人才盘点会议引导者指南
人才盘点方案
人才盘点方案一、引言人才是企业的核心竞争力，对于企业的发展至关重要。
因此，进行人才盘点是一项必要的工作，可以帮助企业了解现有人才的情况，优化人才配置，提高团队的整体素质和业绩。
本方案旨在提供一个全面的人才盘点方案，帮助企业进行科学、有效的人才盘点工作。
二、目标与原则1.目标：通过人才盘点，全面了解企业现有人才的情况，为企业发展提供有力的人力资源支持。
2.原则：-全面公正：盘点过程要全面、公正，确保数据的真实性和准确性。
-尊重个人：尊重被盘点人的个人隐私，保护其合法权益。
-系统科学：建立科学的数据分析和评估体系，为决策提供准确可靠的依据。
-持续发展：人才盘点不是一次性工作，而是一个持续的过程，不断更新、完善人才信息。
三、人才盘点步骤1.制定盘点计划：明确盘点的时间、范围和目标，确定盘点的依据和评估标准。
2.收集人才信息：通过个人信息表、绩效评估结果、培训记录等途径，收集人才的基本信息和相关数据。
3.分析人才情况：根据收集到的数据，针对每个人才进行综合评估，分析其潜力、能力和发展方向。
4.形成盘点报告：根据人才评估结果，形成盘点报告，对每个人才的优势、劣势和发展建议进行详细描述。
5.与个人沟通：将盘点结果与被盘点人进行沟通，了解他们的反馈和意见，并与他们一同制定个人发展计划。
6.更新人才信息：将盘点结果纳入企业的人才管理系统，定期更新人才信息，保持其准确性和及时性。
四、人才盘点工具与方法1.绩效评估：参考过去一段时间的员工绩效评估结果，综合考虑员工的工作表现、创新能力、拓展能力等方面进行评估。
2.360度评估：通过向直接上级、下属和同事收集反馈，全面了解员工的工作表现、沟通能力和团队合作能力等方面。
3.人才测评：透过专业测评工具，评估员工的智力、人格、职业兴趣等因素，帮助企业更全面地了解员工的优势和发展潜力。
4.面谈访谈：与员工进行面对面的访谈，深入了解他们的职业规划、能力发展需求和意愿，为个人发展提供支持和指导。
人才盘点管理手册
人才盘点管理手册第一章：引言人才是企业最宝贵的资源，人才盘点管理是企业人力资源管理的重要环节之一。
正确的人才盘点管理可以帮助企业实现人才的合理配置，提高员工的工作热情和积极性，提升企业的竞争力。
本手册将介绍人才盘点的概念、目的、程序和方法，并给出相关的案例分析和实操指南，帮助企业建立科学的人才盘点管理体系。
第二章：人才盘点概述1. 人才盘点的概念人才盘点是指对企业现有人才的全面调查和梳理，以便更好地了解企业人才的结构、特点和分布情况。
2. 人才盘点的目的人才盘点的目的在于为企业提供科学的决策依据，帮助企业了解自身的人才资源状况，明确人才需求和供给关系，为企业的人才战略规划和人力资源配置提供支持。
第三章：人才盘点的程序1. 确定盘点的范围和目标企业应确定盘点的范围和目标，包括盘点的时间节点、人才的种类和数量等。
2. 收集人才信息收集员工的基本信息、岗位情况、工作表现、培训和发展需求等数据，可以通过员工问卷、面谈、绩效考核等方式进行。
3. 对人才数据进行分析分析人才数据，了解人才在组织中的分布情况、特长和能力等，为人才的合理配置提供依据。
4. 制定人才发展和管理计划根据人才盘点的结果，制定人才的发展和管理计划，注重激励和培养优秀人才，加强对中低水平人才的管理和引导。
第四章：人才盘点的方法1. 数据分析法通过对员工的信息数据进行汇总和分析，了解人才结构和特点，为管理决策提供依据。
2. 人才能力评估法通过对员工的能力、潜力和发展情况进行评估，发现优秀人才和潜力员工，以便进行重点培养和管理。
3. 岗位分析法根据企业的岗位情况，分析每个岗位的需求及人才匹配情况，为员工的选任和培养提供指引。
第五章：案例分析通过实际案例的分析，介绍人才盘点管理在企业中的应用和效果，为读者提供实战经验和启示。
第六章：人才盘点实操指南提供人才盘点的实操指导和方法，包括工具的运用、流程的设计和结果的应用等，帮助读者掌握人才盘点的技术和技巧。
人才盘点操作方案
人才盘点操作方案
一、搭建科学化的人才盘点队伍
1.确定人才盘点的领导小组和组织结构：领导小组将负责设定人才盘
点的有效性，控制资源使用，指导收集的方式和结果的分析与使用；组织
结构将以项目组和分支组织的方式建立，具体的分支负责处理具体的任务；
2.制定相应的人才盘点技术标准：利用相关的人力资源调查技术，包
括数据收集方式、数据处理方法、数据分析法等，以保证数据的准确性与
可靠性；
3.选拔高质量的人才盘点团队：结合企业的具体情况，选拔优秀的人
