薪酬管理----如何报偿人力资源
人力公司薪酬管理制度
第一章总则第一条为规范公司薪酬管理，提高员工满意度，调动员工积极性，根据国家相关法律法规及公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于与公司签订劳动合同的所有员工。
第三条本制度遵循以下原则：1. 公平、公正、公开原则：薪酬分配公平合理，确保员工权益；2. 绩效优先、激励与约束相结合原则：薪酬与员工绩效、岗位价值相挂钩，激励员工提高工作效率；3. 竞争性原则：薪酬水平与同行业、同地区、同类企业保持竞争力；4. 发展性原则：薪酬体系适应公司发展战略和员工职业发展需求。
第二章薪酬构成第四条员工薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴、补贴等构成。
第五条基本工资：1. 基本工资参照国家最低工资标准及公司实际情况确定；2. 基本工资在薪酬总额中占一定比例，具体比例根据岗位性质、工作年限等因素确定。
第六条岗位工资：1. 岗位工资根据员工所在岗位的工作性质、职责、技能要求等因素确定；2. 岗位工资在薪酬总额中占一定比例，具体比例根据岗位价值确定。
第七条绩效工资：1. 绩效工资根据员工的工作绩效、完成目标情况进行考核；2. 绩效工资在薪酬总额中占一定比例，具体比例根据公司实际情况确定。
第八条津贴、补贴：1. 津贴、补贴包括交通补贴、通讯补贴、住房补贴等；2. 津贴、补贴的具体标准和发放方式根据公司实际情况确定。
第三章薪酬调整第九条薪酬调整包括年度调整、岗位调整、绩效考核调整等。
第十条年度调整：1. 根据公司经营状况和员工工作表现，每年进行一次薪酬调整；2. 调整幅度根据公司实际情况和员工绩效表现确定。
第十一条岗位调整：1. 员工因工作需要或个人能力提升，经公司同意，可进行岗位调整；2. 岗位调整后，薪酬将按照新岗位的薪酬标准执行。
第十二条绩效考核调整：1. 员工根据绩效考核结果，可进行薪酬调整；2. 调整幅度根据绩效考核结果和公司实际情况确定。
第四章薪酬发放第十三条薪酬发放时间为每月固定日期，具体日期由公司规定。
人力资源行业财务管理制度的薪酬激励方案
人力资源行业财务管理制度的薪酬激励方案在人力资源行业中，财务管理制度的薪酬激励方案对于公司的发展和员工的激励起着重要的作用。
合理的薪酬激励方案可以帮助企业吸引和留住优秀人才，激发员工的工作积极性和创造力，提高企业的绩效和竞争力。
本文将从薪酬激励方案的设计、实施和监督等方面进行论述。
一、薪酬激励方案的设计1. 确定薪酬策略：公司应根据自身的战略目标和市场竞争情况，制定相应的薪酬策略。
例如，如果公司追求高绩效和高回报，可以采取绩效为导向的薪酬制度，将员工的薪酬与其绩效直接挂钩。
2. 确定薪酬组成：薪酬激励方案包括基本工资、奖金、福利待遇等多个组成部分。
公司需要根据员工的工作职责和贡献，合理确定各项薪酬的比例和权重。
3. 薪酬制度的公平性：公司应确保薪酬制度的公平性，避免因薪酬不公而引发员工的不满和动摇。
可以建立薪酬激励委员会，由不同部门的代表共同参与制定和调整薪酬政策，确保公正性和参与度。
4. 弹性激励：除了基本工资和奖金外，公司还可以设置一些弹性激励的机制，例如股权激励、股票期权等，以激励高绩效员工长期与公司发展保持良好关系。
二、薪酬激励方案的实施1. 制定薪酬管理手册：公司应编制薪酬管理手册，明确薪酬政策、流程和标准，使员工和管理层对薪酬激励方案有清晰的了解。
2. 定期薪酬评估：公司应定期对员工的表现进行评估，将评估结果与薪酬激励方案挂钩。
评估可以采用360度评估、绩效考核等多种方法，确保薪酬的公平性和科学性。
3. 激励沟通：公司应与员工进行激励沟通，解释薪酬政策和标准，并鼓励员工提出建议和意见。
通过有效的沟通，员工可以更好地理解和接受薪酬激励方案，增加他们对公司的归属感和忠诚度。
三、薪酬激励方案的监督1. 发挥审计作用：公司应建立完善的内部审计机制，对薪酬激励方案的实施进行监督和检查，确保其合规性和有效性。
2. 建立激励监督委员会：公司可以设立激励监督委员会，由不同部门的代表组成，负责监督薪酬激励方案的执行情况和效果，并及时提出改进建议。
员工报酬管理制度范文
员工报酬管理制度范文第一章总则第一条为了加强员工管理，激励员工积极性，提高工作效率，制定《员工报酬管理制度》（以下简称“本制度”）。
第二条本制度适用于本单位所有员工，包括全职、兼职和临时员工。
