惊爆：万科事业合伙人制度内部讲话
万科事业合伙人是万科实现转型升级的核心战略
万科事业合伙人是万科实现转型升级的核心战略让企业员工获得稳定的物质利益是团结员工的根本方法，所谓的精神凝聚力量，只在短期内有效。
万科集团的合伙人制度，解决了企业部门之间的分歧，这个问题曾长期存在于企业发展中，有些企业尝试过运用绩效互评或财务审计来解决这个问题，但最终都以失败告终。
而万科的合伙人制度为这个问题的解决做出了典范，它使企业各个部门为了共同的利益和目标团结在一起，向共同的方向努力。
万科集团在南沙市的南方公元投资项目就是一个极其成功的例子。
该项目是广州万科公司做的第一项跟投项目，该项目以其约7倍的认购率成为目前为止认购率最高的项目。
南方公元项目的开盘时间是2014年“十一”，仅用了15天就销售了总共356套房中的326套，其去化率高达91％以上，让人叹为观止。
万科集团的合伙人制度将股东与合伙人的利益捆绑在一起，只有这样，合伙人才能和股东真正联合在一起。
在利益的驱动下，合伙人不能谋求私利，也必须从宏观的角度出发，把眼光放长远，公司在这样的良性合作中会被充分带动起来，不断进步。
万科集团的第一个跟投项目实施后，楼市发生了翻天覆地的改变。
究其原因，正如该项目的负责人杨其深所说，与其他行业不同，房地产行业的各个部门之间的关联性相对小一些，楼房设计、工程实施、房产销售等各部门之间独立运作，他们在制订方案时只从自己的角度出发而不顾及全局和整体，各部门之间缺乏有效的沟通合作。
但在现实中，这些部门之间的联系是非常紧密的，假如设计部门一味追求美观而不顾及工程所用材料的成本，就会导致在材料购买环节中所用的时间过长而在预定的工期内无法完成施工，最终的结果是楼盘无法在预定时间上市。
但是谁都不愿意承担这样的后果，于是各个部门都极力推脱责任。
该项目的实施把部门之间的合作性和主动性调动了起来，将各个分散的个体统筹为一个紧密的整体。
跟投规则：投多少，谁能投？合伙人制度的实施让合伙人和股东成为利益相关的两方，一荣俱荣，一损俱损，将两方捆绑在了一起。
万科的事业合伙人制度
21万科的事业合伙人制度万谭华杰 | 文科集团6月2日在天津召开了一次集团会议。
为了防止一架飞机掉下来的风险，我们的管理层分乘两架航班，从深圳飞往天津。
不能所有人乘坐同一架飞机出行，这是万科管理层集体出差的一个惯例。
在这里，我们已经解决的问题是，我们能够承受公司有一半管理层突然消失的风险，假如万科有一半的管理层突然消失，公司经营最多两周就能恢复正常。
但是，尚未解决的问题是，我们仍然承受不了所有管理层都消失的风险。
一个基业长青的企业是能够自治的，它的每个细胞应该都具备分裂的能力，就像一个海星，你把它砍得粉碎，只留下一个角，最后它仍然能长成一个完整的海星。
对万科而言，我们解决企业自治问题的方法就是采用事业合伙人机制。
什么是事业合伙制？事业合伙人是一种类合伙人的机制。
这意味着，它并非简单的合伙制。
事实上，合伙制并非一个新鲜事物。
它是人类历史上最久远的两种企业形态之一。
除了合伙制以外，另一种企业最基本的形态就是有限公司。
前者主要适用于知识型企业，如律师、会计事务所、咨询公司等。
后者则主要是万科的事业合伙人制度谭华杰：万科集团高级副总裁、董事会秘书、首席研究员资本密集型企业。
早在古罗马时期，我们就可以找到合伙制的缩影——“二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益、共担风险”的合同。
中世纪时期，这种契约比较成熟，在意大利商港形成的康曼达契约，已经形成了有限合伙人的概念。
在现代社会中，大量的专业知识型企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行合伙制度。
而在基金、信托领域，大家对一般合伙人(GP)、有限合伙人 (LP) 这些概念都已经很熟悉。
在目前的中国，领先企业如华为、阿里巴巴等，也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。
2014年，万科花了整整一年的时间来思考事业合伙人制度。
这是因为，万科要面对以往的合伙制所未曾涉及到的三个问题：第一，万科原来是一家股份有限公司，是公司制企业；第二，万科是重资产企业，并非专业知识型企业；第三，万科的规模已经很大，在中国民营企业中纳税和总资产排名第一。
郁亮详细解读万科事业合伙人制度.doc
郁亮：详细解读万科事业合伙人制度1郁亮：详细解读万科事业合伙人制度(2015-03-11 13:54:05)“亚布力中国企业家论坛第十五届年会”于2015年2月28日-3月2日在黑龙江亚布力召开。
郁亮出席并发表了演讲，郁亮开场白谈到：“作为亚布力的一只“菜鸟”，我是第二次参加亚布力论坛，是标准的“菜鸟”。
在这样的“大虾”云集的场所，作为“菜鸟”来学习是很有帮助的，同时作为一个演讲嘉宾来说很有压力。
好在本届主席沈南鹏先生说这次题目是“市场、法治与企业创新”，有这样的题目我就敢上来讲几句了，谈谈企业微观层面的创新。
刚才几位嘉宾都谈了国际化、全球化的很多东西，我们就从微观角度来谈谈，作为企业工作者，在这个微观角度来谈谈创新的问题。
”一、郁亮人才观：人才其实比“资本”更重要一个企业创新有很多，业务创新、产品创新等等，但是在企业管理机制上创新可能是更根本的。
我非常认同沈南鹏说的“最重要的是人”这句话。
二十多年前王石说了一句话，叫人才是万科的资本。
那时候中国缺的是钱，把人才当做资本一样对待，毫无疑问可以吸引很多人。
由于我们在深圳，当时各路英才都要汇聚深圳，汇聚到中国最好的特区。
这个时候万科从零开始做大，后来上市了，我们发现有了一点钱之后，人才是比钱更重要的东西。
所以我们说人才是万科的第一资本，觉得人才不能跟资本等同，应该高于资本。