力资源管理人员，专业人士，以及行业精英组成专业的人才盘点团队；
二、设计完善的人才盘点流程
1.调查前准备工作：确定调查目标，收集调查信息，确定调查方法和
技术，建立调查数据库；
2.开展调查工作：采用各种调查方法，对公司有关人才信息进行统计，及时发现公司可用人才的技能装备、发展潜力及其他特征；
3.整理数据：对调查所获得的客观数据进行整理，清晰描述人才结构；
4.分析结果：结合分析工具，分析人才盘点结果，从总体上把握公司
人才的配备情况，分析公司人才结构的优劣势，捕捉发展趋势；。
【HRGO】人才盘点的流程、方法与工具
人才盘点经验分享怡安翰威特| 2020年5月盘点概述及关键思考人民教师马云曾经曰过：“公司越来越大了，资产是桌子、椅子、办公用品及相关硬件，每年盘一遍。
那为什么我们不对人盘一遍？人也只是企业的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看到底人有没有增值。
”一个项目，仅今年实施一次热闹一场，形式主义每年都要进行一次的常规管理流程，是一项系统工程，后续要有配套的管理动作一盘定终身，对人才做最终的评判，仅与薪酬和晋升直接挂钩以发展为导向，为企业找出能支撑战略目标实现的高潜人才，推动建立企业的用人观和人才文化人才盘点是什么？不是什么？仅仅以绩效或测评结果单一指标作为判断依据对当前人才队伍的“当下能力/绩效”和“未来潜力”作综合评价管理团队仅凭主观判断护犊子，互相PK ，缺乏客观数据和事实佐证管理团队坐在一起，运用统一标准来评估当前人才队伍，关注过程和实例，秉承透明、公正、客观，以求达成共识当企业在烦恼什么问题的时候可以做人才盘点？人才盘点可以带来哪些价值？不了解组织/团队的人才整体现状，人够不够用，哪些人能用（特别在收购、兼并、业务转型、新业务拓展等场景）12 3 4组织上下对人才标准的认知不统一，或人才标准只是束之高阁的摆设没有应用各层级管理者的管理成熟度参差不齐，缺乏“人”的视角缺乏能够承接战略的系统性人力资源管理规划，也缺乏一个抓手作为起点开始搭建体系晒人才：综合评价各层级人才现状，让高潜浮出水面，形成企业人才库统一语言：明确组织对于各层级人才的需求，推行统一的人才标准，共识组织的用人观和人才文化战略链接：从战略和业务需求出发，打通并系统性整合人力资源，形成组织层面的人才规划实战练兵：展示并提升管理者识人用人的水平，真正从“人”的视角思考业务适用场景价值关键思考一：人才盘点盘什么？能力表现绩效关键经历专业知识技能更软性更硬性特定盘点目的下的特定标准未来潜质专业迭代意愿抱负性格倾向Can doWill doFit do•软件版权法•关键业务知识知识技能个性动机•区域渠道布局•谈判技巧•合作性•灵活性•财务回报•发展机会K nowledge SkillAbility行为举例岗位KSA 标准任用风险门槛条件数据：基于人才标准，收集门槛数据，如人的数字化信息、业绩表现、关键经历数据收集示例性别：男年龄：25岁最高学历：大专成长城市：襄樊婚姻状况：单身未婚所处企业：A 公司岗位类别：熟练操作工社会工龄：6年企业司龄：6个月晋升情况：无跳槽频率：更换过10份工作，最长2年，最短3个月考勤记录：迟到2天表现评级-良品率：1~4月-88%离职意向：高薪酬竞争力：5k ，市场50分位上班距离：地铁45分钟期望薪酬：8k发展预期：暂无，稳定即可婚育预期：希望2年内结婚房产购置：暂无绩效：优秀关键经历：有催收经验21435•数字推理测试•认知能力测试在线测评•性别•年龄•最高学历•成长城市•家庭结构•婚姻状况•……人口属性数据•行业属性•岗位类别•司龄状况•晋升频次•跳槽频率•……企业属性数据表征行为数据•考勤记录•上下班时间•表现评级•薪酬竞争力其他外部数据•住宿与公司间交通时长•企业社会影响力•公司政策（考勤、奖惩等）•……6未来预期数据•期望薪资•婚育预期•房产购置•…人的数字化人的数字化业绩表现未来潜质盘点数据--线上测评工具预测未来潜质未来潜质•针对高潜人才的识别与判断，往往从整个公司层面，按年龄或资深程度，进行整体后备力量的盘点•可能并非针对某一特定人群或特定岗位，更多看中长期的可培养性和可塑性•需要进一步定义对该公司来说，潜力意味着什么•数据准备：借助部分行业内的标准化性格测试工具，关注进取心、学习意愿Shapes性格测评工具考察18项个性特质与18项胜任力潜质，结合各项维度，可以甄别出候选人的个人风格与交互风格。
人才盘点圆桌会议流程、决策流程及九宫格分布人员管理建议
采取重点保留措施，为其提供发
展机会在内的激励
3、一般员工