第三条本制度的制定、修改和解释权属于本单位董事会。
第四条员工报酬应当遵循公平、合理和激励的原则，具体报酬标准和发放方式由本单位人力资源部门制定并报董事会审批。
第五条员工报酬包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴和福利等内容。
第二章基本工资第六条员工的基本工资由本单位根据国家规定的最低工资标准和本单位实际情况确定，并在员工入职时告知。
第七条员工的基本工资应当根据员工的技能、经验、岗位和工作表现等因素确定，并在每年进行一次评定和调整。
第八条员工的基本工资应当按照国家规定的税收政策计算纳税，并按时足额发放。
第九条在员工转岗、晋升或降职时，基本工资应当根据新岗位的工资标准进行调整。
第三章绩效工资第十条员工的绩效工资由本单位根据员工的工作表现和绩效评定结果确定，绩效评定由直接主管和人力资源部门共同进行。
第十一条员工的绩效工资应当根据员工的工作目标、完成情况、工作态度和团队精神等因素确定，并按照规定的标准发放。
第十二条员工的绩效工资应当在每年进行一次评定和调整，并应当与员工的实际工作表现相匹配。
第十三条员工的绩效工资应当作为员工持续改进工作表现的动力，激励员工提高工作效率和工作质量。
第四章奖金第十四条员工的奖金由本单位根据员工的突出表现和重大贡献确定，并按照奖金政策和规定发放。
第十五条员工的奖金应当根据员工的工作目标完成情况、工作绩效评定结果和团队贡献等因素确定，并按照规定的标准发放。
第十六条员工的奖金应当在评定时机和标准上进行公开透明，确保公正、公平和合理。
第十七条员工的奖金应当作为激励员工提高工作表现和实现工作目标的奖励，鼓励员工积极参与团队合作和创新创造。
第五章津贴和福利第十八条员工的津贴和福利由本单位根据员工的实际需求和公司政策确定，并在员工入职时告知。
薪酬管理
第一章 薪酬：薪酬是组织对它的员工位组织所做的工作或贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造，所给付的相应回报。
其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在所在组织让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。
薪酬的功能：1、经济功能2、调节与社会信号的功能3、心理激励因素（补充：对员工：1、补偿2、激励3、价值功能对企业：1、成本控制2、改善绩效3、塑造文化）根据经济性在薪酬各个部分的刚性和差异性的不同，其中薪酬的刚性是指薪酬的不可变性，薪酬差异性是指薪酬各个部分在不同员工之间的差异程度，因此我们可以将整个坐标平面分成四个象限。
高差异性 奖励薪酬 基本薪酬低差异性 附加薪酬 员工福利低刚性 高刚性薪酬模式p5影响薪酬的因素： 企业因素：财务状况、发展阶段、经营状况、对公平感的追求 职位因素：工作评价、职位说明书 员工因素：绩效、技能、经验、教育训练、潜力、资历与成员资格 环境因素：所属行业、当地生活水平、经济形势、法律政策、劳动力市场供给状况 影响薪酬结构设计的因素： 组织因素：工作设计、组织战略、人力资源政策、 外部因素：文化与风俗习惯、市场竞争压力、政府政策与法律法规内部劳动力市场，把内部外部因素统一起来：组织结构、组织原理雇员的接受程度：决定企业薪酬结构的关键因素薪酬管理：就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配、调整的过程。
（目标和策略了解一下的）薪酬管理的目标：1、建立稳定的员工队伍，吸引高素质人才2、激发员工工作热情，创造高绩效3、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调薪酬管理策略应该注意的点：1、增加薪酬构成中的激励性因素，加大对员工的激励2、提供合适员工需要的福利项目，增加员工的满意度3、采取巧妙的薪酬支付方法，满足员工不同的需要4、应用多种计酬方式，激励不同层次员工 两个因素是相互可以穿插的5、重视对团队的奖励，消除基层员工的不平衡心理6、善用股票奖励形式，强调企业的长期绩效7、进行薪资调查，了解薪资市场价格8、阐述企业的薪酬文化，吸引和留住人才薪酬制度应该遵循以下原则：1、公平性原则：内部公平性、外部公平性、个人公平性2、竞争性原则3、激励性原则4、经济性原则5、合法性原则6、战略性原则薪酬设计原则：制定薪酬原则和策略-工作分析-职位评价-薪酬调查-薪酬定位-薪酬结构设计-薪酬实施与调整（了解）薪酬调查的调查结果会直接影响企业的薪酬管理工作，其在企业中的运用和影响方式大致有三种：1、根据调查收集的有关保障、休假等员工福利信息，制定基本员工福利方案2、根据调查结果，对本企业中类似或相同的职位薪酬进行分析比较，以符合市场的价格3、参考市场调查得出的基准职务工资水平，并根据不同职务在企业中的相对价值，建立本企业的薪酬标准体系第二章供求均衡工资理论：马歇尔认为，工资水平有劳动者要素的均衡价格决定，各种生产要素都可以被视为商品，商品要素收入则表现为这些商品的价格。