这几年，我们遇到新的冲击跟挑战，在全球互联网时代发现，好像别的资源都还可以找到，人才就成了万科的唯一资本。
有好的股东，可以拼爹，有好爹就行。
而对于万科这样的公司我们并不掌握垄断资源，我们也没有绝对控股的股东，这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。
二、人才机制：一路变革，万科三个阶段三大做法对于这样的变化，万科在这三个认识阶段后面，代表着万科三种不同的做法。
第一阶段，创业期提出“人才是资本”，强调“广招优秀人才”我们就吸引各路英雄豪杰汇聚深圳，来参与创业的过程。
只要是优秀人才我们都欢迎，所以那时候我们有一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。
万科的事业合伙人制度
万科的事业合伙人制度万科的事业合伙人制度（Partnership System in Vanke）是该公司为了激励和留住优秀人才而设立的一项制度。
该制度的主要目标是将优秀的内部员工转变为公司的合作伙伴，与公司共同分享利益。
下文将从制度的背景、原则、内容和影响等方面进行详细介绍。
一、背景：万科作为中国房地产领军企业之一，一直致力于建立一支专业、创新、团结、高效的团队。
然而，随着公司规模和业务的迅速扩张，传统的员工激励模式已经不再适应当前发展的需求。
此外，传统的员工激励模式存在着两个主要问题：一是员工难以体现自己的价值，缺乏归属感；二是员工流失率较高，对企业稳定性造成了一定的压力。
二、原则：万科事业合伙人制度的设计遵循以下原则：1.公平公正：所有员工在符合条件的情况下均有机会成为事业合伙人。
2.共享风险：事业合伙人将承担与自己所承担的职责和权益相匹配的风险。
3.共享利益：事业合伙人将分享公司利润和成长带来的回报。
4.长期激励：事业合伙人制度注重长期激励，通过对公司长期业绩的贡献来实现激励效果。
5.可持续发展：事业合伙人制度旨在建立一个有益于企业长期可持续发展的激励机制。
三、内容：万科事业合伙人制度的内容主要包括以下几个方面：1.选拔机制：选拔机制旨在评估员工的综合素质和能力，条件包括但不限于工作表现、专业技能、团队合作等。
选拔的过程公开透明，确保公平性。
2.职务责任：事业合伙人将担任公司的重要职务，承担相应的责任。
根据职务不同，事业合伙人将分为不同级别，并享受相应的权益和利润分配。
3.风险共担：事业合伙人将承担相应的风险，包括但不限于金融风险、业绩风险等。
4.利益共享：事业合伙人将分享公司的利润和成长所带来的回报，包括股权分红、年度奖金等。
5.激励机制：激励机制根据事业合伙人的贡献和表现进行评估，包括绩效评估、晋升、培训等。
同时，对于优秀的事业合伙人，公司将提供更多的发展机会和资源支持。
四、影响：万科事业合伙人制度的实施对公司产生了积极的影响：1.增强员工的归属感：事业合伙人制度将员工转变为企业的合作伙伴，使员工更加有归属感和责任感。
浅谈万科事业合伙人制度
浅谈万科事业合伙人制度作者：季晓绯来源：《商情》2016年第39期在智力密集型行业，越来越多的企业选择合伙人制度，它对资金的要求不是很高，却需要合伙人之间有着共同的价值追求，对所在行业有着相同的见解，把市场需求放在首要地位。
在公司遇到困难时，可以共同承担风险。
公司制下的合伙人制度不同于我们法律上所说的合伙制，公司制的合伙人不必对公司承担无限责任，更确切的说是一种员工激励模式，实施合伙人制度的公司，将短期激励和长期激励相结合，充分调动员工的积极性，变“员工”为“合伙人”，使之成为企业的利益共同体，让员工感觉到不是在为老板打工，而是在为自己打工。
这样，其积极性会大大提高。
一、我国房地产行业现状对于中国房地产企业来说，一个残酷的事实是，行业黄金时代已经结束，白银时代已经来临。
之前，房地产作为拉动国民经济增长的一个支柱型行业，对我国经济做出了巨大的贡献，但是，现在房地产行业的发展遇到了很大的瓶颈，房地产投资已经连续4年增长回落。
2013年投资增速为18.5%，2014年下降为10.5%，2015年9月份为4%，在经济高峰时期，房地产投资的增长幅度是国家经济年增度长率平均为30%以上，然而，最近只有15%，可见，房地产行业必须改变原有发展模式，寻求新的发展战略，才能转危为安。
国家也出具了一系列了补救措施，如对其进行供给侧改革，“去库存”成为房地产行业急需解决的问题。
然而，一个企业要发展，大环境固然重要，内在发展策略更为重要。
故而，房地产企业必须寻求一条适合企业长远发展的战略。
伴随着房地产白银时代的到来，土地和资金等生产要素已经难以在竞争中发挥绝对的优势。
相反，在房产转型过程中发挥核心作用的要数人才的力量。
传统房地产行业的激励模式归结起来主要包括两种：第一、按照建筑面积、销售额度和利润进行提成。
这种方式简单并且容易操作，能够实现利益平均分配；第二、按照利润的比例进行提成，就是在整个公司层面有统一的利润中心，然后再进行二次分配。
揭秘万科的“事业合伙人”制度-年文档
揭秘万科的“事业合伙人”制度一、弓I言提起万科，很多人并不陌生。
在住宅领域，万科历来被视作行业标杆，它是全国首个住宅销售超过千亿的企业，并在20X X 年成为全球最大的住宅开发商。
然而，就是这样一家正值而立之年的模范企业，在股市的腥风血雨中，也难逃“野蛮人”的闻风而来。
近日，宝能系和万科管理层的“大战”愈演愈烈，这也是时隔“君万之争” XX年后，万科在众多的房地产蓝筹公司中“脱颖而出”，再一次被推向风口浪尖，成为大家关注的焦点。
因此，从公司治理的角度出发，万科的管理机制究竟有何独特之处，值得我们探究。
二、详解万科“事业合伙人”制度（一）“事业合伙人”的含义万科的事业合伙人制度作为合伙人制度的一种，是公司高管人员通过拜访国内外优秀的互联企业，发现了其中不一样的“合伙人”概念，又结合万科过去、现在和未来发展的实际，经过思考、探索，最终形成的“职业经理人”制度的升级版。
