招投标的运用(二)

第二章招投标的运用一.招投标的模式和内容（一）招投标的内容根据采购内容可将招投标分为以下几个方面：货物的采购，例如：原材料、配件、备件；服务采购，例如：物流外包、设计、ODM或者OBM；成套设备采购，例如：石化、核电设备；工程项目建设，例如：土建、基础设施。

（二）招投标的形式企业的品牌很好，但如果通过建一个新厂来满足市场的需求，则周期很长。

而市场上还有很多剩余的生产能力，所以这样的企业可以设计好一些标准，选择一些厂家来设计和生产，进行ODM。

一些较小的企业通过接受ODM的业务，能很快能够实现企业的成长与扩张，提高竞争能力。

这些企业发展到一定层次，也可以走同样的路。

因此，招投标模式与企业发展的不同阶段有很密切的联系。

常见的招投标形式主要有两种。

1．公开招标政府的采购一般都要求公开招标，把信息发布给全社会。

2．邀请招标绝大部分企业采用这种方式。

邀请招标也可以分为以下几种不同的类型：选择性招标例如，企业有10个供应商，就可以在这10个里选一个好的，这就是选择性招标。

入围招标例如，电信行业、工程行业投标时，先有一个预审核，只有符合一定要求的企业才可以入围，招标的邀请颁发给入围的企业。

局限性招标一般比较正规的招投标，参加的企业至少有三家，但当参与企业较少，也就是投标的企业数量低于三家时，虽然可以按照招投标的程序去操作，但是这种情况叫做单一招标，又称为局限性招标，也叫做竞争性谈判。

（三）国际上常用的招标方式1．无标底的招标方式招标采购的这些方式，在不同的环境运用是不一样的，各个国家都有自己的要求、规定和惯例。

所以，企业将来在国外发展，要在当地招标的话，一定要了解当地的要求。

一般来说，现在国际比较通用的方式都是无标底的招标方式，就是没有计算标底。

2．保函工具保函是招投标运作里面一个非常有效的杠杆，国际招标中常用。

其实就是银行开具的一个担保凭证，常见的保函工具有：履约保函；付款保函；其他保函。

招标过程中为了控制风险，往往会在很多环节里面采用保函工具。

以前国内的招投标用得比较少，原因是银行的体系不完整，这两年国内的银行也已经逐渐开展这项业务。

招投标的特征及基本流程（一）招投标的特点1．独特性对于一个企业，采购工作是重复性的，但是每次买东西的环境都是单独的，例如价格变了、供应商多了、竞争对手多了等。

所以，招投标的操作要注意，尽管每一次采购的东西是一样的，但是采购的策划应该是独特的，每一次采购都要做有针对性的策划和设计。

2．时间性招投标是有时间限制的。

招投标只是全部工作的一个环节，要在限定的期限内完成，才能保证后面的工作按计划进行。

3．涉及多个部门招投标的工作往往涉及多个部门的运作，如果多部门协调不好，工作就难以进行。

例如采购一个设备，需要采购部操办，财务部做预算，生产部应用，技术部评价性能指标，物流部负责运输，工程部进行安装，等等。

4．专业性比较强企业的采购有时会要求很强的专业知识。

5．风险性，包括延伸的风险风险有时并不是在采购的时候出现，所以在采购的过程中很可能容易忽略这些风险，风险的影响往往在实施的时候或者进行合同管理的时候才被发现。

这就是前面没有做好风险防范的工作，使风险延伸到后面出现。

6．有的环节要求保密7．需要符合管理规范有些招标是要符合法规的，如果违反了法规是要被投诉的，所以，必须按照一定的规范、流程进行操作。

8．不确定性上述这些特点，要求必须有一个比较完整的管理方法来管理。

（二）采购管理的流程招投标是企业采购管理的一个部分，一般企业采购管理的流程可以包括以下六个步骤：采购规划；发包规划；询价；供应商选择；合同管理；合同收尾。

具体来讲，采购规划是指根据企业总体的战略目标制订的总体采购规划，然后涉及发包规划、询价、供应商选择，最后是合同管理、合同收尾。

招投标涉及到发包规划、询价和供应商选择三个环节，这也是招投标操作具体要做的事情。

合同管理是与招投标密切联系的环节，前面环节做不好，合同管理就会有很多问题。

实际上合同管理很多问题是从招投标环节引起的。

所以，不要脱离合同管理去考虑招投标，整个的招投标管理应该包括合同管理，至少是包括合同管理的一部分。

招投标的具体操作（一）发包规划发包规划，是指要怎么买，包括集中采购还是分散采购，抑或是用一个供应商还是用两个或更多供应商等，都要构思好，因为不同的方式，效果相差甚远。