劳动人事薪酬管理制度
劳动人事薪酬管理制度一、总则1.1目的和依据该制度的实施依据包括有关劳动法律法规和政府规章、企业章程、劳动合同等有关劳动人事管理方面的法规文件。
1.2适用范围本劳动人事薪酬管理制度适用于本企业所有职工，包括正式员工、临时工以及聘用劳动者。
对于管理层人员和技术人员，可以根据实际情况单独制定薪酬管理制度。
二、人事管理2.1招聘与录用企业进行招聘时，应根据工作岗位的需求制定招聘计划及条件要求。
在录用过程中，应严格按照公平、公正、公开的原则，综合考虑应聘者的能力、经验、背景等因素，录用合适的人员。
2.2岗位设置与职责企业应根据业务需要进行岗位设置，确保各岗位职责明确、合理。
同时，应制定岗位职责表，明确每个岗位的主要职责和工作内容，为员工提供明确的工作标准与责任。
2.3培训与发展企业应制定员工培训计划，在职业发展和技能提升方面给予员工支持和机会。
提供培训的形式可以包括内部培训、外部培训、岗位轮岗等。
三、薪酬管理3.1薪酬体系企业应建立完善的薪酬体系，确定薪酬结构和薪酬分配原则。
薪酬体系应包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等，根据员工的工作成果和能力进行差异化激励。
3.2薪酬制定薪酬制定应遵循公平、公正、合理的原则，考虑员工的工作责任与贡献、工作水平和岗位要求等因素。
企业可根据市场薪酬情况、岗位紧缺度、员工绩效等因素，制定相应的薪酬制度。
3.3绩效管理企业应建立健全的绩效管理制度，通过设定明确的绩效目标、定期评估员工绩效，及时进行奖励和激励。
绩效评估应以客观事实为依据，综合考虑员工的工作成果、工作态度和岗位要求，确保绩效评估结果的公正性和准确性。
四、薪酬福利4.1基本工资企业应按照岗位要求和市场薪酬水平，确定员工的基本工资。
基本工资应根据员工的工作年限、工作能力和岗位级别等因素进行调整。
4.2绩效奖金企业应根据员工的绩效和贡献，设立绩效奖金制度。
绩效奖金可以通过个人奖金、团队奖金等形式发放，激励员工的工作动力。
人力资源部门的员工薪资调整流程案例
人力资源部门的员工薪资调整流程案例薪资调整是人力资源管理中重要的一环，对于企业来说，合理的薪资调整可以激发员工的积极性和工作动力，进而提高绩效和增加员工的工作满意度。
本文将以某公司人力资源部门的员工薪资调整流程为例，探讨薪资调整的具体步骤和注意事项。
一、背景介绍某公司是一家大型制造业企业，拥有2000名员工，人力资源部门负责管理员工的薪资调整事宜。
在制定员工薪资调整流程时，人力资源部门需要考虑公司的经济状况、市场行情以及员工的绩效表现等综合因素。
二、薪资调整的准备工作1. 收集员工绩效数据：人力资源部门需要定期与各部门负责人合作，收集员工的绩效数据，包括工作任务完成情况、工作质量、工作态度等方面的评估数据。
2. 研究市场行情：人力资源部门需要了解同行业企业的薪资水平和薪资调整趋势，以此作为参考依据，确保员工薪资调整的公平合理。
3. 分析公司经济状况：人力资源部门需要分析公司的财务数据，评估公司的经济状况，确保员工薪资调整的可行性。
三、薪资调整的程序1. 制定薪资调整计划：人力资源部门根据员工绩效数据、市场行情和公司经济状况，制定员工薪资调整计划，并与高层管理人员进行沟通和确认。
2. 与部门负责人沟通：人力资源部门与各部门负责人开会，对各部门员工的薪资调整情况进行沟通，了解各部门的意见和建议，并最终确定薪资调整方案。
3. 通知和反馈：人力资源部门向员工发出通知，告知他们的薪资调整情况，并及时反馈员工的疑问和关切。
同时，要注意保护员工的隐私，确保薪资信息的机密性。
4. 调整薪资档次：根据薪资调整计划，人力资源部门相应地调整员工的薪资档次，确保员工的薪资水平与绩效相匹配。
四、薪资调整的注意事项1. 公平合理：薪资调整要公平合理，不能存在性别、种族或其他非工作相关因素的歧视。