简单来说，万科的“事业合伙人”等于“职业经理人”加上“共担”，即职业经理人是共创、共享，而事业合伙人是共创、共享，还有共担，把之前管理层和股东之间员工与老板的关系发展为合伙人关系，建立背靠背的信任。
“共担”意味着责任，员工与企业命运相连，共担风险，如果毁损企业的价值，就要承担相应的责任。
具体来说，一方面集团高层通过“公司持股”获得权力，另一方面一线公司管理层和基层员工通过“项目跟投”来合伙，在具体实施上双管齐下，独具一格，更加全面。
（二）“事业合伙人”的实施方案万科新时期的“事业合伙人”包括三个层面的实施内容，即上面的核心骨干员工持股计划、中间的项目跟投计划和下面的事件合伙计划。
（1）上面员工持股计划。
“持股计划”是万科让符合条件的各级雇员“自愿”成为合伙人，并将其在经济利润奖金账户的全部权益，统一委托给有限合伙制的深圳盈安财务顾问企业（盈安合伙）这一操作平台进行资金管理，再加上利用融资杠杆融得的资金，一起购买万科股票。
其中，符合条件的各级雇员大致分为三类人，一是集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管; 二是集团公司总部一定级别以上的雇员；三是地方公司一定级别以上的雇员。
万科的事业合伙人制度
万科的事业合伙人制度引言万科致力于打造公平、公正、公开的事业合伙人制度，以激励和引导员工的个人成长和绩效提升，构建良好的员工激励机制和培养体系。
本制度旨在规范事业合伙人的选拔、考核、激励和管理，为企业发展提供人才支持，保障员工个人权益。
一、事业合伙人的定义和标准1.1 定义事业合伙人是对万科有持续贡献，并具有卓越能力和潜力的员工，以其对公司业务、文化和价值观的深入了解，能够在公司战略目标实现过程中发挥重要作用的核心人才。
1.2 标准•拥抱公司文化和价值观，对公司使命有深入理解。
•在其所负责领域内具备丰富的经验和卓越的职业能力。
•具备战略思维和创新能力，能为企业发展提供独到见解和战略决策支持。
•具备良好的团队协作和沟通能力，在团队中发挥领导力和示范作用。
•具备良好的道德品质和职业操守，严守职业道德规范。
二、事业合伙人的选拔和评估2.1 选拔标准在事业合伙人的选拔中，将综合考虑以下几个方面： - 个人职业能力和潜力的评估。
- 对公司业务、文化和价值观的理解程度。
- 过去业绩和业务成果的综合评估。
- 对团队合作和领导能力的评估。
2.2 选拔程序•候选人自荐或由上级提名，并提交个人简历和自荐信。
•由人力资源部组织初步评估和面试。
•通过综合评估，最终确定事业合伙人。
2.3 选拔结果通知选拔结果将通过正式通知函或面谈的形式告知候选人，并与候选人进行沟通和签订事业合伙人协议。
三、事业合伙人的义务和权益3.1 义务事业合伙人应履行以下义务： - 忠诚公司，尊重公司的战略目标和决策安排。
- 按照职责要求，完成各项工作任务。
- 遵守企业规章制度和职业道德规范。
3.2 权益事业合伙人享有以下权益： - 获得公司提供的培训和发展机会。
- 参与公司战略决策过程，发表个人意见和建议。
- 获得相应的薪酬激励和福利待遇。
- 获得公司内部资源支持，提升个人职业能力和知识结构。
四、事业合伙人的激励和考核机制4.1 激励方式•绩效激励制度：事业合伙人的评定将以绩效为基础，根据个人工作表现和对公司战略目标的贡献，给予一定比例的绩效奖金或股权激励。
万科的事业合伙人制度
万科的事业合伙人制度背景万科始于1984年，现已成为中国房地产行业的领导者。
截至2021年，万科的总资产超过2200亿人民币，其产品在中国80多个城市销售，并实现了国际化进程，良好的企业治理构架在业内赢得了良好口碑。
作为行业领导者，万科一直致力于创新企业管理模式。
事业合伙人制度的引入为了能匹配持续发展趋势和保持企业竞争力，万科在2017年引进了事业合伙人制度。
与传统员工制度不同的是，事业合伙人制度不仅关注员工对企业的贡献，同时也向员工赋予部分企业管理和股权。
拥有事业合伙制度的意义对员工而言，事业合伙人制度的引入让他们可以获得更多的自由和尊重，根据他们的贡献和表现分享企业的收益和决策。
同时，这也是一种奖励制度，激励员工进一步提高自己的工作表现和企业管理贡献，进一步提高企业效率。
对企业而言，事业合伙人制度可以激励员工投入更多精力，在创造公司价值的同时享受企业收益。
此外，拥有事业合伙人也带来了一定的稳定性，因为事业合伙人在某种程度上承担了更多的企业责任和义务，更有可能在企业中“根深蒂固”。
万科事业合伙人制度的运行机制在万科，只有被公司邀请的员工才有资格成为事业合伙人。
要成为事业合伙人，员工需要满足一系列标准，包括业绩、文化价值观和团队合作能力等。
这是为了确保企业的管理水平和团队的统一。
一旦成为万科事业合伙人，员工获得现金奖励、股权激励和管理权。
根据合伙人的贡献和表现，企业评定相应的奖励。
在万科，合伙人可以参与企业决策，包括参与公司管理层，决定公司经营策略和人员配置等。
事业合伙人制度带来的变化让员工更专注在企业的长期健康。
从长远角度来看，事业合伙人制度相当于激励员工成为企业主。
由于事业合伙人承担着更多责任和义务，因此他们倾向于更专注于企业的未来，而不是短期利益。
这种文化的建立对企业的长期成功具有重要的意义。
另外一个变化是激发员工的创新和创造力。
拥有管理和股权激励，事业合伙人拥有更大的自由度和创新空间，可以为企业带来更多的创新思路和创造力。
万科的事业合伙人制度
万科的事业合伙人制度万科事业合伙人制度是万科集团推行的一种员工激励制度，旨在激发员工的工作积极性和创造力，提升公司的整体业绩。