1．发包规划依据及文件收集要做好发包规划，首先要收集相关的资料。

具体来讲，各部门要做好以下工作： 企划部：企业采购管理总体计划和政策要对各种情况做出评估，要从成本角度，进行综合分析。

即使考虑成本，也要从多个方面进行评估，包括材料成本、采购成本、储存、损耗、管理成本等。

管理成本是常常被忽略的环节。

当然还要考虑别的环节，例如有没有涉及知识产权问题。

【案例】以前，国内很多银行把客户电话查询的业务外包给其他机构进行，结果因为国内的商业环境不是特别规范，导致客户信息容易外流。

其实，这种形式的外包，应该签订保密协议，也就是客户信息不能够随便泄露，否则就是犯法的。

如果客户的信息外泄，责任就在银行。

所以，这几年有很多银行又将这项业务收回来，自己直接管理了。

点评：这说明，选择外包形式采购时，除了价格，还有很多其他的因素要在发包规划中进行认真评估分析。

财务部：外购或自制分析评估报告或表格财务部门的一些要求，需要在发包规划里体现出来。

技术部门或应用部门：工作说明书（SOW）技术部门对采购内容的一些具体要求也要提供，即通常所说的工作说明书，英文为SOW，也就是要把产品或工作的细节描述出来。

采购部：需求计划（项目管理计划）需求的计划包括采购部门什么时候要，要多少，到什么地方要，使用部门是哪一个等。

一个好的需求计划，要把以下一些情况提供清楚：①过往进行类似采购的一些记录不只是记录价格多少，还要对整个环境和过程进行记录。

例如，当时的价格环境，有几个供应商，以及中间过程的很多细节，并把这些资料作为下次制订发包规划的重要依据。

②风险登记册每完成一次采购，都会留下很多有用的记录，不单是一个结果记录，还要把过程记录下来。

下次执行可能得不到与上次同样的结果，但不等于做得不好，因为环境不一样了。

例如东西本身涨价了，既使你付出很多努力，达到最好的效果，可能还是比去年贵。

所以，如果没把上一次的过程记录下来，就很难评估这次努力的程度。

③费用基准线费用基准线就是准许的限度是多少。

④环境的因素以上这些方面就是制订一个好的需求计划的依据，也都是在发包规划里要做的工作。

2．发包规划采用的方法企业采购标准的表格发达国家的很多企业用表格制定采购标准。

表格的设计，采购部门要慢慢调整，使之符合要求，并通过优化形成标准化。

也就是说，表格不要经常变，到一定程度就要稳定下来，否则采购的人或者其他相关部门就会变得无所适从。

评标的标准核对表发包规划阶段应该把评标的标准核对表建立起来，确定评估标准和要核对的内容。

招标文件的标准版本招标文件要用比较好的范本。

一个比较好的企业，招标文件的设计不会因为每次负责人的不同，而改变招标文件的格式。

例如，招标文件的章节、顺序，如果每次招标都变化，这对评标和投标方都会有影响，所以尽可能要有一些标准范本。

合同的范本有些投标需要签协议，这些协议都应该在发包规划的时候就制定出来。

向专家咨询针对具体的采购，可以咨询技术方面、采购方面和法律方面的专家，了解怎么能够做得更好。

3．发包规划的结果招标方式和招标的管理方案这是应该通过发包规划得出来的第一个结果。

招标文件招标文件是在企业招投标里面的一个关键点。

在招标规划结束时，对具体的招标工作要形成一个招标文件，基本包括以下内容：①招标邀请；②投标文件格式的要求；③SOW就是工作说明要求；④合同条款；⑤评标方法。

（二）询价（招标）形成了招标文件后，就可以进入到询价的阶段。

首先通过信息发布的程序，把招标文件发出去，如果投标者有兴趣，在购买标书以后，就会来投标，这个过程叫做询价，也就是采购管理里的询价阶段。

1．询价过程的依据询价过程的依据包括以下几个方面：采购文档；合同条款；招标文件；平常收集的经过筛选过的供应商的资料和名录。

2．采用的方法可以通过一些公告，或者一些招投标会议，把招标信息发布出去。

3．询价过程的结果询价结果就是收到投标书，或者报价单，这是在询价步骤应该得到的结果。

（三）供应商的选择（评标）询价后就可以进行供应商的确定，也就是进入了评标的阶段。

1．评标过程的依据评标的依据，主要是标书和管理方案，包括以下几个方面：方案建议书；报价单；投标文件；评价标准；组织政策；招标管理计划。

2．评标过程采用的方法有了评标的依据之后，就可以通过一些答辩会、澄清会等来做筛选，由专家或者评标小组找出合适的结果，经过合同谈判，正式签订合同。

具体过程如下：澄清答辩；筛选系统；独立评估；专家评审；合同谈判。

3．评标过程的结果供应商选择过程的结果，就是签订订购合同。