2. 绩效导向：薪资调整应该以绩效为导向，优秀的员工应该得到更高的薪资奖励，以激发员工的工作积极性。
3. 保密性：薪资信息是敏感的，人力资源部门要确保员工薪资信息的保密性，避免造成不必要的纠纷和不满。
浅谈人力资源中的薪酬管理
浅谈人力资源中的薪酬管理随着全球化市场经济与知识经济的不断发展，人力资源已成为现代企业的战略性资源，是企业发展的关键性因素，尤其是其中的人力资本对获取企业竞争优势提升企业竞争力的作用日益突显。
而薪酬作为一种重要的管理工具，如何发挥它对人力资本的有效激励对于企业来说则意义深远。
其中的薪酬管理体系是企业吸引人才、留住人才的关键，可以说薪酬管理机制运行的好坏在一定程度上决定着企业的兴与衰。
我国的企业由于受历史等因素的影响造成对薪酬从认识上到设置、定位、结构等各方面均存在着差异。
本文主要揭示了我国企业薪酬管理方面存在的普遍性问题，并充分挖掘其深层次的原因，针对其问题及原因，提出了企业在设计薪酬体系时的一般策略，并就我国企业的薪酬管理提出了一些思路与对策。
关键词：人力资源薪酬薪酬管理目录引言1一、薪酬管理的相关理论 1（一）薪酬的概念 1（二）薪酬的功能 11.薪酬对员工的功能12.薪酬对企业的功能23.薪酬对社会的功能24.薪酬管理的含义与内容2（三）薪酬的影响因素 31.内部因素对薪酬的影响32.个人因素对薪酬的影响33.外部因素对薪酬的影响4二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题 4（一）政府过多干预企业的薪酬管理 5（二）严重的平均主义倾向 51.企业经营者收入普遍存在平均主义倾向52.企业员工之间薪酬水平平均5(三)企业经营管理者激励与约束机制不健全5（四）福利设计缺乏弹性 5（五）薪酬水平与外部市场不均衡 6三、我国企业薪酬管理产生的原因 6（一）企业尚未成为自主分配的主体 6（二）薪酬管理上技术上的失误 6（三）薪酬管理配套措施建设滞后 6四、我国企业加强薪酬管理的对策7（一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境7（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系7（三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制7（四）促进福利政策设计的人本化8（五）以职位评价系统为基础。
实现薪酬分配的公平、科学8结论8引言薪酬管理不仅是人力资源管理的核心内容之一，更是企业管理的核心内容之一。
人力资源服务有限公司的薪酬绩效管理制度
人力资源服务有限公司的薪酬绩效管理制度一、总则为了有效激励员工的工作积极性和创造性，提高公司的整体绩效和竞争力，特制定本薪酬绩效管理制度。
本制度适用于公司全体员工。
二、薪酬体系（一）薪酬构成员工薪酬由基本工资、绩效工资、津贴补贴和奖金四部分构成。
1、基本工资：根据员工的岗位、学历、工作经验等因素确定，为员工提供稳定的收入保障。
2、绩效工资：根据员工的工作表现和业绩完成情况进行考核发放，旨在激励员工提升工作绩效。
3、津贴补贴：包括交通补贴、通讯补贴、住房补贴等，根据公司相关规定和员工实际情况发放。
4、奖金：包括年终奖金、特别贡献奖金等，根据公司的盈利情况和员工的突出表现发放。
（二）薪酬调整1、定期调整：公司每年根据市场薪酬水平和公司经营状况，对员工薪酬进行整体评估和调整。
2、不定期调整：员工因工作表现出色、职位晋升或其他特殊情况，可申请薪酬调整，经公司审批后执行。
三、绩效考核体系（一）考核原则1、公平、公正、公开原则：确保考核标准明确、考核过程透明、考核结果公正。
2、定量与定性相结合原则：以量化指标为主，同时结合定性评价，全面评估员工绩效。
3、多角度考核原则：采用上级评价、同事评价、客户评价等多维度的考核方式，确保考核结果的客观性和准确性。
（二）考核周期1、月度考核：主要针对基层员工，重点考核工作任务完成情况和工作态度。
2、季度考核：适用于中层管理人员，除工作任务完成情况外，还包括团队管理能力和部门协作情况等方面的考核。
3、年度考核：涵盖全体员工，对全年工作表现进行综合评估，作为薪酬调整、职位晋升和奖金发放的重要依据。
（三）考核内容1、工作业绩：根据员工的岗位职责和工作目标，考核其工作任务的完成数量、质量和效率。