以下是对万科事业合伙人制度的详细描述：1. 背景和目的：万科事业合伙人制度的出台是为了构建激励机制，吸引和留住优秀的人才，使他们在公司中感到有归属感和主人翁精神。
通过让员工成为事业合伙人，公司希望激发他们的创业意识和责任感，最终提升整体业绩。
2. 资格与选举程序：员工成为事业合伙人需要符合一定的条件，如工作表现优秀、技能和专业能力出色等。
选举程序一般由人力资源部门负责，包括提名、评审、选举等环节。
选举结果需要经过公司高层的最终确认。
3. 权益和回报：作为事业合伙人，员工将享受一系列的权益和回报。
他们将获得股权激励，可以分享公司发展所带来的回报。
他们还有权参与公司决策，包括投票和参与高层会议等。
事业合伙人还享有专属的员工福利和培训机会，以提升个人能力和职业发展。
4. 职责和义务：作为事业合伙人，员工需要承担更高的职责和义务。
他们需要积极参与公司的决策和管理，为公司的发展提供建设性的意见和建议。
他们还需遵守公司的行为准则和规范，保护公司的利益，并与其他事业合伙人共同努力，实现公司的发展目标。
5. 激励和奖惩机制：万科事业合伙人制度还设立了一套激励和奖惩机制。
员工的绩效和贡献将作为评估依据，绩效优秀的事业合伙人将获得相应的奖励和晋升机会。
而那些未能达到预期绩效的事业合伙人可能会面临降职或其他相应的惩罚措施。
万科事业合伙人制度是一种激励机制，旨在提升员工的工作动力和创造力，同时通过分享回报和参与决策的权益，使员工更加忠诚和投入。
在这个制度下，员工有机会成为公司的主人翁，共同努力实现公司的长期发展目标。
万科事业合伙人制度落地,为企业发展带来新机遇
万科事业合伙人制度落地，为企业发展带来新机遇2023年，万科地产迎来了一个新的里程碑，这一年，事业合伙人制度正式落地。
这项制度，标志着万科地产走出了一条全新的发展道路，也为企业带来了许多新的机遇。
事业合伙人制度，是万科地产一项旨在激发员工创造力和主动性的制度。
这项制度的意义不仅在于员工可以获得更多的收入和权益，更重要的是，它可以将员工和企业的利益紧密地联系在一起，促进企业持续稳健的发展。
这一制度的落地，带来的第一个好处就是激发员工的积极性。
事业合伙人制度让员工成为企业的“股东”，不仅可以分享企业增长带来的利润，还可以参与企业的决策和管理，成为事业合伙人后就不再是“员工”，而是一个与企业同舟共济的事业伙伴。
这样的身份转变，让员工感受到自己的付出得到了应有的回报，也让员工投入到工作中的热情更加高涨，对企业发展的贡献也会更大。
除了激发员工的创造力和积极性，事业合伙人制度的另一个好处是可以增加企业的竞争力。
事业合伙人制度让一部分卓越的员工成为企业的“股东”，这些员工通常是业务最强、能力最强、效率最高的人才。
有了这些事业合伙人的支持，企业的竞争力将迎来大幅提升，因为这些人才不仅会为企业带来更多的业绩和效益，还会分享自己的经验和智慧，提升企业的管理水平和战略定位。
最后，事业合伙人制度还可以为企业带来更广泛和更深入的社会认同和支持。
事业合伙人制度的实施，意味着企业重视员工的价值和利益，意味着企业重视社会的公正和公平。
这样的经营理念，能够赢得更多社会人士的认可和关注，树立起公司与社会之间的良好互动关系。
而这个关系的建立，对企业品牌的塑造、拓展和发展都会产生非常重要的影响。
总之，事业合伙人制度的落地，为万科地产的发展带来了新机遇，这一制度的推行，既能激发员工的潜能和活力，也能提高企业的竞争力和社会的认同度。
未来，万科地产将继续以事业合伙人制度为基石，不断推进企业的创新、发展和成长，为员工、社会和股东创造更多的价值和商业回报，成为国内外一流地产企业的代表之一。
万科事业合伙人激励机制(项目合伙)
万科事业合伙人激励机制(项目合伙)1. 引言随着经济的快速发展和市场竞争的加剧，企业对于人才的需求和激励变得越来越重要。
作为中国房地产行业的领军企业之一，万科集团深知员工的激励对于企业发展的重要性。
为了吸引和留住优秀人才，万科实施了全面的事业合伙人激励机制，其中项目合伙是其重要组成部分。
2. 事业合伙人激励机制概述万科事业合伙人激励机制旨在通过激励员工的个体项目合伙参与度和薪酬回报，激发员工的工作动力，并将其与企业的长期发展目标紧密联系在一起。
3. 项目合伙概述项目合伙是万科事业合伙人激励机制的核心之一。
在万科内部，每个员工都可以选择参与不同的项目合伙，通过与公司共同投资及分享项目利润的方式，实现与企业共同成长的目标。
3.1 项目合伙的设立万科为每个项目设立了相关的合伙基金，并设定了合伙资金的投入比例。
员工可以根据自己的兴趣和能力选择参与的项目合伙。
3.2 项目合伙的运作项目合伙的运作主要分为以下几个步骤：1.项目总部成立：每个项目合伙都需要成立一个独立的项目总部，负责该项目的运营管理。
2.合伙人招募：项目总部会根据项目的需求，招募合适的合伙人加入项目合伙，并确定每个合伙人的份额。
3.合伙资金投入：每位合伙人需要按照事先设定的比例投入资金，作为该项目的启动资金。
4.项目运营：合伙人参与项目的运营管理，负责项目的具体实施并分享项目利润。
5.项目收益分配：项目合伙的收益将按照事先约定的分配比例进行分配，根据合伙人的投入比例和贡献度确定每位合伙人所得的利润份额。
3.3 项目合伙参与的条件和权益万科鼓励每位员工都参与到项目合伙中来，享受项目合伙带来的收益和成长机会。
参与项目合伙需要满足一定的条件，包括但不限于：•员工在万科的工作年限和绩效表现等。
•员工的专业背景和能力要求。
通过参与项目合伙，员工将获得以下权益：•参与项目决策和运营管理的机会。
•分享项目利润的权益。
•与企业共同成长的机会。
4. 项目合伙的激励机制为了进一步激励员工参与项目合伙，在项目的运营中，万科设立了以下激励机制：4.1 分红机制万科设立了项目合伙的分红机制，根据项目的盈利情况，将利润按照合伙人的投入比例进行分配。
