平进 行决策的过程。
长期激励
提供丰富的员工福利，如健康保险、带薪 休假等，提高员工的满意度和忠诚度。
通过股权激励、利润分享等长期激励手段， 将员工的个人利益与企业长期发展相结合， 激发员工的长期工作动力。
05 福利与非物质薪酬
福利的定义与构成
福利的定义
福利是企业为了吸引和留住员工，提 高员工满意度和忠诚度，在员工基本 薪酬之外提供的各种物质和非物质待 遇。
企业外部因素
包括市场供需关系、地区 及行业差异、劳动力市场 价格水平、国家政策法规 等。
员工个人因素
包括员工所处的职位、员 工的绩效表现、员工的工 作年限等。
薪酬水平决策的类型
领先型薪酬策略
滞后型薪酬策略
企业支付的薪酬高于市场上的大多数 竞争对手，以吸引和留住优秀员工。
企业支付的薪酬低于市场平均水平， 以降低成本，但可能导致员工流失和 招聘困难。
跟随型薪酬策略
企业支付的薪酬与市场平均水平基本 保持一致，以保持员工稳定和企业的 正常运营。
薪酬水平决策的方法与步骤
方法
包括市场调查法、经验判断法、专家咨询法等。
1. 确定调查目的和对象
明确调查要解决的问题以及调查的范围和对象。
人力资源二级 薪酬管理(共34张PPT)
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二、鉴定点(知识15%，能力20%）
第一节 薪酬调查※※
第一单元 薪酬市场调查
【知识要求】 （Y）薪酬调查的概念 （Y）薪酬调查的种类 （X）薪酬调查的作用 （X）岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系
【能力要求】 （XX）薪酬调查程序
【注意事项】 （X）设计薪酬调查问卷的注意事项
7
第二单元 员工薪酬满意度调查
【能力要求】 （X）工作岗位分类的主要步骤 （X）工作岗位横向分类的步骤 （XX）工作岗位纵向分级的步骤与方法
9
第三节 企业工资制度设计与调整※※※
第一单元 企业工资制度设计 【知识要求】 （X）工资制度的内涵 （X）工资制度的分类 （XXX）工资制度设计的主要内容 （XX）工资制度设计的原则
【能力要求】 （XXX）工资制度设计的程序
【注意事项】 （Y）调整员工工资的注意事项
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第四节 企业员工薪酬计划的制定※
【能力要求】 （X）制定薪酬计划的准备工作 （X）制定薪酬计划的方法 （XX）制定薪酬计划的程序
（Z）制定薪酬计划表的运用
（Y）撰写薪酬计划报告
13
第五节 企业补充保险
【知识要求】 （X）企业年金的概念和内容 （Y）企业年金基金的管理 （X）企业年金的支付方式
【能力要求】 （Y）企业年金设计程序 （Y）企业年金的管理与监督
（Y）补充医疗保险设计程序
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职位等级薪酬体系一览
系列
职级 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
•传统的岗位评估/等级结构 •宽级设计
二、鉴定点(知识15%，能力20%）
第一节 薪酬调查※※
第一单元 薪酬市场调查
【知识要求】 （Y）薪酬调查的概念 （Y）薪酬调查的种类 （X）薪酬调查的作用 （X）岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系
【能力要求】 （XX）薪酬调查程序
【注意事项】 （X）设计薪酬调查问卷的注意事项
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第二单元 员工薪酬满意度调查
【能力要求】 （X）工作岗位分类的主要步骤 （X）工作岗位横向分类的步骤 （XX）工作岗位纵向分级的步骤与方法
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第三节 企业工资制度设计与调整※※※
第一单元 企业工资制度设计 【知识要求】 （X）工资制度的内涵 （X）工资制度的分类 （XXX）工资制度设计的主要内容 （XX）工资制度设计的原则
【能力要求】 （XXX）工资制度设计的程序
【注意事项】 （Y）调整员工工资的注意事项
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第四节 企业员工薪酬计划的制定※
【能力要求】 （X）制定薪酬计划的准备工作 （X）制定薪酬计划的方法 （XX）制定薪酬计划的程序
（Z）制定薪酬计划表的运用
（Y）撰写薪酬计划报告
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第五节 企业补充保险
【知识要求】 （X）企业年金的概念和内容 （Y）企业年金基金的管理 （X）企业年金的支付方式
【能力要求】 （Y）企业年金设计程序 （Y）企业年金的管理与监督
（Y）补充医疗保险设计程序
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职位等级薪酬体系一览
系列
职级 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
•传统的岗位评估/等级结构 •宽级设计
薪酬管理人力资源管理师(二级)
1.市场定位 2.整体薪酬模式- 薪酬总额，现金总额 3.薪资架构 4.员工薪资水平现状分析
薪酬框架设计流程
职位匹配 找出市场可比性的职务,对比工作内容,工作职责
薪酬调查 进行全面的薪酬调查,数据收集 数据分析与 详细分析数据,对比差距,确定位置 市场定位 薪酬框架 根据公司支付能力, 设计 确定薪资架构
Minimum =1000/(1+0.5*50%)=800 Maximum=800*(1+50%)=1200 Range =800*(1+50%)/800=50%
Maximum
1200
Midpoint
1000
Minimum
800
Range spread 50%
薪资架构样本
Sample Base Pay Structure