2、工作能力：评估员工的专业知识、技能水平、沟通能力、团队协作能力等。
3、工作态度：包括工作积极性、责任心、敬业精神、遵守公司规章制度等方面。
（四）考核结果应用1、绩效工资发放：根据考核结果确定绩效工资的发放比例。
人力资源的薪酬与激励概述
局限性
只关注员工对新知识新技能的学习、创造，忽视员工对已有知识的保持和再利用，从而导致当员工更加重视短期收入最大化时，知识工资激励性不强。无法保证员工所学到的新知识或新技能被有效地运用到工作中去，带来企业绩效水平的提高，而企业为实行知识工资计划所投入的大量培训费用得不到补偿，可能带来企业短期成本的上升。
具体做法是： 对刚参加工作的职工，先支付一定的基础工资，作为起点工资。随着职工所掌握的知识和技术的增多其工资也会逐渐增多。职工学习和掌握知识、新技术的顺序不受限制，所学习和掌握的知识和技术也不一定是目前岗位所需要的。本质： 奖励员工做出工作贡献的潜能，而业绩工资是对员工实际贡献的奖励。——是用来奖励员工可以应用到工作中提高生产力的技术和知识的范围、深度和种类
（二）工资、奖金及福利
工资： 根据劳动者所提供的劳动数量和质量，按照事先规定的标准给付劳动者的劳动报酬，也就是劳动的价格。
典型工资类型及特征
工资类型
分配原则
特点
优点
缺点
绩效工资
根据员工近期绩效
工资与绩效直接挂钩
激励效果明显
易助长员工短期行为
技能工资
根据工作能力确定
以知识工资为核心的薪酬体系的结构
1、基本工资2、知识工资 3、福利报酬 4、长期报酬
（二）工资、奖金及福利
2、奖金及其特点： 奖金: 也称奖励工资，是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。 奖金的发放可以根据个人的工作业绩评定，也可以根据部门和企业的效益来评定。
某生产企业深度技能薪资方案
技能种类
技 能 水 平
原料处理
配制
灌装
人力资源部门的员工薪资调整流程案例分析
人力资源部门的员工薪资调整流程案例分析标题：人力资源部门的员工薪资调整流程案例分析正文：随着企业的发展和员工的贡献增加，薪资调整成为人力资源部门重要的一项工作。
本文将通过一个薪资调整流程的案例分析，探讨人力资源部门如何高效、准确地进行员工薪资调整。
一、背景介绍在任何组织中，薪资是激励员工的重要手段之一。
在该案例中，某公司的人力资源部门决定对员工进行薪资调整，以反映他们的贡献和市场价值。
调整的目的是激励员工的工作动力，提高员工满意度和团队凝聚力。
二、薪资调整流程1. 收集数据：首先，人力资源部门需要收集员工的相关数据，包括职位级别、绩效评估结果、市场薪酬等。
这些数据将为薪资调整提供依据和参考。
2. 数据分析和比较：人力资源部门将根据收集到的数据，进行分析和比较。
通过分析员工的绩效表现和市场薪酬水平，确定哪些员工有资格获得薪资调整。
3. 制定薪资调整计划：根据数据分析结果，人力资源部门制定薪资调整计划。
计划中应明确薪资的调整幅度、调整的频率以及调整的方式，确保薪资调整公正、透明。
4. 与员工沟通：人力资源部门与员工进行沟通，将薪资调整计划的内容、原因和期望效果等向他们解释清楚。
同时，也要倾听员工的意见和反馈，以确保他们的参与感和了解度。
5. 实施薪资调整：人力资源部门根据沟通和反馈结果，正式实施薪资调整。
调整后的薪资应及时调整并告知员工，确保薪资的准确性和透明度。
6. 监测和评估：薪资调整后，人力资源部门应对调整效果进行监测和评估。
通过收集员工的反馈和绩效数据，评估调整对员工激励和满意度的影响，根据需要进行进一步的调整和改进。
三、案例分析在某公司的薪资调整案例中，人力资源部门根据员工的职位级别和绩效评估结果制定了不同幅度的薪资调整方案。
通过与员工进行沟通和反馈，大部分员工对调整方案表示满意，认为薪资调整公正，并且能够更好地激励他们的工作动力。
部分员工对调整结果提出了一些意见和建议，人力资源部门据此进行了进一步的改进。
全面薪酬管理 Microsoft Word 文档
了一个最重要管理原则——“融合原则”员工个人目标与组织目标融合，这是建立全面薪酬管理体系理论平台，它使薪酬体系能更好地与员工达成共识，构建沟通渠道。
(2)奥尔德弗ERG理论。
生存需要与人们基本物质生存需要有关，它包括马斯洛提出生理和安全需要。
第二种需要是相互关系需要，即指人们对于保持重要人际关系要求。
这种社会和地位需要满足是在与其他需要相互作用中达成，它们与马斯洛社会需要和自尊需要分类中外在部分是相对应。