5、正常发挥
7、潜力员工
绩 效
中
特但胜培提督点潜任养供能：力范：针力有围对改达明到确限有性善现紧，限辅进岗迫有，导度位 的突 可 培的 能出 能 训绩 力短 后 ，效 提板 劲 密要 升不， 切求 点足可 监， ，特 有 定 培 绩 任点 一 贡 养 效 务：定 献 ： 表 ，已 提发 者 现 提达 供展 ， 供到 辅潜 或 系现 导力 给 列岗 以， 予 培位 进是 更 训绩 一可 有 增效 步依 挑 强战标 强靠其性准的化潜的，稳其力
低调整为中
有人举出一个充分且合理的正面事例
中调整为高
有人举出两个或以上充分且合理的正面事例
少数服从多数
服从更高一级管理者（观摩者）决策
服从公司高层管理者决策
1
三 人才盘点九宫格管理建议
6、熟练员工
8、绩优员工
9、明星员工
特点：现岗位绩效非常突出，特点：现岗位绩效表现优异； 特点：展现非常优异的绩效和未
但潜力的不足限制其发展， 有一定发展潜能，但需进一步 来发展潜能；如不安排新的挑战
企业中的“老黄牛”
开发
或机会，可能表现出厌倦，甚至
高 培养：适当拓展其工作内容，培养：重点在持续开发其潜力， 离职
同时给予支持；若其岗位有 加强培养，可以考虑给予更大 培养：安排更具挑战性的任务；
较大调整，需提前对其培训 职责或增加针对性培训
记录会议发言
呈现继任者人选 信息表 记录会议发言
整理会议发言， 形成会议纪要 做好保密工作
1
一 人才盘点圆桌会议决策流程
流程
决策流程
会议中
以事实来说服影响，达成共识
人才盘点会议如何组织
人力资源从业人员大都对人才盘点有所了解，但真正需要由人力资源主持人才盘点的会议时，我们往往不得要领，不知道如何主持。
以下就对人才盘点会议按照先后顺序简单给大家进行介绍，让大家能提前了解准备，成功组织人才盘点会议。
2保密协议签订对于需要保密的情况，进行保密
协议签订
全员
3会议要求强调盘点会议原则要求，提出期
望
观摩人
（部门最高负责人）
4人才盘点进行介绍年度部门业务规划
盘点人
（各盘点对象主管）介绍组织架构、人员及岗位匹配
情况及部门称重
介绍部门盘点对象个人基本信息
及个人报告
展示部门盘点初步提报人才即位
置情况（九宫格位置）
5人才盘点位置讨论（九宫
格）
人才盘点位置调整讨论与确认，
无法统一意见时，需要进行案例
举证或现场表决，讨论确认后展
示盘点结果
主持人
盘点人
6盘点结果确定主持人对盘点讨论结果和过程争
议事项现场汇报
主持人盘点人暂时离场，观摩人与主持
人确定最终盘点结果，观摩人签
字确认
主持人
观摩人盘点人回到盘点现场，主持人公
布最终盘点结果
主持人。
【实操】人才盘点会圆桌会议召开流程指引
简要介绍自己的身份 和角色
介绍会议背景和目的
阐述企业或组织当前的发展状况和面临的挑战
说明人才盘点的重要性和意义
明确会议的目的和预期成果，即通过对人才的全面评估，为企业或组织的发展提供 有力支持
阐述会议流程和规则
详细介绍会议的议程安排和时 间规划
说明会议期间的发言和讨论规 则，如时间限制、提问方式等
鼓励各部门在未来的工作中加强沟通和协作，共同推动公司人才管理工作的发展和创新。
呼吁与会人员继续关注和支持公司的人才盘点工作，为公司的发展贡献更多的智慧和力量。
感谢与会人员的参与和贡献
对与会人员的积极参与和贡献表示衷心 的感谢，感谢各位在会议中的认真倾听
、未来的工作中继续加强
现场进行人才盘点操作演示
演示前准备
准备好演示所需的材料， 如人才盘点表格、评估标 准等。
操作演示
现场演示如何使用人才盘 点方法和工具进行实际操 作。
注意事项
强调在操作过程中需要注 意的细节和关键点，确保 评估结果的准确性和公正 性。
分组讨论：如何优化人才盘点方法和工具
分组讨论
将参会人员分成若干小组，每组针对 一个特定的人才盘点方法或工具进行 讨论。
强调本次会议对于公司人才管理和发展的重要意义，以及与会人员的积 极参与和贡献。
感谢各位专家的精彩发言和经验分享，为公司的人才盘点工作提供了宝 贵的指导和支持。
对未来人才盘点工作的展望和建议
提出未来人才盘点工作的重点和方向，包括进一步完善人才盘点的方法和标准、加强人才梯 队建设、优化人才激励机制等方面的建议。
讨论内容
分享交流
每个小组选派一名代表，分享本组的 讨论成果，促进不同小组之间的交流 和学习。
人才盘点会议流程
人才盘点会议流程嘿，咱就说说人才盘点会议的流程哈。
有一回啊，我们公司要开人才盘点会议。
那可真是一场大工程呢。
首先呢，得确定会议的时间和地点。
这可不能随便定，得考虑大家的日程安排。