万科：开启“事业合伙人”时代
誉。
而通过员工持股，既顺应资本市场的要求，使员工与股东形成背靠背信任的利益共同因此，万科事业合伙人计划的设计第一要务就是能够向投资者、向股东表达自己的信境日益严苛下企业不得不面对的重要问题。
职业经理人能否为投资人的资产尽职尽责，能否获得投资人的充分信任，则成为了市场环大。
然而，当房地产市场进入下行期，投资人与职业经理人的关系则开始变得非常关键。
在房地产的黄金时代，住宅市场需求旺盛，大家都有钱赚，职业经理人的压力不会太公众公司。
实上，万科的第一大股东华润集团的股份也不过15%左右。
事实上万科是一家股权分散的作为一家规模超2000亿且业绩优良的企业，人们肯定会对其大股东非常感兴趣。
事员工员工持工持股持股计股计划计划计划，第三部分是建立任务导向型组织。
万科的事业合伙人计分为三个部分：第一部分是员工持股计划，第二部分是项目跟投界上最好的投资，强调“共创、共享、共担”，甚至使员工实现了内部创业、创富。
新与自驱力就成为了关键。
因此，万科提出了“事业合伙人计划”，投资自己的事业是世万科一直在强调：人才是万科的第一资本，甚至是唯一资本。
因此如何调动员工的创做法是，从原有的职业经理人机制转向事业合伙人机制。
企业创新的方式有很多，但在管理机制上创新则是最复杂也是最根本的。
万科现在的转型奠定基础，完成白银时代的探路。
”王唯唯说：“万科需要坚持创新转型，依靠制度创新和技术领先重构组织竞争力，为从职业经理人到人到事到事业事合业合业合伙合伙人伙人那么如何实现？驱。
结合城市发展找到新的增长点，在房价大拐点到来之前完成公司转型，使新老业务并驾齐现和生长。
因此，自2014年以来，万科确定了做城市配套服务商的新十年战略规划。
要已经结束。
但随着经济和城市功能的转型升级，大量基于城市功能升级改造的需求正在浮经来临。
万科认为，未来十年住宅市场总体安全，但房价单边上涨、规模整体膨胀的年代对于中国房地产企业来说，一个残酷的事实是，行业黄金时代已经结束，白银时代已索自己自己的管的管理管理新理新范新范式范式。
万科合伙人的管理制度
万科合伙人的管理制度第一章总则第一条为了规范万科合伙人的管理行为，促进合伙人之间的合作与沟通，保障各合伙人的权益，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于万科合伙人之间的管理行为，并与合伙协议一起构成万科合伙事业的基本管理规范。
第三条万科合伙人的管理制度遵循自愿、协商、公平、诚信原则，充分尊重各合伙人的意见和权益。
第四条万科合伙人应当通过协商和合作，实现资源共享、风险分担、利益共享，达到共同发展的目标。
第五条本管理制度的解释权归万科合伙事业的管理委员会所有。
第二章合伙人行为规范第六条万科合伙人应当遵守国家法律法规和合伙协议，维护合伙公司的合法权益。
第七条万科合伙人应当遵循商业道德，诚实守信，不得有损其他合伙人的合法权益。
第八条万科合伙人应当保守合伙公司的商业秘密，不得泄露给第三方或利用商业秘密谋取个人利益。
第九条万科合伙人之间应当建立良好的沟通机制，及时沟通和协商解决问题，未经协商一致，不得擅自做出影响其他合伙人权益的决定。
第十条万科合伙人应当保持合作精神，共同推动合伙事业的发展，不得采取个人行为损害合伙事业的整体利益。
第三章管理机构第十一条万科合伙事业设立管理委员会，负责合伙事业的日常管理、运营和决策工作，成员由各合伙人共同选举产生。
第十二条管理委员会由联席主席、副主席和委员构成，联席主席、副主席由所有合伙人选举产生，委员由合伙人推荐候选人，经管理委员会全体成员通过后产生。
第十三条管理委员会为万科合伙事业的决策机构，对合伙事业的发展战略、重大投资、融资和业务合作等事项进行决策。
第十四条管理委员会成员应当遵循民主原则，依法依规开展工作，公开透明，接受合伙人的监督。
第十五条联席主席负责管理委员会的日常工作，召集管理委员会会议，处理重大事项并进行业务协调。
第四章合伙公司财务管理第十六条万科合伙公司设立财务监督委员会，由合伙公司所有成员共同组成。
第十七条财务监督委员会负责合伙公司的财务管理、监督和审计工作，对资金的使用、财务报表的编制和审查等进行审批。
[万科事业合伙人纲领]万科的事业合伙人制度
![[万科事业合伙人纲领]万科的事业合伙人制度](https://img.taocdn.com/s3/m/8e06eba7f18583d0496459e2.png)
[万科事业合伙人纲领]万科的事业合伙人制度【--事业祝福语】万科的事业合伙人制度随着知识经济时代的到来，企业必须探索更有效率的分配机制，事业合伙人机制的核心在于重新界定和设计债权人、股权投资人和合伙人的收益分配方式，试图从根本上解决创造剩余和分配剩余这二者之间的问题。
万科事业合伙人机制的三个组成部分，即合伙人持股计划、事业跟投计划、事件合伙人管理。
最后，他指出事业合伙人作为职业经理人的升级版，目前尚处于一个探索阶段，还有许多问题有待解决。
一个基业长青的企业是能够自治的，它的每个细胞应该都具备分裂的能力，就像一个海星，你把它砍得粉碎，只留下一个角，最后它仍然能长成一个完整的个体。
对万科而言，我们解决企业自治问题的方法就是采用事业合伙人机制。
事业合伙人是一种类合伙人的机制。
事实上，合伙制并非是一个新事物，它是人类历史上最早的两种企业形态之一。
除了合伙制以外，另一种企业最基本的形态就是有限责任公司。
合伙制最早起源于古罗马时代，早在古罗马时期，我们就可以找到合伙制的缩影。
到中世纪时期，这种契约就已经比较成熟，也形成了有限合伙人的雏形。
在现代社会中，大量的以知识型为主的企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行这种制度。