最后，奥尔德弗把成长发展需要独立出来，它表示个人谋求发展内在愿望，包括马斯洛自尊需要分类中内在部分和自我实现层次中所包含特征。
奥尔德弗“ERG”理论表明了：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要满足受到抑制话，那么人们对较低层次需要渴望会变得更加强烈。
(3)目标管理思想。
①企业任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标实现；②目标管理是一种程序，使一个组织中上下级管理人员共同来制定共同目标，确定彼此成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献准则；③每个企业管理人员或工人分目标就是企业总目标对他要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标贡献；④管理人员和员工是靠目标来管理，由所要达到目标为依据，进行自我指挥，自我控制，而不是由他上级来指挥和控制；⑤企业管理人员对下级进行考核和奖罚也是依据这些分目标。
(4)公平理论。
员工工作动机，不仅受其所得绝对报酬影响，而且受到相对报酬影响。
即一个人不仅关心自己所得绝对值(自己收入与他人收入比例)，全面薪酬管理体系设计定要注重协调、和谐，让员工和员工之间、组织与员工之间、管理者与员工之间保持和谐工作关系。
2.全面薪酬管理体系主要内容全面薪酬管理体系不仅能够提高薪酬质量。
同时，由于它扩大了薪酬内容，通过经济和非经济手段帮助企业与员工之间建立起伙伴关系，并让员工之前所未有地享受到了个性化薪酬制度所带来愉悦。
薪酬管理-如何报偿人力资源
第九章 薪酬管理
22
关于工资水平的战略性决策
• 工资水平决策的三种选择：
1、W > W平 2、W = W平 3、W < W平
• 不同决策选择各有利弊
• 取决于企业所面临的市场竞争环境
• 效率工资理论（efficiency wage theory)
第九章 薪酬管理
23
工资水平与企业生命周期
• 开创/进入阶段 • 成长阶段 • 成熟阶段 • 稳定阶段 • 衰退阶段 • 再次创新阶段
第九章 薪酬管理
45
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2220.1 1.22Sun day , November 22, 2020
•
天生我材必有用，千金散尽还复来。0 2:09:18 02:09:1 802:09 11/22/2 020 2:09:18 AM
• 不是毫无限制地选择 • 通常的做法：
– 为每个员工设定一个福利限额， – 在福利清单上显示每个福利项目的金额， – 在限额之内选择自己的套餐。
第九章 薪酬管理
41
弹性福利制的类型
1. 附加型 2. 核心加选择性 3. 弹性支用账户 4. 套餐 5. 选高择低型
第九章 薪酬管理
42
弹性福利制的利弊
• 哪些因素将影响员工的薪酬？哪些因素决定员 工对于薪酬的满意度？
• 工资高与低的标准是什么？
• 确定某个工作重要与否的标准是什么？
• 企业到底应该如何确定员工的工资和福利？
• 什么样的工资制度适合我的企业？
• 非货币报酬的作用到底有多大？
• 薪酬策略如何同企业不同发展阶段和不同战略 相匹配？
第九章 薪酬管理
人力资源管理中的薪酬管理有哪些方法
人力资源管理中的薪酬管理有哪些方法在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
而薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，对于吸引、激励和保留优秀人才起着至关重要的作用。
合理的薪酬管理不仅能够提高员工的工作积极性和满意度，还能够增强企业的竞争力和盈利能力。
那么，人力资源管理中的薪酬管理究竟有哪些方法呢？一、职位评估法职位评估是薪酬管理的基础，它通过对企业内部各个职位的相对价值进行评估，为确定薪酬水平提供依据。
常见的职位评估方法包括排序法、分类法、因素比较法和点数法等。
排序法是一种简单直观的方法，将企业内的职位按照重要程度从高到低进行排列。
这种方法操作简便，但准确性相对较低。
分类法将职位划分为不同的类别和等级，每个等级对应一定的薪酬范围。
它适用于职位数量较多、工作性质差异较大的企业。
因素比较法选择若干关键因素，并将每个职位在这些因素上的表现与标准职位进行比较，从而确定职位的相对价值。