我们就发了个调查问卷，让大家选自己方便的时间。
最后定在了一个周五的下午，在公司的大会议室。
然后呢，要准备好资料。
比如说每个人的简历、绩效评估报告啥的。
这可费了不少功夫呢。
我们几个负责准备资料的人，忙得晕头转向。
我记得有一次，我找一个同事的资料，找了半天都没找到。
急得我满头大汗，最后还是在一个角落里找到了。
会议开始了，先是领导讲话。
领导说了说这次人才盘点的重要性，让大家认真对待。
然后呢，就开始一个一个地介绍人才。
介绍的时候，要说说这个人的优点、缺点、潜力啥的。
这可不能瞎说，得有事实依据。
我记得有一个同事，被介绍的时候，大家都说他工作认真负责，还很有创新精神。
他听了，可高兴了。
介绍完人才之后，大家就开始讨论。
讨论这个人适合什么岗位，怎么培养他。
这时候可热闹了，大家各抒己见，有时候还会争论起来。
我就记得有一次，我们讨论一个人的发展方向，大家意见不一致。
有的人说他适合做管理，有的人说他适合做技术。
最后，还是领导拍板，决定给他一个机会，让他试试管理岗位。
讨论完之后，就得出了一个人才盘点的结果。
这个结果要记录下来，作为以后人才发展的依据。
最后，领导总结了一下会议，鼓励大家继续努力，为公司的发展贡献自己的力量。
总之啊，人才盘点会议虽然有点麻烦，但是很有意义。
通过这个会议，我们可以更好地了解公司的人才状况，为公司的发展做好准备。
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The Talent Review Meeting Facilitator's Guide人才盘点会议引导者指南Tools, Templates, Examples and Checklists for Talent and SuccessionPlanning Meetings人才继任计划会议工具、模板、示例及清单Table of Contents目录Section One: What Is Talent Management? (1)第一章：什么是人才管理？Talent Management-Typical Job Responsibilities (3)人才管理——主要的工作职责Talent Management Concepts (5)人才管理概念Talent Concepts: Similarities And Differences (6)人才概念的异同Talent Management Terms (7)人才管理专业术语The Business Need For Talent Management (9)人才管理的业务需求Make Informed Talent Decisions And Reduce Risk (10)制定明智的人才决策并降低风险Talent Management: A Win-Win For Everyone (12)人才管理：双赢模式Keep Your Sales And Leadership Pipelines Full! (14)保持销售及领导力通道饱满！The Leadership Pipeline (16)领导力通道Past Performance And Future Potential (18)过去绩效与未来潜能Identify Talent Resources To Achieve Business Goals (20)识别人才资源以实现业务目标Talent Management Forces (22)人才管理推动力Section Two: The Talent Review Meeting (24)第二章：人才盘点会议Talent Review Meeting Best Practices (26)人才盘点会议最佳实践More Talent Review Meeting Best Practices (28)更多人才盘点会议最佳实践Three Phases Of The Talent Review Meeting Process (30)人才盘点会议流程的三个阶段Attributes Of Talent Review Meeting Facilitators (32)人才盘点会议引导者的特征Your Role As The Talent Management Project Lead (33)作为人才管理项目引导者的角色Establishing Internal Talent Management Policies (35)制定内部人才管理政策The Roles Of Your