而在中国目前的经营、信托领域，大家对一般合伙人（GP）、有限合伙人（LP）这些概念都很熟悉，领先企业如华为、阿里巴巴等也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。
因此，事业合作人机制其实并非是一个新鲜事物。
那么，它究竟有何新意？万科花了整整一年的时间来思考合伙人制度。
这是因为，我们的事业合伙人机制需要穿越以往的合伙制所没有穿越的三个问题，即：第一，我们原来是一家股份有限公司；第二，我们是重资产企业；第三，我们已经是中国民营企业当中纳税与总资产排名第一的企业。
在这样的基础上，我们要再去实行类合伙人机制实际上具有非常大的难度。
在规模如此庞大的、以重资产为主的股份有限公司中推广这种制度，在全球范围内可能还没有特别成功或成熟的先例。
万科的事业合伙人制度
万科的事业合伙人制度随着知识经济时代的到来，企业必须探索更有效率的分配机制，事业合伙人机制的核心在于重新界定和设计债权人、股权投资人和合伙人的收益分配方式，试图从根本上解决创造剩余和分配剩余这二者之间的问题。
万科事业合伙人机制的三个组成部分，即合伙人持股计划、事业跟投计划、事件合伙人管理。
最后，他指出事业合伙人作为职业经理人的升级版，目前尚处于一个探索阶段，还有许多问题有待解决。
一个基业长青的企业是能够自治的，它的每个细胞应该都具备分裂的能力，就像一个海星，你把它砍得粉碎，只留下一个角，最后它仍然能长成一个完整的个体。
对万科而言，我们解决企业自治问题的方法就是采用事业合伙人机制。
事业合伙人是一种类合伙人的机制。
事实上，合伙制并非是一个新事物，它是人类历史上最早的两种企业形态之一。
除了合伙制以外，另一种企业最基本的形态就是有限责任公司。
合伙制最早起源于古罗马时代，早在古罗马时期，我们就可以找到合伙制的缩影。
到中世纪时期，这种契约就已经比较成熟，也形成了有限合伙人的雏形。
在现代社会中，大量的以知识型为主的企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行这种制度。
而在中国目前的经营、信托领域，大家对一般合伙人（GP、有限合伙人（LP）这些概念都很熟悉，领先企业如华为、阿里巴巴等也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。
因此，事业合作人机制其实并非是一个新鲜事物。
那么，它究竟有何新意万科花了整整一年的时间来思考合伙人制度。
这是因为，我们的事业合伙人机制需要穿越以往的合伙制所没有穿越的三个问题，即：第一，我们原来是一家股份有限公司；第二，我们是重资产企业；第三，我们已经是中国民营企业当中纳税与总资产排名第一的企业。
在这样的基础上，我们要再去实行类合伙人机制实际上具有非常大的难度。
在规模如此庞大的、以重资产为主的股份有限公司中推广这种制度，在全球范围内可能还没有特别成功或成熟的先例。
然而，坦率地说，我们并没有一定能成功的十足把握，但我们仍希望能够一试。
万科内部讲话发言稿模板
万科内部讲话发言稿模板各位同事：大家好！首先，我要向大家表示衷心的感谢和崇高的敬意。
在过去的一段时间里，我们以团结协作、拼搏奋进的精神，共同克服了许多困难和挑战，在各项工作中取得了丰硕的成果。
这些成绩的取得，离不开每一位同事的辛勤付出，也离不开各位同事之间的互相支持和协作。
在此，我代表公司的管理团队，向大家表示最衷心的感谢！过去的一年是公司发展历程中的重要一年，在各项工作中，我们经受住了各种压力和考验，始终保持了稳定、持续和健康的发展态势。
这既是不经风雨怎能见彩虹的必然结果，也是我们在逆境中坚持自我，迎难而上的真实写照。
回顾过去，我们可以自豪地说，作为中国房地产业的领军企业，万科集团的发展取得了令人瞩目的成就。
过去的一年里，我们实现了销售额的快速增长，加速了项目推进的进程，稳步推进了公司的战略规划，不断提升了品牌形象和市场竞争力。
我们的辉煌成绩充分证明了万科作为创新驱动型企业的实力和潜力。
然而，我们也要清醒地认识到，面对日新月异的市场竞争和挑战，我们离成功还有一段距离。
发展就是对现实的不满足，创新就是对现状的突破。
只有不断超越自己，才能在激烈的市场竞争中保持竞争优势，始终站在行业的前列。
当前，中国经济进入了新常态，房地产市场的发展面临着新的机遇和挑战。
我们要把握好发展的方向和速度，加快新一轮战略的实施和推进，不断提升自身的核心竞争力和综合实力。
我们要坚持创新驱动和转型升级的战略思路，不断加大对市场和技术的研究和投入，积极拓展新的业务领域和市场空间。
同时，我们还要注重加强组织和文化建设，以推动企业的长远发展。
组织是保障工作顺利开展的基础，文化是凝聚力量的源泉。
我们要进一步优化组织结构和人才队伍建设，激发员工的创造力和主动性，搭建良好的沟通和协作机制，营造积极向上的工作氛围。
另外，我们还要加强与政府和社会各界的合作，以实现共赢发展。
政府是我们的重要合作伙伴，社会各界是我们的重要利益相关者。
我们要积极响应国家的号召，遵守法律法规，履行企业的社会责任，推动经济可持续发展和社会和谐进步。
惊爆：万科事业合伙人制度内部讲话.doc
惊爆：万科事业合伙人制度内部讲话2014年3月，万科召开了以事业合伙人制度为主题的2014年度春季例会。
会上，万科管理层就事业合伙人制度进行了介绍。
从万科内部的讲话中（下文加引号的均为万科周刊曾刊登出内部讲话的原文，后万科周刊将此删除了，幸好有心人在网上留存），大致可以总结出：200个亿万富翁，合伙人计划的目标“虽说房地产的黄金十年结束了，但属于我们的黄金十年才刚开始。
”“我希望万科在第四个十年之后，可以培养出200个亿万富翁，以我们现在800亿市值的股票，如果我们拥有10%的份额，当万科市值达到2000亿的时候，我们（指万科管理层）就有200亿。