点数法则是将职位的各项因素进行量化打分，然后根据总点数确定职位的等级和薪酬水平。
点数法相对较为科学和精确，但操作过程较为复杂。
二、市场调查法了解同行业、同地区其他企业的薪酬水平，对于制定合理的薪酬策略至关重要。
通过市场调查，可以获取有关薪酬结构、薪酬水平、福利政策等方面的信息，从而使企业的薪酬具有竞争力。
在进行市场调查时，可以选择委托专业机构进行调查，也可以通过自行收集信息、与同行交流等方式获取数据。
需要注意的是，市场调查的数据应具有可靠性和时效性，并且要结合企业自身的实际情况进行分析和应用。
三、绩效薪酬法绩效薪酬是将员工的薪酬与个人或团队的工作绩效挂钩，以激励员工提高工作绩效。
常见的绩效薪酬形式包括绩效奖金、绩效工资、股票期权等。
绩效奖金是根据员工的工作业绩一次性发放的奖励，具有较强的激励性。
绩效工资则是将员工的部分工资与绩效挂钩，定期进行考核和发放。
股票期权则是给予员工在未来一定时期内以特定价格购买公司股票的权利，能够激励员工为公司的长期发展努力工作。
人力资源管理中的员工福利与补偿
人力资源管理中的员工福利与补偿随着社会的发展和经济的进步，人力资源管理在企业中扮演着越来越重要的角色。
而员工福利与补偿作为人力资源管理的重要组成部分，对于提高员工的工作积极性和凝聚力起着至关重要的作用。
本文将就员工福利与补偿的重要性和实施方法进行探讨。
首先，员工福利与补偿对于企业来说是至关重要的，它直接关系到员工的工作满意度和离职率。
在一个有良好福利制度的企业中，员工会感受到企业的关怀和重视，从而增强对企业的归属感和忠诚度。
相反，如果一个企业没有合理的福利制度，员工们会感到失落和不满，甚至产生流失的念头。
因此，合理的员工福利制度不仅能提高员工的工作积极性和幸福感，还能减少企业的人力资源成本。
那么，怎样实施良好的员工福利与补偿呢？首先，企业可以开展员工需求调研，了解员工对福利与补偿的期望和需求。
在制定福利政策时，要根据员工的实际需求，确保福利的有效性和合理性。
例如，一些员工可能更看重工作生活平衡，对于弹性工作时间和家庭假期有更高的要求；而另一些员工可能更关注薪资福利，希望享受丰厚的绩效奖金和职业发展机会。
因此，企业在制定福利政策时应综合考虑员工的不同需求，制定个性化的福利方案。
其次，企业可以采取多样化的员工福利和补偿措施，以满足员工的不同需求。
除了传统的薪酬福利外，企业还可以提供一系列非物质性福利，如健康保障、员工培训和发展计划、员工关怀和激励活动等。
这些福利项目能够更好地满足员工的多样化需求，并提高员工的满意度和忠诚度。
此外，企业应重视员工绩效考核和薪酬激励机制，以公平合理的方式激励员工的工作表现。
通过建立科学的绩效评价体系，能够准确衡量员工的贡献和表现，并根据绩效结果提供合理的薪酬激励。
这样不仅能够激发员工的工作热情和积极性，还能实现员工薪酬和企业业绩的良性循环。
最后，企业要加强员工福利与补偿政策的宣传和培训，确保员工全面了解福利政策和权益。
企业可以通过内部媒体、员工手册和定期培训等渠道，向员工传递福利政策的信息，并及时解答员工的疑问和需求。
人力资源工资与奖酬结构及管理办法
工资与奖酬结构及管理办法1.总则1.1 为了加强公司的内部管理，促进工作质量，提高工作效率，激发员工工作热情，促进企业发展，提高企业竞争能力，公司实行以工作绩效目标考核和业务利润提成的分配制度，制定本办法。
1.2 本办法以绩效挂钩、按效取酬、多利多得、激励开拓为原则，本办法适用于公司北京和下派企业在职员工的工资与奖酬。
公司高级管理人员、专业技术人员、项目特殊需要的人员，以及非全职员工的工资与奖酬，由公司参考本办法，按与其协定的标准执行。
2.员工工资结构2.1公司工资制定按照职位级别进行划分，如下：2.1.1高级管理层:负责公司全面的管理（涉及公司的人事、财务、项目）,并参与公司发展战略实施的领导人员;2.1.2经理层：负责公司相关部门的综合管理和制度制定的工作人员；2.1.3业务技术层：负责公司业务及项目技术等专业的工作人员；2.1.4职能管理层：负责公司行政、财务、人事、后勤等部门事务的工作人员;2.1.5一般员工:在公司各部门中,承担基础工作职责的工作人员。
2.2 公司员工工资分为基本工资（基础工资+岗位工资）、绩效工资、奖金、工龄工资、福利、津贴。
2.2.1基础工资:保障员工的基本生活开支，不低于北京市最低生活保障作为设置依据。
2.2.2岗位工资:根据员工所从事的岗位不同、级别不同、工作性质不同而设定的工资报酬。