薪资架构 Pay Structure
职位价值
20%
10%
15%
低
中
高
职位级别
设计薪资框架
1.设计薪资架构先从职位薪资中点开始 2.由中点确定幅度% 3.找到最低点与最高点 4.分析中点-中点(级差)趋势
例：年度薪酬规划方案－薪酬总额
市场竞争指标Market index:
Market index=薪资的中值/市场调查数据 即=Midpoint/Market Median
马斯洛的需求层次(2)
几个重要的理论
双因素理论（赫兹伯格）
激励因素
保健因素
满意
没有满意
没有不满意
不满意
马斯洛需求层次论
自我 实现 自尊 社会 安全 生理
高层次需求 低层次需求
内在需求因素 外在需求因素
赫兹伯格双因素论
薪酬框架设计流程
职位匹配 找出市场可比性的职务,对比工作内容,工作职责
薪酬调查 进行全面的薪酬调查,数据收集 数据分析与 详细分析数据,对比差距,确定位置 市场定位 薪酬框架 根据公司支付能力, 设计 确定薪资架构
Minimum =1000/(1+0.5*50%)=800 Maximum=800*(1+50%)=1200 Range =800*(1+50%)/800=50%
Maximum
1200
Midpoint
1000
Minimum
800
Range spread 50%
薪资架构样本
Sample Base Pay Structure
薪资架构 Pay Structure
职位价值
20%
10%
15%
低
中
高
职位级别
设计薪资框架
1.设计薪资架构先从职位薪资中点开始 2.由中点确定幅度% 3.找到最低点与最高点 4.分析中点-中点(级差)趋势
例：年度薪酬规划方案－薪酬总额
市场竞争指标Market index:
Market index=薪资的中值/市场调查数据 即=Midpoint/Market Median
马斯洛的需求层次(2)
几个重要的理论
双因素理论（赫兹伯格）
激励因素
保健因素
满意
没有满意
没有不满意
不满意
马斯洛需求层次论
自我 实现 自尊 社会 安全 生理
高层次需求 低层次需求
内在需求因素 外在需求因素
赫兹伯格双因素论
人力资源管理师二级薪酬管理
第五章薪酬管理第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查【知识要求】薪酬调查：是指企业采用科学的方法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,并进行必要处理分析的过程。
薪酬调查的意义：国内外绝大多数的企业在确定自己员工的薪酬水平时，为了赢得人才竞争的优势，都非常重视市场薪酬调查数据的采集和分析按照市场竞争的基本法则，确定员工的薪酬水平，支付劳动者报酬，才是比较公正公平的举措一、薪酬调查的基本概念两种心态：在劳动力市场的竞争过程中，薪酬水平的高低表现为用人单位与劳动者之间的博弈通过薪酬的市场调查，能够获得劳动力市场各类企业（包括自己的竞争对手）员工薪酬水平及其结构等方面的真实信息人力资源管理咨询公司的重要服务项目之一，是为企业提供薪酬调查报告商业性薪酬调查正式薪酬调查专业性薪酬调查从调查方式上看，薪酬调查分为（从调查的组织者来看）政府薪酬调查非正式薪酬调查二、薪酬调查的种类从主持薪酬调查的主体来看，薪酬调查分为：政府调查、行业调查、专业协会或企业家联合会调查、咨询公司调查从薪酬调查的具体内容和对象来看，薪酬调查分为：薪酬市场调查、企业员工薪酬满意度调查薪酬水平调整的依据：社会消费水平和生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力的变化、竞争对手薪酬水平的调整1. 为企业调整员工的薪酬水平提供依据企业需要通过薪酬调查来了解竞争对手的薪酬变化情况，针对性地制定自己的薪酬调整对策，以免在劳动力市场的竞争中处于不利地位三、薪酬调查的作用 2.为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4.有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力：即不能因为薪酬水平太低而失去优秀的员工，也不能因为薪酬水平过高而影响公司产品的竞争性（恰好足够的科学解释）特定岗位的薪酬水平都是在直接或间接进行的薪酬调查基础上确定的岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提为了保证企业薪酬管理制度对外的公正公平性，还要进行薪酬的市场调查,根据可比性数据,对岗位评价结果的合理性进行验证（岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系：书P273图5-1）四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系1、将员工的薪酬与生产经验目标的完成程度直接挂钩2、将员工的薪酬与员工所在小组或部门的考评结果直接挂钩企业为了实现对员工公平公正的薪酬原则，3、将员工的薪酬与个人的考评结果直接挂钩要建立科学的绩效管理体系，目的为：4、最大限度地激励员工的积极性5、最大限度地激励员工的主动性和创造性【能力要求】薪酬市场调查的程序图，P274图5-2 薪酬市场调查过程如下：确定调查目的——确定调查范围——选择调查方法——统计分析调查数据一、确定调查目的：薪酬调查的结果可以为以下工作提供参考依据：整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整薪酬调查的程序为：1、确定调查范围；2、选择调查方式；3、薪酬调查数据的统计分析；4、提交薪酬调查分析报告同行业中同类型的其他企业其他行业中有相似相近工作岗位的企业一般对企业来说，可供调查的选择范围有与本企业雇佣同一类的劳动力，可以构成人力资源竞争对象的企业在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业1、确定调查的企业经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业考虑到调查数据分析的需要，参与调查的企业数量越多，做回归分析或者是对数据进行分类分析的效果越好确定被调查的岗位，应遵循可比性原则（即选择被调查岗位时，应注重岗位之间在时间和空间多个维度可比性）企业需要确定被调查的岗位，应具有可比性，包括：工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资2、确定调查的岗位格、能力要求、劳动强度、环境条件从岗位描述的详细程度上看，在理想①被调查的岗位属于企业的最高经营层或首席执行官之类岗位二、确定调查情况下，岗位描述不宜冗长。