”从万科管理人员对事业合伙人计划的介绍里，可以了解到，在万科管理层的计划里，“我们”，仅仅是万科的核心管理层或可以说是控制层，并没有把万科其他层级员工纳入。
万科是“我们”的万科，与股东无关，与万科其他员工无关。
从来没有把股东放在眼里，除了让股东承担责任“而我们有考虑过股东的利益吗？长期以来，我们从来没有把股东放在眼里，同大股东几乎没有任何联系，除了让他们承担责任，让他们签字。
”“说到股东，万科一直是很骄傲的团队，尽管我们经历了3·30事件（指君万之争）的刺激，但对股东的认识依然不够深入。
举个例子：2007年，我们业务做的不错，制定了新的发展战略，我带着完整报告给华润董事长宋林汇报工作，当我洋洋得意地讲完之后，宋林董事长沉默了一分钟，然后问了我一句话：‘郁亮，你告诉我，股东在哪里？在万科整个发展战略里面，股东在哪里？’确实，我们整个战略里面没有考虑过股东。
”一直以来，万科管理层都不把股东放在眼里，股东在万科眼里就是“让他们签字”。
回顾之前的君万之争，其原因就在于万科B股发行后，整整8年时间都没有超过发行价，股东不仅没有回报，还要承担万科亏损的责任。
合伙人制度：“我们要掌握自己的命运”“任何‘野蛮人’在门口出现的时候，往往都有一些共同特征：一是股票特别便宜；二是有巨大的资源和价值潜力；三是自己过得很舒服；四是没有动力充分发掘自己的资源和价值。
合伙人讲话稿
合伙人讲话稿
尊敬的各位合作伙伴，大家好！
很高兴能在这个美好的时刻与大家相聚，共同分享我们合作的
喜悦和成果。
作为合伙人，我们肩负着共同发展的责任和使命，也
享受着合作带来的成就和收获。
在过去的合作中，我们一起经历了风风雨雨，共同克服了许多
困难和挑战，也一起创造了许多成功和辉煌。
在这个过程中，我们
建立了信任，增进了了解，形成了紧密的合作关系。
我们相互支持，共同成长，也共同分享着合作带来的成果和收益。
未来，我们将继续携手并肩，共同努力，开拓创新，为合作关
系注入新的活力和动力。
我们将深化合作，拓展合作领域，不断提
升合作水平，共同谱写合作新篇章。
我们将秉承诚信合作的理念，
坚持互利共赢的原则，共同推动合作事业不断发展壮大。
最后，让我们共同为合作伙伴关系的美好未来而努力奋斗！让
我们携手并肩，共同开创合作的辉煌！谢谢大家！。
合伙人制度--万科经验讲解
合伙人制度--万科事经验讲解一、背景万科的事业合伙人制度改革，主要是针对公司国营背景下股权高度分散，经营层持股低，实际意义上的控制人缺位，职业经理人可以共创共享但无法共担等经营管理问题提出的，旨在巩固经营层的控制权，使经营层填补实际意义上控制缺位。
同时更好的管理市值，防止恶意收购。
进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力，强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系，为股东创造更大的价值。
二、具体措施与特点万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力。
具体设计了三个方面：一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。
员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。
二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。
三是事件合伙，根据事件，临时组织事件合伙人参与工作任务，项目中拆解原有部门职务划分，旨在解决部门中权责过度划分对企业整体长期利益的损害，跨部门“协同”联合找最优方案。
这一机制有四个最显著的特点：第一，设计不同层级的合伙人制度，掌握公司的命运。
从2013开始，万科就按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级雇员（包括高管层在内）的年终奖金进行了扣除留存，这笔钱在将近6个月后，被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。
首批1320名事业合伙人主要来自经济利润奖金计划的激励对象，包括公司高级管理人员，中层管理人员，由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。
相关人员在自愿原则下可以选择参与公司的事业合伙人持股计划。
未来公司会鼓励更多的员工参与到合伙人持股计划中。
第二，形成背靠背的信任。
首先是架构扁平，管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音。
其次是整体的团队的建设，区别于过去部门个人项目之间彼此竞争，相互扯皮，忽视整体效益的现象。
合伙人讲话稿
合伙人讲话稿
尊敬的各位合伙人，大家好：
很高兴能在这个美好的时刻与大家相聚，共同探讨我们未来的合作与发展。
作为合伙人，我们肩负着共同的责任和使命，我们的梦想与目标紧密相连，我们的成功与失败都将彼此影响。
首先，我想感谢每一位合伙人对我们公司的支持和信任。
正是因为有了大家的共同努力和智慧，我们才能取得今天的成绩。
在未来的合作中，我希望我们能够更加紧密地团结在一起，共同面对挑战，共同分享成功。
其次，我想强调合作的重要性。
在竞争激烈的市场环境中，我们需要更加紧密地合作，共同开拓市场，共同创造价值。
只有团结一致，我们才能在激烈的竞争中立于不败之地。
最后，我想提出一个共同的愿景。
我希望我们能够共同努力，打造一个具有国际竞争力的企业，成为行业的领军者。
我们将不断创新，不断进步，为客户提供更优质的产品和服务，为员工创造更好的发展机会，为社会做出更大的贡献。
在未来的合作中，我相信我们会迎来更加美好的明天。