公司每年进行年度考评，由总经理、主管领导参评，按照考评结果评定职位级别进行岗位工资调整。
2.2.3绩效工资:根据员工的日常表现、工作业绩，公司规定时间内进行综合考评，由考评结果设定的工资报酬。
2.2.4奖金：分为团队业绩奖、个人业绩奖、年终奖。
公司项目团队或个人在工作中表现突出，超额完成工作任务，公司根据完成情况给予奖励。
年终奖是公司根据整年经营发展情况，对在职员工全年的工作业绩做出考评后，给予的年终奖励。
高管人员的奖金，以之前双方协商的办法实行。
2.2.5工龄工资：按照员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期稳定的为企业工作。
企业人力资源薪酬管理流程
【Word版，可自由编辑！】薪酬管理薪酬管理中的若干重要决策：①薪酬体系决策:任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础②薪酬水平决策:薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。
③薪酬结构决策:薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。
④薪酬管理政策决策:主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题第一章：薪酬管理总论1.报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。
2.薪酬：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的直接货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。
3.报酬与薪酬的区别：（理解）薪酬——报酬体系中经济性报酬中的直接货币性收入=基本薪酬+可变薪酬总薪酬——报酬体系中的经济性报酬=基本薪酬+可变薪酬+福利4.总薪酬的构成基本薪酬+可变薪酬+间接报酬（福利服务）+其他报酬形式5.基本薪酬含义：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的工作技能或者能力而向员工支付的相对稳定的报酬6.绩效加薪与可变薪酬的区别：①时间上：绩效加薪：对员工过去绩效进行的奖励，无事前协商或沟通可变薪酬：以鼓励员工未来工作业绩为目的，事先约定②积累性上：绩效加薪：基本薪酬增加，一旦增加永久增加，有累计性可变薪酬：某一个绩效周期，不存在积累性，具有灵活性7.间接薪酬的特征①支付方式不同：实物或延期支付，可避税降低成本，有保障作用②有固定成本特征：与工作时间、绩效无直接关系8.薪酬管理⑴含义：一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式这样一个过程。
⑵目标：①合法性：国家的相关法律规定②有效性：是否有效的促进组织目标的实现③公平性：员工对公正性的看法，内部、外部公平性⑶薪酬管理的公平性要求①外部竞争性或外部公平性②内部公平性或内部一致性③绩效报酬的公平性④薪酬管理过程的公平性第二章薪酬的战略性管理1.战略性薪酬体系建立的步骤：①评价影响薪酬的环境因素（内部、外部）②制定战略薪酬决策③执行薪酬战略④再评价薪酬系统的匹配性2.不同企业战略（公司战略）对应的薪酬战略3.不同竞争战略对应的薪酬战略4.传统薪酬的内涵（理解）：基本薪酬——比重大，且划分等级多加薪——依靠晋升、绩效加薪或生活成本加薪，但比重较小可变薪酬——大部分员工不参与奖金计划福利——起初比重小，逐渐提高，但缺乏有效管理5.全面薪酬战略的基本内涵基本薪酬：与竞争性劳动力市场保持一致可变薪酬：加大比重福利：针对企业实际，创新有效使用福利计划6.全面报酬战略的类型——美国全面报酬学会提出5个维度：薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展机会第三章职位薪资体系1.职位薪资体系的含义：首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度.2.职位薪资体系设计的基本流程：组织结构分析→职位分析→职位描述→职位评价→职位等级3.职位分析的结果：职位描述、职位规范4.现代意义上的职位分析始于20世纪初的科学管理之父弗雷德里克?泰勒的动作研究和时间研究。