企业人力资源管理师二级-薪酬管理ppt课件
3. 技能薪酬制：以技能诶导向的薪酬结构
4. 组合薪酬制： 大部分企业和组织目前实施
等级：
1. 岗位等级
2. 薪酬档次
3. 薪酬级差
4. 浮动幅度
5. 等级重叠
精选ppt课件
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薪金制度设定的原则
1. 公平原则：亚当斯公平理论：获得的感觉 （O）与投入的感觉（P）比较 3公平原则，内部公平、外部公平、自我公平
精选ppt课件
基于公正公平的薪酬管理 侧重薪酬调查与外部竞争
2
薪酬的本质
1. 劳动力在市场中所创造的劳动价值的价格
2. 是市场的交换行为，必须服从市场交换规律。否则，不能长期持续下 去，或双方不满意，不能产生激励作用。
精选ppt课件
3
薪酬的基本概念
• 薪酬： 货币薪酬和非货币薪酬 • 货币薪酬
• 直接薪酬：一般以现金形式支付的基本工资、绩效工资、奖金、津贴 • 间接薪酬：以非现金形式支付的社会保险、员工福利、股票期权等。 • 非货币薪酬：职业发展、工作环境
一级小学老师 主任外科医生 高级结构工程
师…….
岗等 可参照公务员 级别等级
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案例
Boss直聘网上的岗位分级 职组
职系
精选ppt课件
岗位项目
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练习题
2016.5( )是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度 和要求不同的岗位所构成的岗位序列。
A.职组
B.职门
C.职列
75分位点 25分位点
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薪酬市场调查的基本程序
确定调查目的
• 整体薪酬水平的调查 • 薪酬制度结构的调查 • 薪酬晋升政策的调查 • 岗位薪酬水平的调查
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2020/5/4
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5
岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系
外部公平 （工资水平）
薪酬 市场调查
内部公平 （工资等级）
岗位调查
岗位分析
岗位评价 /定级
工资结构 制度设计
资历深度
个人公平 （绩效工资）
个人绩效 部门绩效
2020/5/4
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6
[能力]薪酬市场调查的过程
一、确定调查目的 二 、确定调查范围 三、选择调查方式 四、统计分析调查数据 五、提交薪酬调查分析报告
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三、选择调查方式
1．企业之间相互调查 2．委托中介机构进行调查 3．采集社会公开的信息 4．调查问卷P281
2020/5/4
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12
薪酬调查数据的统计分析
数据排列法：将调查的同一类数据各个等级从高到低 排列P283 工资水平低:25%点处; 工资水平高:75%点处或90%点处 工资水平居中:50%点处（中位数）
从调查的组织者看，分为商业性、专业性、 政府薪酬调查。
从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪 酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查
2020/5/4
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薪酬调查的作用和目的
目的：保证企业薪酬的外部公平性 保证企业薪酬的内部公平性
作用：为企业调整员工的薪酬水平提供依据 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力
2020/5/4
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可供选择的薪酬调查对象
第一类 同行业中同类型的其他企业
第二类 其他行业中有相似岗位或工作的企业
第三类 第四类
与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力 资源竞争对象的企业
本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业
第五类 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合 乎一般标准的企业
2020/5/4
国家人力资源管理师(二级)资格认证
第五章 薪酬管理
2020/5/4
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本章内容提要
第一节 薪酬调查 第一单元 薪酬市场调查 第二单元 员工薪酬满意度调查
第二节 工作岗位分析 第三节 企业工资制度的设计与调整
第一单元企业工资制度的设计 第二单元 宽带式工资结构设计 第三单元企业工资制度的调整 第四节 企业员工薪酬计划的制定 第五节 企业补充保险