Talen T Review Meeting Partners (37)人才盘点会议合作伙伴的角色Working With Human Resource Partners (39)与人力资源合作伙伴协作Working With The Meeting Scribe (40)与会议记录者协作Working With Business Leaders And Assistants (42)与业务领导者及其助理协作Section Three: Planning The Talent Review Meeting (44)第三章：计划人才盘点会议Defining Your Goals (46)定义目标Defining Your Talent Review Meeting Scope (47)定义人才盘点会议的范围Defining Your Talent Management Timeline (49)定义人才管理时间表A Sample Annual Talent Review Timeline (50)年度人才盘点时间表示例A Sample Multi-Year Talent Management Plan (51)多年人才管理计划示例Identify Your Talent Meeting Discussion Topics (53)明确人才会议讨论主题Sample Talent Meeting Agenda (56)人才会议议程示例Sample Meeting Ground Rules (57)会议基本规则示例Definitions: What Is A High Potential? (58)定义：什么是高潜人才？Definitions: What Is A Successor? (59)定义：什么是继任人选？Definitions: What Is A Key Expert? (61)定义：什么是核心专家？Begin To Design A Development Program Now (63)从现在开始设计发展方案Planning The Length And Logistics Of The Meeting (65)计划会议的时长和后勤事务Calculating The Length Of The Meeting (67)计算会议时长Case Example: Planning A Talent Review Meeting (69)案例：计划人才盘点会议Case Example Worksheet (70)工作表案例A Facilitator Preparation Checklist (71)引导者准备清单Section Four: Talent Assessment And Preparation (74)第四章：人才测评与准备Talent Assessment Tools (75)人才测评工具A Tool For Managers: Employee Career Discussions (77)管理者工具：员工职业讨论Consistency Is Key (79)一致性是关键Defining Talent Assessment Tools (81)确定人才测评工具Talent Assessment Tools: The Talent Profile (84)人才测评工具：人才简介The 9-Box Chart (87)九宫格表Position Competency Models (88)职位能力模型Career Growth Descriptions (89)职业发展描述Identifying Critical Positions (91)识别关键职位Talent Assessment: Rating Leadership Competencies (93)人才测评：领导能力评级Case Example: Analyzing Leadership Assessment Data (95)案例：分析领导力测评数据What System Will You Use? (96)将使用什么系统？