让我们携手并肩，共同努力，共同成长，共同创造辉煌！
谢谢大家！。
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惊爆：万科事业合伙人制度内部讲话
2014年3月，万科召开了以事业合伙人制度为主题的2014年度春季例会。
会上，万科管理层就事业合伙人制度进行了介绍。
从万科内部的讲话中（下文加引号的均为万科周刊曾刊登出内部讲话的原文，后万科周刊将此删除了，幸好有心人在网上留存），大致可以总结出：
200个亿万富翁，合伙人计划的目标
“虽说房地产的黄金十年结束了，但属于我们的黄金十年才刚开始。
”
“我希望万科在第四个十年之后，可以培养出200个亿万富翁，以我们现在800亿市值的股票，如果我们拥有10%的份额，当万科市值达到2000亿的时候，我们（指万科管理层）就有200亿。
”从万科管理人员对事业合伙人计划的介绍里，可以了解到，在万科管理层的计划里，“我们”，仅仅是万科的核心管理层或可以说是控制层，并没有把万科其他层级员工纳入。
万科是“我们”的万科，与股东无关，与万科其他员工无关。
从来没有把股东放在眼里，除了让股东承担责任
“而我们有考虑过股东的利益吗？长期以来，我们从来没有把股东放在眼里，同大股东几乎没有任何联系，除了让他们承担责任，让他们签字。
”
“说到股东，万科一直是很骄傲的团队，尽管我们经历了3·30事件（指君万之争）的刺激，但对股东的认识依然不够深入。
举个例子：2007年，我们业务做的不错，制定了新的发展战略，我带着完整报告给华润董事长宋林汇报工作，当我洋洋得意地讲完之后，宋林董事长沉默了一分钟，然后问了我一句话：‘郁亮，你告诉我，股东在哪里？在万科整个发展战略里面，股东在哪里？’确实，我们整个战略里面没有考虑过股东。
”
一直以来，万科管理层都不把股东放在眼里，股东在万科眼里就是“让他们签字”。
回顾之前的君万之争，其原因就在于万科B股发行后，整整8年时间都没有超过发行价，股东不仅没有回报，还要承担万科亏损的责任。
合伙人制度：“我们要掌握自己的命运”
“任何‘野蛮人’在门口出现的时候，往往都有一些共同特征：一是股票特别便宜；二是有巨大的资源和价值潜力；三是自己过得很舒服；四是没有动力充分发掘自己的资源和价值。
”“这几个特征在当前万科身上体现得淋漓尽致：一、股票很低，我们的A股从最高42元跌到了现在六七元，应该说把100%的机构投资者都套住了；二、我们现在肥得流油，而买下万科需要多少钱呢？200亿就够了；三、我们十分高薪。
去年公布的年报中，地产公司十大收入最高的高管，有八位是万科的，今年估计100%都是万科的。
”
“我们必须掌握自己的命运”，“我们要设计不同层级的合伙人制度，从而牢牢掌握公司的命运。
”
万科内部讲话的现实佐证
万科事业合伙人怎样掌握万科的命运
在万科“事业合伙人计划”正式推出，仅一年多时间，其所掌握的两个基金（国信金鹏和德赢1号）就已经持有了万科6%以上的股份。
假以时日，管理层实质控制下的万科，只要在上市公司层面持续少分红，以相对维持万科的低股价，在事业合伙人层面多分红、多拿高薪，以相对增加万科管理层增持上市公司的筹码——在2020年前后，万科“事业合伙人计划”增持万科股份到20%以上的份额，应该没有问题。
到那时，万科就没有管理层内部控制一说，万科管理层成为了名副其实的大股东。
万科事业合伙人存疑，至今未信息披露的事项
关于万科事业合伙人制度，宝能曾在6月24日提请罢免召开临时股东大会审议罢免万科董监事议案中提到，认为“万科2014年推出的事业合伙人制度的具体内容，以及公司董事、监事在该制度中能够获得的报酬及获得该等报酬的依据，董事会从未向投资者披露过，违反上市公司的信息披露有关要求”、“万科事业合伙人制度作为万科管理层核心管理制度，不受万科正常管理体系控制，系在公司正常的管理体
系之外另建管理体系，万科已实质成为内部人控制企业。
”对此，万科除在7月1日召开董事会投票否决宝能召开临时股东大会的提案外，并没有对宝能提出的事业合伙人制度的疑问作出回应，也没有公开披露事业合伙人制度的相关信息。
诸多疑问，亟待万科作出合理回应：
1.事业合伙人制度，是否通过股东大会审批同意？
2.事业合伙人制度具体由哪些人组成，组成人持股各占多少比例（比如，董事会主席王石持有多少份额）？
3.事业合伙人制度下的两个资管计划，资金从哪里来？如来源于万科管理层的薪酬和分红，薪酬和分红是否经股东大会审批？
4.万科事业合伙人购买万科股票的事宜是否经过股东大会批准？
5.万科事业合伙人是否从该制度中获得报酬？获得报酬的依据是什么？
万科事业合伙人涉嫌内幕交易
据相关报道，多位万科小股东曾反映，在过去近十年里，万科股价一直在低位徘徊，并且现金分红也不高。
查阅万科过去数年的财报发现，万科疑似通过调节财报项目下的“盈余公积”，使得股东的现金分红基数变小。
直到宝能在二级市场一路举牌大量买入万科股票后，万科股价才出现大幅上
涨，万科股东才获得大分红。
根据万科2015年的三季报显示，在此期间，代表万科管理层利益的“德赢1号”基金耗资26亿元，购买了万科A股2.28亿股，占公司总股本的比例为2.06%。
近期,又有媒体爆出代表万科核心管理层利益的“金鹏资管计划”和“德赢资管计划”涉嫌内幕交易，2年内盈利近40亿元。
2015年7月，万科曾高调宣布百亿回购方案，以提升市场信心，截至回购期限结束日2015年12月31日，回购A股总金额为1.6亿元（含交易费用），“百亿回购方案”成为一张空头支票，欺骗广大股民。
而同时，万科事业合伙人的两个资管计划，却在万科股票低迷期间不断增持，不断增加万科管理层控制万科的筹码。
打着“保护中小股东利益”的幌子，干着“明修栈道暗度陈仓”的勾当。
压低股价、少分红，变相“化公为私”，万科事业合伙人计划离控股万科的目标愈来愈近了。