2020/5/4
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薪酬满意度调查的程序
确定调查对象 确定调查方式 确定调查内容
2020/5/4
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18
中国企业薪酬满意度调查
公司性质 国有企业
对目前薪资的看法
不错，我非 常满意
还行， 我满意
太少，与我的 付出相差太大
我比较满意
一般，不 太满意
总计
0.79%
11.39% 27.38%
4.42%
56.02%
100.00%
事业单位
1.02%
12.63% 26.70%
4.44%
55.22%
100.00%
私营.民营企业 0.89%
外 商 独 资 . 外 企 1.45% 办事处
政府机关
0.59%
中外合营(合资. 1.30% 合作)
总计
2020/5/4
1.05%
13.33% 20.67% 18.79% 14.63% 12.23% 27.02% 16.61% 17.10% 14.48% 20.86%
频率分析法：众数 趋中趋势分析：简单平均法、加权平均法、中位数法
284-285 离散分析：百分位法、四分位法 回归分析：SPSS286 统计制图（图表分析法）287-288
2020/5/4
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设计薪酬调查报告的注意的事项
信息全面 问卷设计不超过二个小时
2020/5/4
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设计表格的具体要求
2020/5/4
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薪酬调查的基本概念
薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过 各种途径，采集有关企业各类人员的工资 福利待遇以及支付状况的信息，并进行必 要处理分析的过程。
2020/5/4
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薪酬种类
从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和 非正式薪酬调查。
从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、 行业、专业协会、企业家联合会、咨询公 司及公司企业自己组织。
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4.95% 6.95% 4.73% 6.25% 5.40%
60.16%
100.00%
58.17%
100.00%
55.42%
100.00%
58.74%
100.00%
58.21%
100.00%
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薪酬满意度调查结果的分析
P292 图表说明 调查结果统计 发现问题 提出建议
2020/5/4
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1、明确调查内容 2、调查项目必要 3、听取反馈意见，了解表格是否设计合格 4、语言标准、问题简单明确 5、相关问题尽量放在一起 6、尽量采用选择判断式
等共12条
2020/5/4
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第二单元员工薪酬满意度调查
薪酬满意度调查的程序 薪酬满意度调查表的设计 薪酬满意度调查结果的分析
第二节工作岗位分类
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工作岗位分类
一、工作岗位分类的几个基本概念 职系、职组、职门、岗级、岗等
统计分析调查数据
数据排列 频率分析 回归分析
制图
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一、确定调查目的
整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整等
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二、 确定调查范围
1．确定调查的企业 -----可比性的原则 2．确定调查的岗位 3．确定需要调查的薪酬信息 （1） 与员工基本工资相关的信息 （2） 与支付年度和其他资金相关的信息 （3） 股权或影子股票计划等长期激励计划 （4） 与企业各种福利计划相关的信息 （5） 与薪酬政策诸方面有关的信息 4．确定调查的时间段2020/5/4 Nhomakorabea.
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确定调查目的
整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整
薪酬晋升政策的调整 具体岗位工资水平
的调整
确定调查范围
确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段
薪酬市场 调查过程
选择调查方式
企业之间相互调查 委托调查
调查公开的信息 问卷调查
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提交薪酬 调查分析报告
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薪酬满意度调查内容
对薪酬福利水平的满意度 对薪酬福利结构、比例的满意度 薪酬满意度 对薪酬福利差距的满意度 调查内容 对薪酬福利决定因素的满意度 对薪酬福利调整的满意度 对薪酬福利发放方式的满意度 对工作本身（如自主权、成就感、工作 机会等）的满意度 对工作环境（如企业管理、工作时间、 办公设施等）的满意度