Talent Management Communication Ideas (97)人才管理沟通理念Business Leader Content For Communications (98)业务领导者沟通内容Sample: A Quick Reference Tool For Business Leaders (99)示例：业务领导者快速参考工具Talking Points For Leaders (101)领导者讨论要点Preparing The Senior Leader For The Meeting (104)使高层领导者做好会议准备Talent Review Meeting Logistics (106)人才盘点会议后勤事务Section Five: Facilitating The Talent Review Meeting (108)第五章：引导人才盘点会议The Roles Of The Talent Meeting Facilitator (109)人才会议引导者的角色Facilitation Tips: Keeping The Meeting On Track (110)引导提示：保持会议切题Questioning Techniques For Facilitators (112)引导者提问技巧Sample Talent Review Discussion (114)人才盘点讨论示例Documenting The Meeting -Scribe Responsibilities (121)为会议做记录——记录者职责Scribe Notes Example (123)记录者笔记示例Section Six: After The Talent Review Meeting (125)第六章：人才盘点会议结束之后Sample Questions- Post Talent Review Evaluation (126)示例问题——后期人才盘点评估Talent Review Meeting Facilitator Feedback Form (128)人才盘点会议引导者反馈表High Potential Notification: You Have Choices! (130)高潜人才通知：你可以做选择！A Sample Talent Notification Process (132)人才通知流程示例What Do They Need To Know? (133)他们需要了解什么？How Do I Develop High Potential Employees? (134)如何发展高潜人才员工？Leadership Development Ideas-Be Creative! (135)领导力发展观点——具有创造性！Case Example: Making Development Recommendations (136)案例：提出发展建议Case Example: Development Recommendation Notes (139)案例：发展建议笔记Talent Management Metrics (140)人才管理指标Communicate Your Results (142)传达结果Appendix (144)附录Talent Management Concepts: Same And Different (145)人才管理概念：相同与不同Case Example: Planning A Talent Review Meeting (147)案例：计划人才盘点会议Case Example: Analyzing Leadership Assessment Data (149)案例：分析领导力测评数据Case Example: Development Recommendation Notes (151)案例：发展建议笔记Frequently Asked Questions (153)常见问题HOW TO USE THIS GUIDE如何使用本指南The purpose of this book is to provide practical advice, ideas, and tools for individuals who are responsible for leading Talent Review Meetings within their own organization. This book is designed to save you time by providing basic checklists and templates for documents to be used before, during and after your Talent Review Meetings.本指南为组织中负责引导人才管理会议的个人提供实用的建议、思路及工具，旨在通过为人才盘点会议开始前、进行时及结束后的文件提供基本的清单及模板，为你节省时间。